【正文】 薪酬實(shí)有很多項(xiàng)目可做，提成、績效、獎(jiǎng)金、分紅，這些方式都可以達(dá)到目的。 所以，如果我們要想實(shí)施技術(shù)工資，事先要做好思想準(zhǔn)備，要考慮好。 ② 怎么定技術(shù)級別工資 如果我們實(shí)施了這種技術(shù)等級工資或技能等級工資，我們怎么來計(jì)算呢？什么是一級工程師，什么是二級工程師、三級工程師，怎么來 描述它，比較麻煩的。 ① 專業(yè)技術(shù)工資要與企業(yè)相關(guān) 其實(shí)，可以讓技術(shù)職稱與他的崗位相關(guān)，第一跟崗位相關(guān)，第二，他在做這個(gè)崗位工作，可能職稱不一定有很大的用途，但是做另外一個(gè)崗位的時(shí)候，可能會(huì)有用。比如一些國企里，行政師或政工師、工程師都有職稱工資 。這對技術(shù)類型的企業(yè)、高技術(shù)企業(yè)或以知識工作者為主的企業(yè)，技術(shù)工資或技能工資的設(shè)立就很重要。很多編程程序員、軟件設(shè)計(jì)人員，整個(gè)晚上都在搞設(shè)計(jì)、搞編程，他也沒有抱怨，因?yàn)樗芟矚g。當(dāng)然，因?yàn)槟切┎贿m合做管理的技術(shù)人員，不需要占據(jù)這些管理職位，就沒有必要設(shè)計(jì)那么多層級，所以層級也會(huì)精簡一點(diǎn)。所以，設(shè)立這類工資，實(shí)現(xiàn)了多重的職業(yè)通路，留住了這些技術(shù)人才，這對企業(yè)很重要。 ② 穩(wěn)定人才 第二個(gè)好處是，如果企業(yè)里面設(shè)立了技術(shù)技能工資，意味著企業(yè)里專門搞技術(shù)的人才就有了自己的發(fā)展通路，如果沒有設(shè)立技術(shù)工資，這些技術(shù)人員要想獲得高的工資，就必須通過提拔獲得更高的管理崗位，會(huì)造成專業(yè)技術(shù)人員雖然做技術(shù)活做得很棒，但是管理不一定在行。大家都希望自己的收入高，所以為了收入高，大家就會(huì)努 力地提升自己的技能，提高自己的技術(shù)水平。 ◆ 設(shè)立技術(shù)或者技能工資的好處 ① 提高員工的積極性 技術(shù)或者技能工資，主要是依據(jù)技能，而不是崗位，這樣帶來的好處是它是針對人而非崗位。技術(shù)工資更加是以知識認(rèn)知和操作加起來。專業(yè)技術(shù)工資是專業(yè)工資，或者叫專業(yè)技術(shù)職稱或職稱工資，職稱工資有別于咱們國內(nèi) 的所謂職稱，國內(nèi)的職稱太粗，全國那么大，那么多職業(yè)，它就分成幾大類。所以，技能工資和專業(yè)技術(shù)工資是對人。技能工資和技術(shù)工資的支付對象是掌握技能、掌握技術(shù)的人。其實(shí)，崗位工資也有缺陷，因?yàn)檎嬲霉べY的是人，不是崗位。這種情況下，技能工資其實(shí)很重要。學(xué)歷工資注重崗位能力和學(xué)歷之間要高度吻合。一個(gè)企業(yè)純粹搞崗位工資制，一定會(huì)引發(fā)問題。每一 級的彈性加大。 ③ 組織扁平化 第三，組織扁平化。比如企業(yè)內(nèi)部搞一個(gè)職稱工資。適當(dāng)增加激勵(lì)性薪酬的比例，就很自然的降低了崗位工資的比例。 ◆ 對策 要解決以上這個(gè)問題，一般來說，有這么幾個(gè)方法： ① 增加激勵(lì)性薪酬 第一，打破純粹的崗位工資，把崗位工資設(shè)成彈性，或者降低它的比重，增加激勵(lì)性薪酬。而問題在于可能技術(shù)經(jīng)理這個(gè)崗位的工資比服務(wù)經(jīng)理的崗位工資高一點(diǎn)，他就不干了，這就不利于橫向的流通。