【正文】 一大半兒，其他分公司就開始心里不平衡了，所以，設(shè)置機(jī)構(gòu)要考慮到平衡，要有助于穩(wěn)定大局。有時(shí)，由于考慮不周，新的部門與原有的部門在某些職能上有所重疊，結(jié)果，必然發(fā)生矛盾。 機(jī)構(gòu)設(shè)置的判斷： 有助于填補(bǔ)漏洞原則：“機(jī)構(gòu)設(shè)置”常用的判斷原則之一。我們應(yīng)當(dāng)注意，這個(gè)部門實(shí)際上是老板的單方面化身，不是一個(gè)真正的管理部門。事實(shí)上，管理的經(jīng)緯分工不一定象我說的這樣嚴(yán)格，不過，機(jī)構(gòu)設(shè)置一定要在公司管理的“經(jīng)緯”交叉點(diǎn)上，不然，就會形成這樣的尷尬局面：有一條線與這個(gè)機(jī)構(gòu)沒有關(guān)系，有一半兒管理活動(dòng)不能參與，不能參加正常的企業(yè)管理生活。 水平定位：第三，還要進(jìn)行“水平定位”，所謂“水平定位”就是在各個(gè)部門之間的橫向聯(lián)系之中，確定這個(gè)新機(jī)構(gòu)處于什么樣的位置，發(fā)揮什么樣的職能，完成什么樣的任務(wù)。有時(shí)對核心產(chǎn)業(yè)采取一種管理模式，對邊緣產(chǎn)業(yè)采取另一種管理模式。企業(yè)管理模式有“直線制”、“職能制”、“直線職能制”、“事業(yè)部制”、“矩陣式”、“控股型”、“網(wǎng)絡(luò)型”等等，究竟選擇哪個(gè)模式，要根據(jù)自己的企業(yè)綜合情況來確定。通過“結(jié)構(gòu)定模”，我們知道了這個(gè)新設(shè)立的部門應(yīng)當(dāng)在什么框架下，應(yīng)當(dāng)遵循什么樣總體原則；通過“垂直定位”，我們知道了這個(gè)新設(shè)立的部門上下關(guān)系是什么樣的，上級和下級部門如何和這個(gè)新設(shè)立的部門處理業(yè)務(wù)關(guān)系；通過“水平定位”，我們知道了這個(gè)新設(shè)立的部門和其他平行部門是什么關(guān)系，其他部門如何和這個(gè)新設(shè)立的部門處理好關(guān)系。管理是三人以上的行為，所以，人要組織起來，組織人就需要組織了，所以，企業(yè)策劃的首要步驟是“機(jī)構(gòu)設(shè)置”——把公司分解成各種既相互配套又相對獨(dú)立的功能性組織，把人力資源分解到企業(yè)內(nèi)的功能性組織中去。 七、 企業(yè)管理策劃實(shí)操：以上通過學(xué)習(xí)：企業(yè)管理的基本知識，企業(yè)管理策劃的目的與主要任務(wù)，企業(yè)管理策劃應(yīng)注意的主要問題，企業(yè)管理策劃五大判斷專則，企業(yè)管理策劃八大創(chuàng)新通用方法，我們已基本具備了企業(yè)管理策劃的基本知識。 制 度： 嚴(yán)格與寬松。 崗 位： 合并與分立。 面判斷：部門或崗位之間的縱橫連接過程中是否具有相互“透視”的條件。企業(yè)管理策劃判斷的根本： 點(diǎn)判斷：部門或崗位職責(zé)的必要性和充分性，部門或崗位標(biāo)準(zhǔn)是否符合執(zhí)行決策的要求，連接是否足夠具體。 崗位上的人必須聯(lián)合起來才能完成單個(gè)人不能完成的任務(wù)，需要把崗位之間的關(guān)系搞清楚，所以，管理策劃的第四個(gè)步驟是“業(yè)務(wù)流程”——確定各個(gè)崗位之間的關(guān)系。 有了崗位，就得有人在崗位，不是所有的人都適合所有的崗位工作的，所以，要有崗位標(biāo)準(zhǔn)，在標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)下，人才能發(fā)現(xiàn)最適合自己能力的崗位，管理者才能選擇最合適的人落實(shí)到崗位上去。