【正文】 很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。工資與績效直接掛鉤，強調(diào)以目標(biāo)達成為主要的評價依據(jù)，注重結(jié)果，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異。因此必須作出相應(yīng)的調(diào)整。 ”它們的主要特點是對崗不對人。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵作用。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素， 如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等；另一類是內(nèi)在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓(xùn)等。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展前景。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易運用的方法。盲目照搬、片面模仿，不會取得理想的效果，必須結(jié) 14 合企業(yè)實際情況進行固定工資、銷售提成、獎金、福利及享受股票購買權(quán)等方面的合理組合。 總之，零售企業(yè)成功的薪酬制度，是適合的薪酬制度。 在美國著名零售企業(yè)中，有些 采用另外一種小時工資加銷售傭金的方法，即同時對一位員工實施兩種制度，通常銷售傭金比例超過 209固定工資小于 8096 才有激勵效果。梅西薪酬制度的合理性，在于對不同商品部的員工實行不同的方法。固定工資制，員工收入不與銷售額掛鉤，優(yōu)點是便于管理、支出 透明、員工關(guān)系融洽，缺點是不利于員工積極性的發(fā)揮、干好干壞一個樣。而對于其他商品則實行小時固定工資制，因為這些商品的銷售業(yè)績與員工的努力關(guān)系不大。 梅西的薪酬制度可以歸納為：小時工資加銷售額提成，但不是將兩種制度用在同一位員工身上，而是用在不同的員工身上。 梅西百貨的基本理念是：顧客是企業(yè)的利潤源泉，員工是 打開這一源泉的鑰匙。 三、梅西百貨的小時工資加銷售傭金制度 梅西百貨是美國的高檔百貨商店，主要經(jīng)營服裝、鞋帽和家庭裝飾品，它同諾德斯特龍一樣，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得美譽。 主要表現(xiàn)在三個方面：一是可能導(dǎo)致員工向顧客推銷他們并不需要的產(chǎn)品，使顧客產(chǎn)生反感 ；二是使員工之間產(chǎn)生惡性競爭，互相拉搶生意，破壞公司形象；三是使高峰時間上班的臨時兼職人員得到更多的銷售額提成，挫傷固定員工的積極性。這使員工的經(jīng)營業(yè)績直接與自己的收益 12 掛起鉤來，他們每天根據(jù)自己的銷售額就能知道自己當(dāng)天的收入是多少，這比沃爾瑪?shù)睦麧櫡质掠媱澓蛦T工持股計劃更現(xiàn)實、更公平，因此大大地調(diào)動了員工服務(wù)的積極性，在百貨行業(yè)平均純利率在 4%左右時，諾德斯特龍曾經(jīng)達到 10%。對于不同商品，員工銷售的提成比例不同，服裝 %，男鞋 825%，女鞋 910%，童鞋 13%。 諾德斯特龍的薪酬制度是最為簡單的，就是對全員實行銷售額的比例提成制度，這是員工薪酬的全部，員工沒有固定工資。 諾德斯特龍的基本理念是：總裁為部門經(jīng)理服務(wù)，部門經(jīng)理為導(dǎo)購員服務(wù)，這樣才能保證導(dǎo)購員為顧客服務(wù)。 2∞2 年，店鋪數(shù)量達到 175 家，實現(xiàn)銷售額近 60億美元，位列美國零售企業(yè)第 37 位，它以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)而聞名于世，被稱為世界上服務(wù)最好的商店。利潤分享計劃和員工購股計劃最適合成長性、發(fā)展型零售企業(yè)采用。 沃爾瑪通過利潤分享計劃和員工購股計劃，建立員工和企業(yè)的合伙關(guān)系，使員工感到公司是自己的，收入多少取決于自己的努力，因此會關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，加倍努力地工作。 其他福利計劃：建立員工疾病信托基金，設(shè)立員工子女獎學(xué)金。目前，沃爾瑪 80%的員工都享有公司的股票， 真正成為了公司的股東，其中有些成為百萬和千萬富翁。一位 1972 年加人沃爾瑪?shù)呢涇囁緳C， 20 年后的 1992年離開時得到了 萬元的利潤分享金。公司根據(jù)利潤情況按員工工薪的一定百分比提留，一般為 6%。 10 沃爾瑪?shù)墓潭üべY基本上是行業(yè)較低的水平，但是其利潤分享計劃、員工購股計劃、損耗獎勵計劃在整個報酬制度中起著舉足輕重的作用。 沃爾瑪公司不把員工視為雇員，而是合伙人 (associate)。如此龐大的企業(yè)實現(xiàn)低成本高效率地運行，與其實施的員工薪酬制度有著重要的關(guān)系。 一、沃爾瑪?shù)墓潭üべY加利潤分享計劃 1962 年美國沃爾瑪公司創(chuàng)立于美國西部的一個小鎮(zhèn)， 1991成為美國第一大零售企業(yè)， 2020 年以后連續(xù)名列世界 5∞強第一的位置， 2020 年銷售額達到 2465 億美元。 零售企業(yè)利潤的增加主要來源于銷售額的增加和成本的減少，二者都與零售員工的積極性和成本息息相關(guān)，而員工的積極性和成本又與報酬制度緊密相連。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當(dāng)競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。 另一方 面，公司應(yīng)提供公平上崗的機會，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實可行。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。人力資源部門必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓(xùn)制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會。舉例來說，大多數(shù)外資企業(yè)就是通過提供優(yōu)惠的福利政策 來降低員工流動率，人力資源部門也應(yīng)參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。 除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。 但是，由于崗位價值評估不可能完全準確，企業(yè)往往引人業(yè)績薪酬制度，目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更加具有競爭力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。 外部公平即薪酬是否具有市場競爭力。人力資源部門利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級別階梯。 固定薪酬設(shè)計必須使 員工薪酬水平保證相對的內(nèi)部公平與外部公平。員工業(yè)績考評結(jié)果是確定崗位業(yè)績獎金的基礎(chǔ)。公司通過考評員工在崗位上的工作業(yè)績表現(xiàn)，確定其為公司業(yè)績作出的貢獻，進而確定員工獎金的發(fā)放比率。工作職責(zé)的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定 薪酬的基礎(chǔ)。但究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評價完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書、任職說明及績效考評指標(biāo)等一系列基礎(chǔ)性工作。 人力資源部門需從薪酬的基礎(chǔ)、薪酬的設(shè)計和薪酬提升三個層面著手來安排薪 酬體系，使薪酬體系設(shè)計體現(xiàn)公平的原則，從而符合公司發(fā)展的整體需要。 不同的薪酬制度在不同的企業(yè)中實施，激勵的效果也存在差異。年薪制的普遍推行需要企業(yè)內(nèi)部和外部條件相配合。 第二，建立企業(yè)家職業(yè)市場和利益風(fēng)險機制是推行年薪制的基本條件。就是在國內(nèi)，不同地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平差距很大。體現(xiàn)為： 第一，高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無客觀標(biāo)準。年薪制對國企普遍存在的 “59歲現(xiàn)象 ”有一定程度上的抑制作用。從人力 資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。 ”結(jié)構(gòu)薪酬的設(shè)計吸收了能力工資和崗位工資 5