【正文】 好過 。 又有兩個(gè)乞丐，同樣得到了長者的 一籮魚和一根魚桿； 這兩個(gè)乞丐非常聰明 ，他們沒有分 開，而是一起向大海進(jìn)發(fā)，每天只吃一兩條魚，盡管餓點(diǎn)，但總歸還有力氣走路，終于靠著這一籮魚，走到了海邊，再靠魚桿釣到了魚，告別了饑餓，生活 漸漸好了起來。 組織機(jī)構(gòu)類型之五：子公司和分公司 子公司 分公司 ?集團(tuán)或母公司控股 ?有自己的公司名稱和董事會(huì) ?有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn) ?有限責(zé)任 ?可以從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng) ?母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu) ?沒有獨(dú)立的公司名稱和董事會(huì) ?在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，全部財(cái)產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分 企業(yè)人力資源規(guī)劃 結(jié)構(gòu)模式 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 適用范圍 直線制 結(jié)構(gòu)簡單 ， 指揮系統(tǒng)清晰 、 統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少 ， 內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速 ， 解決問題及時(shí)， 管理效率高 缺乏專業(yè)化的管理分工 ， 經(jīng)營事務(wù)依賴于少數(shù)幾個(gè)人 ， 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理全才 ， 尤其是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí) ， 管理就會(huì)超過個(gè)人能力所能承受的限度 ，不利于集中精力研究企業(yè)管理中重大問題 規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡單 、 穩(wěn)定的企業(yè) 直線職能制 集權(quán)制和分權(quán)制結(jié)合在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上 ， 引入管理工作專業(yè)化的做法 規(guī)模太大時(shí) ， 職能部門增多 ， 部門間橫向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復(fù)雜和困難；廠長 （ 經(jīng)理 ） 往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題 規(guī)模不太大 ， 產(chǎn)品品種不太多 ，工藝較穩(wěn)定 ， 市場信息易掌握的企業(yè) 事業(yè)部制 權(quán)力下放；有助于事業(yè)部主管自主處理日常工作 ， 提高企業(yè)經(jīng)營者適應(yīng)能力；有利于高度專業(yè)化；責(zé)權(quán)利明確 結(jié)構(gòu)重疊 ， 管理人員膨脹 ， 各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng) ， 容易忽視整體利益 經(jīng)營規(guī)模大 ， 業(yè)務(wù)多樣化 、 市場環(huán)境差異大 ， 要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性 （ 柔性 ） 的企業(yè) 矩陣制 具雙道命令系統(tǒng) ， 縱橫結(jié)合較好 ， 有利于部門間協(xié)作和配合 。 因此 ， 我們應(yīng)視企業(yè)情況而定組織結(jié)構(gòu) 。 特點(diǎn)： 分公司沒有自己的獨(dú)立名稱； 沒有獨(dú)立的章程和董事會(huì)； 其全部資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分 。 特點(diǎn)： 子公司不是母公司本身的一個(gè)組成部分或分支機(jī)構(gòu)； 有自己的公司名稱和董事會(huì)； 有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn) ， 并以此承擔(dān)有限責(zé)任； 可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng) 。 (利于綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合 ) 缺點(diǎn)： 組織關(guān)系比較復(fù)雜 。 企業(yè)人力資源規(guī)劃 矩陣制 總經(jīng)理 職能部門 1 職能部門 2 職能部門 3 A項(xiàng)目小組 B項(xiàng)目小組 C項(xiàng)目小組 ——組織結(jié)構(gòu) 由職能部門系列和 為完成某一 臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系 列組成 ，它的 最大特點(diǎn)在于具 有雙道命令系統(tǒng) 。對職能部門來講，橫 縱坐標(biāo)相互的接點(diǎn)就是要抓的工作。 為了克服這一問題，海爾改用矩陣結(jié)構(gòu)。 張瑞敏說，海爾的事業(yè)本部有些像 GE1978年 實(shí)行的 “超事業(yè)部制”，它管了不少事業(yè)部，事業(yè) 部下又管了不少項(xiàng)目和經(jīng)營單位 。執(zhí) 行部下共設(shè)有 9個(gè)總部 (實(shí)為集團(tuán) )， 50個(gè)事業(yè)部， 49個(gè)戰(zhàn)略 事業(yè)單位。