有了崗位，人就能各就其位。管理是三人以上的行為，所以，人要組織起來，組織人就需要組織了，所以，企業(yè)策劃的首要步驟是“機(jī)構(gòu)設(shè)置”——把公司分解成各種既相互配套又相對獨(dú)立的功能性組織，把人力資源分解到企業(yè)內(nèi)的功能性組織中去。 管理可整理成五個(gè)步驟：機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)置、崗位標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程、制度保障。就像下圍棋一樣，不爭一時(shí)一地，要大膽地對事業(yè)進(jìn)行舍取，靠正確地把握全局來取勝，所以，對大企業(yè)來說“取舍”是管理的重點(diǎn)六、企業(yè)管理策劃的主要步驟管理策劃整理方向：和其他領(lǐng)域的策劃思維一樣，管理策劃同樣要進(jìn)行整理、判斷、創(chuàng)新。 “中型企業(yè)下象棋”，中型企業(yè)往往是那些有了穩(wěn)定的經(jīng)營領(lǐng)域，競爭對手相對確定了，你在本地區(qū)本行業(yè)的地位也相對確定下來了，你的管理行為就如同下象棋一樣，你的管理制度好比一張棋盤，你的員工就好比是棋子，每個(gè)人走路的方式都需要規(guī)定出來，并且，車、馬、炮要相互協(xié)調(diào)，任何一個(gè)人前進(jìn)或后退一步，其他人的位置都要有所改變、有所策應(yīng)，所以，中型企業(yè)管理的關(guān)鍵在于“協(xié)調(diào)”。 “小型企業(yè)下跳棋”，一個(gè)小型企業(yè)管理的關(guān)鍵就是一個(gè)“跳”字，不要顧及方方面面，只要獲得市場機(jī)會就是萬歲了，活命要緊。 我們一方面強(qiáng)調(diào)管理出效益，另一方面也要看到，限于精力，管理抓的無所不到的時(shí)候，會限制企業(yè)的發(fā)展。在群起而攻之的情緒之下，老板只好收回了自己的管理要求，而經(jīng)過這么一場反復(fù)，管理的效果還不如從前了。一家公司的總部，一直沒有量化管理，大家沒有任務(wù)指標(biāo)，干好干壞全憑老板的印象。日本人打了珍珠港，美國總統(tǒng)參加二戰(zhàn)的預(yù)謀才能很容易通過國民關(guān)。人家老孫剛剛有病住院，你就發(fā)布一個(gè)請假制度，“連續(xù)請病假多少多少次，給予扣除多少多少薪水”，你讓人家多寒心？精明的老板，總會選擇一個(gè)管理事件，借機(jī)把自己早已經(jīng)起草好的制度公布出來。在我們講“回避法”那一講里，說到人有“三做”，做什么為大，什么時(shí)候做居中，怎么做為末。卡耐基倡導(dǎo)“傾聽”，這種“傾聽”在管理環(huán)境中不應(yīng)當(dāng)是被動(dòng)的、裝樣子的，而是為了落實(shí)管理原則而“傾聽”，作為執(zhí)行者，拿了工資，工資中就包含著你必須全面聽取、理解決策者思想的義務(wù)。什么是職業(yè)經(jīng)理呢？發(fā)現(xiàn)決策有錯(cuò)誤，及時(shí)上報(bào)決策者，在決策者尚未修改決策之前，要不折不扣地繼續(xù)執(zhí)行原來的決策。回到公司總部，李老板重獎(jiǎng)了小劉，卻重罰了王經(jīng)理。一次，李老板對大陸的一宗貿(mào)易作出了錯(cuò)誤的判斷，小劉身臨業(yè)務(wù)第一線，很快發(fā)現(xiàn)了李老板判斷有失誤，就把自己的判斷告訴了王經(jīng)理，王經(jīng)理馬上接受了小劉的意見，并指示小劉按正確的判斷成交。這個(gè)觀點(diǎn)看似一句常識性論調(diào)，但在具體的管理事務(wù)中，這條原則是非同小可的。不過，我現(xiàn)在說這樣大度的話，時(shí)間尚早了一些，十年之后談這個(gè)觀點(diǎn)，也許私營老板們才能體會到讓出“主權(quán)”換取“幸?！