【正文】 ”收有眾多知名人士。有人把麥肯錫比做一所學校，離開麥肯錫被稱作畢業(yè)?！薄　〉谌m然沒有競爭壓力，仍會有人因為各種原因離開公司，但麥肯錫從不把離開的人看作失敗者，反而會為他們提供幫助，甚至會幫他們推薦去處。這并不是愚蠢的做法，而是我們長期的戰(zhàn)略眼光，只要能使客戶的價值最大化，自然我們就獲得更多項目?！胞溈襄a的財務歷來相當穩(wěn)健，幾乎沒有財務壓力，麥肯錫把財務業(yè)績看作自然的回報，而不是刻意追求的目標。在為客戶服務時，如果咨詢顧問缺乏某些相關知識或想了解情況，他可以請求德國或美國的同事一起為客戶服務。麥肯錫的管理是全球一體化的合伙人制度，麥肯錫全球只有一個利潤中心，這最大限度地促進了全球范圍的合作。一般來講，在麥肯錫公司，每六個咨詢顧問中會產(chǎn)生一個董事合伙人，幾乎一半以上的董事都在至少兩個以上的國家或地區(qū)工作過相當長時間，當然，這也意味著平均每年在每六個咨詢顧問當中也會有一個離開麥肯錫。具體做法有四條：　　首先，麥肯錫內部有一個稱之為“ｕｐ ｏｒ ｏｕｔ”（不晉則退）的機制，每一個咨詢顧問每隔兩三年都要有一個新的發(fā)展臺階，這樣才能不斷使人才往更高的階段去發(fā)展?！焙唵蔚卣f，客戶和人才是麥肯錫公司的兩大使命。每一個麥肯錫人都為在這樣的公司中工作感到驕傲。　　最佳職業(yè)發(fā)展的平臺　　麥肯錫是全球公認的在人力資源開發(fā)培養(yǎng)方面做得最優(yōu)秀的公司之一?？鐕镜墓芾矸椒ê褪侄闻c國內企業(yè)不同，因此中國企業(yè)不僅要考慮其在海外本土化管理等問題，還要提高其技術開發(fā)能力，增強渠道影響能力等。麥肯錫會幫助中國企業(yè)考慮兼并收購的機會并進行有效實施，比如幫助企業(yè)解決兼并收購的條款制定、合并后的管理團隊建立、組織架構搭建以及指標確立等方面的工作。其中，第一步是戰(zhàn)略層面的問題，調研分析的成分多，后兩方面實際操作的工作多一些，只有將理論和操作緊密結合，才有可能把事情做成。中國企業(yè)如何利用自身特殊的優(yōu)勢來獲取這些機會？張曦軻認為，雖然大的方向很明顯，但真正捕捉機會還是不容易的，企業(yè)不但要加強參與國際競爭的意愿，要有相對強的國際溝通水平，還要有廣泛的關系網(wǎng)絡。麥肯錫全球董事合伙人、上海分公司總經(jīng)理張曦軻先生介紹說，隨著中國企業(yè)所處階段的不斷演進，麥肯錫每年為它們提供的咨詢服務也有不同側重，2003年，麥肯錫做得更多的是，幫助中國的企業(yè)捕捉海外市場機會，其中包括兩方面的創(chuàng)新工作：第一，充分利用當前世界產(chǎn)業(yè)轉移的機會，幫助中國企業(yè)成為“世界工廠”；第二，幫助一些已經(jīng)具備核心競爭能力的中國企業(yè)走向世界，成為真正的跨國公司。此外，麥肯錫還率先在中國出版管理書籍和刊物，包括中文版的《麥肯錫高層管理論叢》，積極傳播、交流最新的管理思想以及管理的一些核心理念。作為率先把高層管理咨詢理念引入中國的國際知名管理咨詢公司，在過去十年中，麥肯錫在管理咨詢業(yè)務方面創(chuàng)造了多個“第一”。中國分配力量比較：麥肯錫中國的十年之變　　　記得去年10月在麥肯錫于中國大陸開展業(yè)務十周年慶典之際，麥肯錫大中華地區(qū)董事長兼總經(jīng)理歐高敦在總結回顧時說：“在中國的管理咨詢領域，麥肯錫始終立足本土，促進創(chuàng)新變革。247。247。247。247。247。247。247。247。247。247。247。247。247。247。麥肯錫、波士頓、貝恩三大咨詢公司咨詢服務模式比較在全球戰(zhàn)略咨詢公司中，麥肯錫、波士頓和貝恩三大公司可謂各領風騷。其咨詢業(yè)務80年代便進入中國，20多年過去了，雖然在市場競爭中也出現(xiàn)過一些失誤，但其完善的咨詢服務模式還依然在咨詢界得到普遍承認。247。247。247。247。247。247。247。247。247。