如果一個(gè)技術(shù)經(jīng)理被調(diào)為服務(wù)經(jīng)理，這個(gè)崗位上去了，他們的工資就得往高調(diào)。事實(shí)上，即使是同一個(gè)崗位，不同的人來任職，他的工資應(yīng)該也不一樣。而一些能力比較弱的人，如果同樣是崗位工資，他拿的 就比較高，有的人就會(huì)覺得薪酬失當(dāng)導(dǎo)致不滿。所以這個(gè)時(shí)候，技術(shù)本身、評價(jià)崗位本身，會(huì)帶來一定的技術(shù)難度，會(huì)導(dǎo)致一些企業(yè)花比較大的代價(jià)來做，要么可能會(huì)往后推遲?，F(xiàn)在準(zhǔn)備上市了 ，要融資了，這個(gè)時(shí)候財(cái)務(wù)經(jīng)理這個(gè)崗位價(jià)值更值錢。無法公正地來評價(jià)這個(gè)崗位高，哪個(gè)崗位低，哪個(gè)崗位更低，這是比較難做的，如果是難做的話，那么可能當(dāng)我們重新對崗位價(jià)值評估的時(shí)候，公司變了，崗位價(jià)值也變了。 另外，崗位工資完全是基于崗位評價(jià)得出的。強(qiáng)化了自上而下的決策和信息傳遞機(jī)制，不利于吸收自下而上的信息的傳遞。 ② 不利于吸收自下而上的信息的傳遞 崗位工資是重視崗位的職權(quán)，它很強(qiáng)調(diào)職權(quán)，強(qiáng)調(diào)自上而下的決策貫徹或信息傳遞。技能工資是獲得了高技能的人，工資就相對高，他為了提高技能工資，他就要學(xué)，就要關(guān)心。那么這個(gè)時(shí)候可能會(huì)出現(xiàn)職責(zé)范圍之外的事，他可能就不 管。 在有些企業(yè)里面，崗位工資占的比重絕對大，其他的工資僅僅是一個(gè)象征。在我們企業(yè)里，我們可以設(shè)一個(gè)專業(yè)技術(shù)工資。對于有博士學(xué)位的人，比如本科是 1500元，有 博士學(xué)位的人，可以給他 1800元， 1600、 1700、 1800，都可以。如果差距越大，設(shè)得越高，他的能力和他的學(xué)歷之間要吻合、要匹配。 設(shè)計(jì)學(xué)歷工資需要一些技巧。 另外，軟件編程的程序員軟件設(shè)計(jì)人員，里面有很多種，程序員往往大專畢業(yè)就可以了，本科稍微好一點(diǎn)點(diǎn)，不需要一個(gè)有博士學(xué)位的人過來編程序。另外，有的公司里有一些技術(shù)工人，比如鉗工、車工、寶石加工師傅，這樣的崗位不需要請一個(gè)本科生來做鉗工師傅，這類崗位很多人是沒有學(xué)歷的，有的是從技工學(xué)校畢業(yè)的。這種情況之下，這一類崗位里邊，他的能力和學(xué)歷之間是一個(gè)高度的結(jié)合的。博士、碩士和本科，他們之間的差距一定要拉開。其實(shí)，設(shè)學(xué)歷工資是有一個(gè)前提，就是假設(shè)他的學(xué)歷和崗位的能力之間是匹配的關(guān)系，如果沒有匹配關(guān)系，就不要設(shè)，偏離的時(shí)候，也不一定要設(shè)，或者設(shè)得少一點(diǎn)、低一點(diǎn)。 第三講 薪酬結(jié)構(gòu)及其解析（一） 除了工齡工資，還有學(xué)歷工資，這個(gè)問題相對來說比較復(fù)雜一點(diǎn)。我們是不是想留下這批人。所以企業(yè)里的工齡工資是可以調(diào)整的，工齡工資是可以不一樣的，是可以取消，也可以增加的?，F(xiàn)實(shí)往往不是，有些我們希望他們長期留下來，有些并不希望他們長期干，而如果一直都給他漲工齡工資，并且越來越高， 就是要把他長期留下來。 很多人都知道，設(shè)工齡工資的目的是為了留人，為了增強(qiáng)員工的忠誠度。