【正文】 驟 ?新員工 ?新產(chǎn)品 ?新機械和工具 ?工作程序有更改 ?員工達(dá)不到工作要求 何時需要輔導(dǎo) 1 將工作分成若干階段 2 每個階段的內(nèi)容不能太多或太少 3 讓下屬循序漸進，分階段吸收 4 每個階段之間要有停頓，讓你或下屬發(fā)問 5 列出每個階段的重要性 輔導(dǎo)時將工作分成階段 下屬 的同事，下屬，客戶，供應(yīng)商搜集關(guān)于 本 下屬 工作表現(xiàn)的情況 下屬 的表揚信，感謝信，投訴信等 績效會談前的準(zhǔn)備（經(jīng)理） 你如何解釋這次討論的目的？ 這次討論要達(dá)到的目標(biāo)是什么？ 你如何鼓勵員工參與這次討論？ 這次討論，員工可能提出的問題是什么？ 那些是員工的突出優(yōu)點，你如何表揚？ 那些是員工存在的問題，你怎樣提出？ 對于員工存在的問題，你的具體建議是什么？ 下一步的行動方案是什么？ 準(zhǔn)備指南 正面的反饋 讓 下屬 知道他的表現(xiàn)達(dá)到或超過對他的期望 下屬 知道他的表現(xiàn)和貢獻得到了認(rèn)可 強化這種行為，增大這種行為重復(fù)的可能性 要求： 真誠，具體 提供反饋 正面的反饋的步驟： 下屬 在表現(xiàn)上的細(xì)節(jié) 下屬 那方面的品質(zhì) 正面反饋 負(fù)面的反饋的步驟： 下屬 的行為 耐心，具體，描述相關(guān)的行為（所說，所做）， 對事不對人，描述而不是判斷 客觀，準(zhǔn)確，不指責(zé) 提出建議及這種建議的好處 負(fù)面反饋 ―王強，你可真懶，你這是什么工作態(tài)度呀。 即時即事認(rèn)定獎勵 事后廣泛宣傳 獎金激勵技巧 設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo) 不同的員工進行 不同的獎勵 。不要紙上 談兵。獎金數(shù)量可以不事 先明確，但可以規(guī)定范圍。這類員工做事謹(jǐn)慎細(xì)致，處理程序性的工作表現(xiàn)得尤為出色 如何運用經(jīng)濟因素來激勵員工 為什么要設(shè)獎金 ? ① 激勵特殊貢獻，樹立榜樣， 倡導(dǎo)一種績效文化 ②和員工分享企業(yè)的盈利與效益 ，提升士氣（分紅） ③增強企業(yè)的凝聚力，在人力資源市場的形 象和競爭力 ④就特殊項目的專項目標(biāo)臨時設(shè)立獎金， 激勵員工盡最大努力達(dá)成目標(biāo) 獎金是為了嘉獎突出 的貢獻和業(yè)績，提升 士氣，分享企業(yè)的效 益 (有些企業(yè)的所謂獎 金實際是變相發(fā)放工 資，提高薪資水平 ) 獎金政策的制定和數(shù)量的確定 企業(yè)可以事先制定一個政策，并且明確地宣傳，讓員工知道。 ? 討論 : ? 指揮型 : 指揮型的員工喜歡命令別人去做事情 ? 關(guān)系型 : 關(guān)系型的員工關(guān)注的對象不是目標(biāo)，而是人的因素，他們的工作目標(biāo)就是打通人際關(guān)系線 ? 智力型 : 智力型的員工擅長思考，分析能力一般很強，常常有自己的想法。 案例分析 ? 小王剛到一家公司 ,工作認(rèn)真負(fù)責(zé) ,努力進取 ,經(jīng)理對他表現(xiàn)非常滿意 ,就稱贊他說 :”現(xiàn)在 ,的年輕人大部分責(zé)任心不強 ,不思進去 ,就講回報 ,你跟他們不一樣 ,好好努力吧 ,以后你會獲的很大的發(fā)展的” ? 你認(rèn)為該主管這樣稱贊合適嗎 ?為什么 ? 案例分析 不同類型的人員激勵 ? 在現(xiàn)實中，企業(yè)內(nèi)的員工類型可以分為指揮型、關(guān)系型、智力型和工兵型。 新進人員的培訓(xùn)內(nèi)容 □ 友善的歡迎 。 ? 對新工作環(huán)境陌生 。 ? 對新工作有力不從心的感覺 。 ? 對于新工作的意外事件感到膽怯 。 