钡牡览?。在一次商界朋友聚會上，一位老板望著月亮感嘆：“我多么需要一個(gè)全才的總經(jīng)理！”我告訴他：“你還是收起這顆指望高人之心吧，月球上沒有人！”用二、三流人才組合辦成一流的事業(yè)，這是唯一正確的管理追求。所以，要善于分解一些關(guān)鍵性崗位的職能，最好用普通性人才組合出高復(fù)合崗位，任何人離開公司，公司都能在很短的時(shí)間內(nèi)找到繼任者。一個(gè)屠宰場，要什么高復(fù)合人才？你若注意觀察，就會發(fā)現(xiàn)，收購鵝的環(huán)節(jié)是業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵，驗(yàn)質(zhì)、驗(yàn)量、庫管等全是老板的直接親屬，他們哪里再找這么多適齡親屬？在山東落后的農(nóng)村市場環(huán)境中，你指望靠法制來解決人員的忠心問題，那一定是妄想。有人問，他們?yōu)槭裁床坏饺珖渌胤皆O(shè)屠宰場，把市場做得更大。我說，你很難找到，這么高的復(fù)合度，也許社會還沒有造就出來這樣的人才。所謂高人，就是指高復(fù)合人才。中國早年有許多名牌企業(yè)突然在市場中消失了，除了國家政策和市場大波動(dòng)的原因外，企業(yè)在關(guān)鍵的崗位上用人不當(dāng)?shù)膯栴}是導(dǎo)致企業(yè)夭折的又一個(gè)重要原因。社會輿論總是傾向讓企業(yè)聘用高復(fù)合人才，這在宏觀上無疑是正確的，在企業(yè)長期發(fā)展方面這種倡導(dǎo)也是正確的。用較多的任務(wù)把少數(shù)人驚醒，遠(yuǎn)比用很少的任務(wù)把多數(shù)人養(yǎng)得倦怠要好得多。人有多個(gè)平衡狀態(tài)，有時(shí)工作任務(wù)多一些，會更激發(fā)人的工作熱情。當(dāng)工作任務(wù)完不成的時(shí)候，不要只想增加員工數(shù)量，有的時(shí)候減少一些員工可能反而提高了工作效率。凡是在員工整體精神狀態(tài)都很好的時(shí)候，老板依據(jù)此狀態(tài)做出決策而執(zhí)行的，大多要大打折扣，這是因?yàn)閱T工的狀態(tài)不能總是保持著高昂。如何建立企業(yè)文化這個(gè)問題，后面我們專門講。企業(yè)文化的首要作用在我看來就是一邊兒哄著員工，一邊兒哄著老板，讓大家在為公司業(yè)務(wù)賣力之中都懷著好心情，都能以較強(qiáng)的關(guān)注力做好本職工作。在感受的層面兒，每個(gè)人都留著小孩子的特征，總是希望有人哄。人力資源的最大的價(jià)值在于其精神，每天都上班，身在曹營心在漢，則不會創(chuàng)造多少價(jià)值。低成本法：“低成本”就是要使企業(yè)對人力資源的投入產(chǎn)生最大的回報(bào)。這種上下一體的統(tǒng)一性，相當(dāng)于辦了一所看不見的企業(yè)大學(xué)，大家每周都有機(jī)會學(xué)習(xí)本企業(yè)的知識，整體管理素質(zhì)會很快提高上來。管理必須遵循“從哪里來回哪里去”的原則，要把每一次集體決策都看做是給管理人員提供“胸懷全局去完成本職工作”的機(jī)會，你不僅要在征求意見時(shí)民主，在作出決策后要“民知”，讓管理人員知道自己的建議的正確性程度，知道哪些建議缺乏更全面的考慮。我在做職能部門工作的時(shí)候，老板在對下征求決策意見時(shí)很民主，而在你提出了管理建議之后，老板究竟是否采納了自己的建議，就無從所知了。這實(shí)際上是把企業(yè)對客戶的關(guān)系原則引入到了企業(yè)內(nèi)部，各個(gè)部門、各個(gè)崗位之間是一種供需的關(guān)系，是一種客戶的關(guān)系。