崗位工資里，總經(jīng)理有總經(jīng)理的崗位，研發(fā)部經(jīng)理有研發(fā)部經(jīng)理的崗位?；竟べY不要違法，如果公然違法，那你是自找沒趣。 一般的來說，有些企業(yè)設(shè)了基本工資，有些企業(yè)沒有設(shè)基本工資，只設(shè)一個(gè)崗位工資，就是把崗位工資和基本工資合并在一起。 （二）工資 除了福利薪酬之外，薪酬管理還有另外兩大塊，一個(gè)叫工資，一個(gè)叫激勵(lì)性薪酬，這兩個(gè)薪酬也非常重要。這就是福利用不上?；氐郊依镏?，我突然想起買過一個(gè)意外傷害險(xiǎn)，一年 100塊錢，發(fā)生意外傷害時(shí)可以到指定 的醫(yī)院去，像我這個(gè)情況，可以有 2020 塊錢的報(bào)銷額度。醫(yī)生啪啪啪開單之后，我去取藥，交 476塊錢。員工所認(rèn)知的福利額度總是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公司實(shí)際給的，比如公司給的是 1500 塊錢的福利，員工不知道到 底有多少，如果問他，他可能說有 800塊或 900塊、 700塊等等，總之，員工會(huì)看低企業(yè)給他的福利的價(jià)值，這就造成雙方信息的不對稱，所以要做好福利溝通。比如在這一年或者是在兩年之內(nèi)，他享受這個(gè)福利，就不享受別的福利，下一個(gè)年度，或下兩個(gè)年度，由公司來定，他再來換別的福利。所以，福利偏好是不一樣的，所以，企業(yè)不能制定一刀切式的福利，而要提供個(gè)性化的福利。如果公司能夠提供一些入學(xué)的福利，她一定很開心。另外，男性和女性，有沒有孩子，也不一樣。另外，經(jīng)濟(jì)條件不同對福利的需求也不一樣。除了社保，公司自身還有一些福利，比如有的企業(yè)給一些核心人才買房付首期，給他車等等，還有一些其他的特殊福利。 四、 薪酬結(jié)構(gòu)模板 薪酬的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣的？這個(gè)問題很重要，企業(yè)的薪酬構(gòu)成一般分成三大部分：工資績效、激勵(lì)薪酬以及福利薪酬。 :考慮到勞資雙方的效益 如果勞資不平衡，就要考慮到雙方的利益，我們企業(yè)管理的所有的制度，一定要在勞方利益、雇員利益、資方利益集合里邊找到共同點(diǎn)，這樣，企業(yè)才能長久。 :崗位傾斜 對于戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明顯，我們就要對我們的薪酬改革，不要一刀切，而是進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的傾斜。 ：績效薪酬、獎(jiǎng)金、提成、分紅等 如果公司沒有激勵(lì)性，就設(shè)了一些激勵(lì)性的薪酬，比如給員工發(fā)獎(jiǎng)金、分紅、提成，甚至一些激勵(lì)性的補(bǔ)貼措施，都是可 以的。 ：調(diào)整薪酬戰(zhàn)略 對于沒有市場競爭性，我們就要通過市場調(diào)查調(diào)整我們的薪酬戰(zhàn)略。總之，這種情況都導(dǎo)致高薪水發(fā)揮不了 作用。這種情況是比較突出的，尤其是國企，有體制上的問題。我問他可不可以考慮離開這個(gè)企業(yè)，他說自己很多次確實(shí)想離開，但是實(shí)在是舍不得薪水，工資給的太高了。有一個(gè)國有上市公司的人力資源總 監(jiān)參加我們課程之后，他打電話跟我說他想辭職，因?yàn)樗X得在這個(gè)企業(yè)里面學(xué)不到什么東西，樣樣都得聽領(lǐng)導(dǎo)的，企業(yè)是唯領(lǐng)導(dǎo)意志是尊，更重要的是他和他的直接上司之間關(guān)系不好，他看不起這個(gè)直接上司?？