247。247。247。247。247?！?　　立足本土、創(chuàng)新變革是麥肯錫的主旋律。麥肯錫第一個為領先的大型中國企業(yè)服務，幫助企業(yè)創(chuàng)造價值；第一個協(xié)助領先的大型中國企業(yè)建立現(xiàn)代化企業(yè)制度并進入國際資本市場；麥肯錫在中國積極培育本土人才，秉承以人為本的原則，第一個在中國擁有超過10名董事；第一個擁有本土董事；第一個在國內著名高等學府招聘本土優(yōu)秀人才，并為他們的海外深造提供支持?！　I(yè)務創(chuàng)新　　十年前，中國企業(yè)紛紛開始轉制和轉型，現(xiàn)在已經(jīng)逐漸適應了市場環(huán)境，在具備了一定的競爭力后，中國企業(yè)正在進入更高一層次的競爭，甚至開始參與國際競爭。20世紀以來，世界范圍內的產(chǎn)業(yè)轉移共有四次，最早是從歐洲向美國轉移，后來又向日韓和亞洲四小龍轉移，近兩年，世界生產(chǎn)制造又一次向中國大陸和印度等低成本國家轉移。麥肯錫可以從三個方面幫助中國的企業(yè)：首先，幫助企業(yè)明確目標，明確工作重點，是圍繞美國的產(chǎn)業(yè)轉移還是其他國家的產(chǎn)業(yè)轉移，幫助它們認識自己的核心競爭能力以及所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模和效益；其次，利用麥肯錫的全球資源和客戶網(wǎng)絡，幫助中國企業(yè)尋找、聯(lián)系戰(zhàn)略合作伙伴或戰(zhàn)略投資者并協(xié)助溝通，使合作邁出實質性的一步；第三，幫助國內企業(yè)改善運營，提高自身競爭能力，比如通過精益生產(chǎn)或者管理改進，降低廢品率、提高交貨時間、實現(xiàn)集中采購等，以適應“世界工廠”的需求?！　≈袊F(xiàn)在有少數(shù)優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)具備核心競爭能力，它們的產(chǎn)品、品牌和技術能力都已經(jīng)具有一定的國際競爭力，如何走出國門，成為真正的跨國公司？這時候，麥肯錫首先幫助這些企業(yè)明確海外拓展戰(zhàn)略，確定哪些市場是主要市場，采用何種渠道進入，是通過購買海外企業(yè)、自創(chuàng)品牌還是買他人的品牌進入？一般來講，海外兼并收購是拓展海外市場的捷徑，但成功率不高，關鍵是執(zhí)行問題。此外，麥肯錫還會幫助企業(yè)在某些專業(yè)領域提高技能。　　據(jù)估計，幫助中國企業(yè)捕捉海外市場機會這類咨詢業(yè)務占2003年麥肯錫中國所有業(yè)務量的15％左右，張曦軻認為，未來幾年中，這個比例將來會越來越大。在《財富》雜志每年公布的全球領先的商學院ＭＢＡ學生畢業(yè)后最想去工作的公司的調查結果中，麥肯錫連續(xù)八年排名第一。　　“幫助客戶在經(jīng)營業(yè)績上取得顯著、持久和實質的提高，并建立一個能夠吸引、培養(yǎng)、激勵和保留優(yōu)秀人才的精英公司。張曦軻介紹說，在人才方面，麥肯錫提出“以人為本的精英之治”，即強調精英、優(yōu)秀、突出人才，任人唯賢而不是論資排輩?！　臉I(yè)務脈絡來看，麥肯錫最基層的是市場分析員（一般是本科畢業(yè)生），然后是咨詢顧問（初進公司的ＭＢＡ、碩士或博士）、項目經(jīng)理（包括資深咨詢顧問）、副董事（相當于正在培訓中的董事合伙人），直到董事合伙人，一個咨詢顧問走到董事合伙 人要經(jīng)過6－8年的時間?！　〉诙?，麥肯錫著重團隊合作而不是殘酷的競爭，提升或離開并沒有名額限制，完全在于個人，只要達到標準了就可以提升，離開也不是競爭形成的，而是因為外部機會更好或者因為不能適應更高要求的角色。在麥肯錫有很多工作小組在跨時空工作，通過內部網(wǎng)絡可以查詢每個人的專長、可以共享的行業(yè)研究成果等，年輕的咨詢顧問可以隨時拿起電