有三個(gè)管理措施可以采用： 一個(gè)是可以建立“管理配合投訴制度”，凡是對相臨部門或崗位配合質(zhì)量不滿意的都可以向上級投訴，上級把舉報(bào)的不配合事件進(jìn)行分類，按事件的性質(zhì)、危害程度進(jìn)行劃分，把這些“不配合”的記錄納入年終考核；二是集體排隊(duì)制，季度、半年、年度考核時(shí)，增加一個(gè)考核小科目——由上下游崗位進(jìn)行秘密投票，用打分的方式來反映各個(gè)崗位的管理配合性；三是考試制度，一般的考試都是考核本部門、本崗位的管理知識，應(yīng)當(dāng)增加一部分相臨崗位的知識。管理要分工，但不能相互封閉?！包c(diǎn)銜接”原則是強(qiáng)調(diào)工作責(zé)任和權(quán)力的分工要明確，但管理也強(qiáng)調(diào)“分工不分家”，怎么才能作到“不分家”？那就是管理角色能夠跨部門、跨崗位進(jìn)行轉(zhuǎn)換。要防止手下干部養(yǎng)成官僚主義的習(xí)慣。試設(shè)想，一個(gè)處長下面帶一個(gè)副處長和一個(gè)職員，兩個(gè)人傳遞上面的命令，一個(gè)人干活，那么，300人的管理規(guī)模，只有100人干活，200人在傳遞命令，哪里會有效率？所以，有的處長抱怨，處長簡直就是一個(gè)大辦事員，這是對的，你不辦事，三分之一人就沒有管理貢獻(xiàn)了。西方公司很少設(shè)部門副職，目的是減少管理的環(huán)節(jié)，提高管理的效率。若是程序性問題，他去推動(dòng)程序，若是特殊性新問題，若遇見到這個(gè)問題將經(jīng)常性出現(xiàn)，就親自主持解決問題，然后建立新的程序。但有時(shí)，過快了，就是慢了，如果老板打破了管理既定了的流程去實(shí)施管理行為，雖然一個(gè)事情很快解決了，但是流程上所有本應(yīng)當(dāng)正常解決的事都難以解決了。管理質(zhì)量多來源于直接行為，管理效率多來源于短程行為。 高效率法：管理行為從發(fā)生到結(jié)束要盡量簡短。因?yàn)樗诒茈y時(shí)發(fā)現(xiàn)這里有這種草，任何別的地方都沒有。他當(dāng)上皇帝之后，念念不忘伏羲廟的救命之恩，所以，他在每年紀(jì)念日都要派欽差去廟里上香。傳說，當(dāng)年朱元璋造反兵敗，被官兵追趕到了伏羲廟，他逃進(jìn)廟里，蜘蛛在他藏身的地方編織了一道蜘蛛網(wǎng)，官兵追到廟里進(jìn)行搜查，朱元璋躲在蜘蛛網(wǎng)的后面，官兵做夢都想不到，蜘蛛網(wǎng)的后面能有人。我們不難發(fā)現(xiàn)，成功的公司，其管理用的表格十分全面、規(guī)范，上一個(gè)程序完成的標(biāo)志是什么？一定十分具體，只有這個(gè)標(biāo)志出現(xiàn)時(shí)，下一個(gè)程序才能啟動(dòng)；上游部門完成任務(wù)的標(biāo)志是什么？一定十分具體，具體到一張制式化的表格上，只有這個(gè)標(biāo)志出現(xiàn)時(shí)，下游部門才能啟動(dòng)工作。于是，花了一夜時(shí)間，趕制了三張表，《投資分布表》、《投資順序表》、《形象進(jìn)度預(yù)報(bào)表》，交給他們大廈總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)雙方進(jìn)行審議，都沒有意見了，下發(fā)執(zhí)行，雙方從此就很少爭吵了。一開協(xié)調(diào)會，大廈的總經(jīng)理說，我已經(jīng)提出申請10天了，是否批準(zhǔn)？怎么連個(gè)傾向性意見都沒有？財(cái)務(wù)總監(jiān)反駁說，你提出的申請?zhí)\統(tǒng)，我根本就不知道你需要的投資是否必要！有時(shí)，為了5萬元的投資額度，雙方展開辯論，光耽誤工期的損失就有幾十萬。 為什么投資不順利？