培訓(xùn)與開發(fā)的總系統(tǒng)模型 計劃階段 培訓(xùn)與開發(fā)階段 評價階段 訓(xùn)練需求評估 目標(biāo)確定 培訓(xùn)方法與 學(xué)習(xí)原理 選擇 培訓(xùn)實施 制定標(biāo)準(zhǔn) 參訓(xùn)者預(yù)測驗 反 饋 后果評價 培訓(xùn)評價 培訓(xùn)監(jiān)控 培訓(xùn)需求評估方法 新進人員的培育 — 新員工的問題癥結(jié) □新進人員面臨的問題 ? 陌生的臉孔環(huán)繞著他 。 得，以書面或口頭方式提出心得，并根據(jù)此次的演練做出總結(jié)與改善意見。 備工作，場地、資料、白板、投影機、地圖或其它必要物品 。 。 示范 操作 ， 說明 第四步 ： ? ，由學(xué)習(xí)者自己一邊操作一邊說明要點，此步驟的目的是確保學(xué)習(xí)者的想法與動作的一致性，并能掌握所有的要點。透過此方法可以協(xié)助部屬熟練技術(shù)，學(xué)習(xí)新技巧。 第二步 ： 由指導(dǎo)者或示范人員親身操作， 第一步： 說明 向?qū)W習(xí)者說明即將學(xué)習(xí)的事項、重要性、操作要點與步驟 。 第三步： ? 讓部屬暢所欲言，多發(fā)表想法，這樣才有機會了解部屬的思維，進一步針對不足的，偏差的加以調(diào)整 第二步 ： ? 必須使用開放式問題，例如您的想法為何？您認(rèn)為何時處理最好？您覺得那件事最重要，為什么 ？ 第一步： 挑選啟發(fā)部屬的機會（事件、情況、環(huán)境），特別是與企業(yè)經(jīng)營理念有違背的時機 。 、指導(dǎo)最好由經(jīng)理、科長親自作，同時，也要讓部屬的直接 上司實施。 2. 對教育對象、教育內(nèi)容、預(yù)算、時間、設(shè)備等作綜合性的判斷后，再選擇最理想的教育方法。 3. 培育一個人，需要長久的時間，萬不可期望速成，故需有耐性，繼續(xù)不斷地努力。 ? 定期培訓(xùn) 培養(yǎng)部屬的要決 (一 )要有計劃、持續(xù)性的實施 ，應(yīng)有指導(dǎo)、培育部屬的強烈觀念。 ?重要任務(wù) ? —— 部屬錯誤，其它部門錯誤，或是同行的錯誤等。 專業(yè)技能 培育部屬四大技能 培養(yǎng)部屬的機會 ? —— 崗前培訓(xùn)，交辦新任務(wù)之前，接手新職位之前，授權(quán)前。 思維技能 ? 企業(yè)的資源如何做最有效的組合，必須依賴良好的管理，管理也是保證組織運作順暢，任務(wù)有效執(zhí)行的基本要素，管理工作必須是人人都會的功夫 管理技能 ? 組織是人的組合體，沒有辦法與其它人和好相處的人，不論能力多強，都會變成組織的麻煩與障礙，在以和為貴的中國社會更是如此。 未來可利用的人力資源 ． 現(xiàn)有人才基本情況統(tǒng)計 ． 預(yù)計的消耗 ．預(yù)計的流動和發(fā)展 ．過去的人力資源方案的效果 人力資源需求預(yù)測 ． 直接需求和長期需求 ． 雇用組織外部人員的需要 ． 縮減人員和重新分配 ． 提高使用效果 4．含糊的提問 這種提問給人帶來心理上的混亂，因此難以根據(jù)他們的經(jīng)驗回答。 例如： “ 責(zé)任不責(zé)任都是小事 ， 我只想弄清到底是怎么一回事 。 面試的實施 ?三大階段： 準(zhǔn)備、實施、評價 ?六個步驟： ? 準(zhǔn)備 ? 接觸 ? 了解背景 ? 咨詢有關(guān)工作的問題 ? 向面試者提供某些信息 ? 結(jié)束 面試的實施 —— 面試綜合技巧 ? 雙向溝通 ? 從個人履歷著手進行采訪 ? 注意傾聽 ? 消除暈輪作用 ? 以被試為中心 ? 平等地對待應(yīng)聘者 ? 采用 “ 二對一 ” 或 “ 多對一 ” 的形式 ? 共同作出評價 面試的實施 —— 傾聽中易出現(xiàn)的錯誤 ? 夸大 ? 低估 ? 添加內(nèi)容 ? 省略 ? 搶先 ? 滯后 ? 分析 ? 機械重復(fù) 面試考官提問技巧 —— 提問中應(yīng)注意的幾個問題 ? 在提問時 ， 要清楚你提問的目的 ? 事先準(zhǔn)備一個提問用的提綱 ? 要采用他人能夠理解的方式來提問 ，避免理解困難 ? 在聽完一個問題的回答后 ， 再提出另一個問題 你應(yīng)避免的提問方式 1． 引導(dǎo)式提問 它會給人一種按你意圖回答問題的感覺 。 崗位分析的程序 信息源 雇員 主管 機構(gòu)圖