傊?，勞資的勞方和資方的利益要平衡。中國現(xiàn)在沒有建立個(gè)人信用體系，老總變壞了沒關(guān)系，他到下一個(gè)地方還可以繼續(xù)當(dāng)老總。 有些老板常年在國外，回來之后發(fā)現(xiàn)公司是虧損的，一查賬就發(fā)現(xiàn)，有的甚至引起訴訟，這樣它就不能長久。我們在制定薪酬方案的 時(shí)候，像股東監(jiān)管不到的企業(yè)會(huì)導(dǎo)致勞方和資方利益上不平衡，往往工資過高，導(dǎo)致資方的利益受損。 勞資不平衡在比較多數(shù)國企都存在，有相當(dāng)多的國企是虧損的，但是管理層不虧損，管理層的腰包鼓鼓的，這叫窮了廟，富了方丈。 ”他說他們新來的出納的工資都比他高，企業(yè)是老員工工資拿得低，新員工拿得高，它沒有薪酬的調(diào)整。我有一次我到一個(gè)企業(yè)里去跟人家訪談。所以，這樣的崗位是一個(gè)核心崗位，而核心崗位在企業(yè)里面沒有給予傾斜，說明這個(gè)老板的腦子是有問題的。另外打樣打得如何，最后生產(chǎn)也得按照這個(gè)來做，那么生產(chǎn)的相關(guān)的材料、一些工藝，都是一些小的影響。所謂結(jié)構(gòu)性的傾斜，就是對那些支撐企業(yè)核心競爭力的崗位，我們給他的薪酬要給得更高。所以，激勵(lì)非常重要，激勵(lì)是薪酬管理的一個(gè)核心的職能。如果他付出了這么多，公司的薪酬又沒有激勵(lì)性，他就覺得得不償失，這個(gè)時(shí)候干脆不干了。 一個(gè)企業(yè)的薪酬缺少激勵(lì)性的話，意味著貢獻(xiàn)大、付出多的人的收入和其他人一樣。 該企業(yè)對老 員工的薪酬沒有市場競爭力。中國人非患寡而患不均，憑什么人家拿 5800元自己拿 3500元，他沒有辦法接受這個(gè)。所以薪酬激勵(lì)是很重要的。有一些老板們，以為金錢激勵(lì)不一定有用，他們認(rèn)為可以靠為人，靠自己對員工不錯(cuò)就可以挽留員工，這個(gè)辦法短期內(nèi)可以， 3個(gè)月可以，甚至 6個(gè)月也行，有的甚至一年也行，特別是創(chuàng)業(yè)期 ,老板跟大家一起同吃同住， 天天一塊拼命地干，大家也覺得很有干勁，沒有什么怨言，工資拿了一點(diǎn)點(diǎn)也沒關(guān)系。這么多的信息全傳遞給企業(yè)，企業(yè)還是麻木不仁，不了解行情。其次，它沒有激勵(lì)性措施，新員工 的工資比老員工高，造成不公平。 那么，這個(gè)企業(yè)的管理有什么問題，尤其是薪酬管理？ 首先，該公司的工資結(jié)構(gòu)單一。楊軍就待不下去了，他馬上找到公司領(lǐng)導(dǎo)，遞交了辭職書，很快他在另一家運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)找到了同樣的工作，月薪 6000元，并且還有月獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)。考慮到公司領(lǐng)導(dǎo)對自己不錯(cuò)，所以有幾次 5000元月薪的跳槽機(jī)會(huì)，他都放棄了。 第二講 薪酬管理常見的六大問題及其應(yīng)對 一、案例描述 【案例 1】 制樣師楊軍在某運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)工作 5年了，月工資固定 3500元。如果想把人分流出去，我們可以把他的工資降低一點(diǎn)。 在這些職能里面，其實(shí)最后集中在一點(diǎn)，就是薪酬一定是體現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值