老板規(guī)定，大廈總經(jīng)理提前一周提出資金使用計(jì)劃，財(cái)務(wù)部預(yù)審后，經(jīng)董事長最后批準(zhǔn)，資金在批準(zhǔn)日后三天內(nèi)撥付資金到位。沒有錢，我的朋友和老板去融資，好不容易融到了資金，卻不能順利地投資。但也有時(shí)耽誤了公司的大事。我的朋友在一家私營公司做總經(jīng)濟(jì)師，財(cái)務(wù)總監(jiān)是公司老板妻子的姐姐，所有公司對外投資都是由這個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)一手審批，有時(shí)老板簽字同意了，她都可以拒不執(zhí)行。攬功推過，這是給一般管理崗位的基本假設(shè)，你不把他們的責(zé)任、權(quán)力、利益的界限分具體、分明確，打架是必然的。 3）管理職責(zé)之間既不能重疊也不能有空白。五、企業(yè)管理策劃八大創(chuàng)新通用方法 點(diǎn)銜接法： 1）指各個(gè)部門之間、各個(gè)崗位之間、各種制度之間、各種流程之間、流程中的各個(gè)步驟之間，其大大小小的聯(lián)系要具體化，具體到一個(gè)十分明確的點(diǎn)上?？墒欠滞戟?jiǎng)金，還得去打市場，不得累死嗎？不，公司按市場業(yè)績，給大家股份，大家可以當(dāng)二老板、三老板，當(dāng)了老板了，不再去打市場，也有利潤分成。今天，企業(yè)的動(dòng)員也可以套用這個(gè)命令定式：打市場，分獎(jiǎng)金，獲得老板權(quán)。我很欣賞電影《紅色娘子軍》里的一句話：打土豪、分田地、活捉南霸天！這個(gè)命令很具有可操作性——三個(gè)步驟，而且每一個(gè)步驟都使用了利益的語言。所以，什么是領(lǐng)袖、領(lǐng)導(dǎo)？“領(lǐng)”——“令”加上“頁”——就是說命令只有一頁（簡單是金）。企業(yè)生態(tài)集團(tuán)化、市場國際化之后，你的分公司、子公司、孫公司、侄公司、外甥公司，遠(yuǎn)親近鄰，一個(gè)龐大的體系，你在上面講了兩個(gè)小時(shí)的話，一層層地傳達(dá)下去，越傳話越少，到了最后一層員工那里，可能聽到的只有一句話。林彪為什么這么自信？因?yàn)樗牟筷?duì)有“三三制”，他把三個(gè)士兵之間的戰(zhàn)斗位置、行為規(guī)范、協(xié)同要領(lǐng)等集體配合模式已經(jīng)訓(xùn)練到了習(xí)慣的程度，他的三個(gè)士兵肯定要強(qiáng)于對手的三個(gè)士兵，他怕什么？這就是“群體大于個(gè)體簡單相加”所發(fā)揮的作用。其中管理競爭的重點(diǎn)是看誰能更好地實(shí)現(xiàn)“群體大于個(gè)體簡單相加”。小型企業(yè)階段，你處于商業(yè)的底層，一般地，你沒有很具體的競爭對象，也很少有人把你作為競爭對手；到了中型企業(yè)階段，你的競爭對手相對固定了，關(guān)注你的對手也是相對固定的；到了大型企業(yè)階段，全社會都關(guān)注你，當(dāng)然，你也關(guān)注全社會。不過，你要知道，自己去買衣服可能會買錯(cuò)或買貴，員工替你買可能會比你買效果更好，因?yàn)樗麄儽饶阌袝r(shí)間去挑選和砍價(jià)，因?yàn)樗麄兊馁徺I效果要對你負(fù)責(zé)，而你不需要對別人負(fù)責(zé)。當(dāng)然，也有的公司在老板不在時(shí)，集體背叛老板的，這種情況很少見，真的遇到這種情況，那說明老板為人很失敗。老板有病了，公司里的事兒只好全撒手了，員工自己完成自己的工作，有問題集體研究決策，誰也不敢擅自決策，請示老板已經(jīng)不可能，老板在病房里，無法去請示，大家都怕因決策錯(cuò)誤而擔(dān)負(fù)責(zé)任，也都想在老板出院時(shí)，給自己一個(gè)完整的好評價(jià)，所以，大家只好集體決策，法不責(zé)眾。