在改組后的體制中 ，董事長瓊斯 和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略 計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問題。瓊斯于 1978年再次 改組了公司的體制 ，實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部 制 ” 。 ? 因此，事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 適合 那些經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)采用。對“夕陽型”的產(chǎn)品盡可能 分權(quán)劃小經(jīng)營單位，讓其隨行就市；而對“朝陽型” 的產(chǎn)業(yè)，如未來的數(shù)字化家電，則要集中人力和財(cái) 力，做大規(guī)模，確保競爭力。 企業(yè)人力資源規(guī)劃 張瑞敏認(rèn)為這種高度分權(quán)對市場銷售具有有效 刺激，但又發(fā)現(xiàn)，這種個(gè)體戶式的拼殺，會(huì)造成各 事業(yè)部之間盲目競爭，競相重復(fù)使用內(nèi)外資源，于 大局不利，有可能形成單位銷售額上升而集團(tuán)整體 投資回報(bào)率不高的局面，不利于集團(tuán)重點(diǎn)扶持未來 有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)。 ⑶ 各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動(dòng) ， 實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化 ， 整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部 ， 形成大型聯(lián)合企業(yè) 。 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是： ⑴ 權(quán)力下放 ， 有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù) ， 集中精力于外部環(huán)境的研究 ， 制定長遠(yuǎn)的 、 全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 ， 使其成為強(qiáng)有力的決策中心 。 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“ 集中決策，分散經(jīng)營 ”的原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo) 下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨(dú)立的經(jīng)營單 位，分別組成事業(yè)部。集團(tuán)成立后， 1996年 開始實(shí)行“事業(yè)部制”，集團(tuán)由總部 、事 業(yè)本部 、事業(yè)部、分廠四層次組成，分 別承擔(dān)戰(zhàn)略決策和投資中心 、專業(yè)化經(jīng) 營發(fā)展中心、利潤中心、成本中心職能。最大的弱點(diǎn)就是對市場反 應(yīng)太慢。直線職能在企業(yè) 小的時(shí)候，“一竿子抓到底”，反應(yīng)非?？?。直線職能式結(jié)構(gòu)就像一個(gè)金字塔，下面是 最普通的員工，最上面是廠長、總經(jīng)理。 所以 ， 它不失為一種有助于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式 ， 在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛 。 部門 、 崗位 （ 三個(gè)層面 ） ⑵ 職能管理部門是廠長 （ 經(jīng)理 ） 的參謀和助手 ，沒有直接指揮權(quán) ， 其職能是向上級提供信息和建議 ， 并對此業(yè)務(wù)部門實(shí)施指導(dǎo)和監(jiān)督 ， 因此 ，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系 ， 而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 。 因此 ， 直線制的適用范圍是有限的 ， 它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡單 、 穩(wěn)定的企業(yè) 。 優(yōu)點(diǎn) ： 結(jié)構(gòu)簡單 ， 指揮系統(tǒng)清晰 、 統(tǒng)一； 責(zé)權(quán)關(guān)系明確； 橫向聯(lián)系少 ， 內(nèi)部協(xié)調(diào)容易； 信息溝通迅速 ， 解決問題及時(shí) ， 管理效率比較高 。 組織結(jié)構(gòu)的定義 ? 是組織內(nèi)部各單位間關(guān)系、界限、職權(quán)和責(zé)任的溝通框架， ? 是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式。 現(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計(jì)內(nèi)容 ? 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) –職能設(shè)計(jì) –框架設(shè)計(jì) –協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì) ? 運(yùn)行制度設(shè)計(jì) –管理規(guī)范設(shè)計(jì) –人員設(shè)計(jì) –激勵(lì)制度設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)的實(shí)施原則 ? 命令管理系統(tǒng)一元化 ? 明確責(zé)任和權(quán)限的原則 ? 優(yōu)先組建管理機(jī)構(gòu)和配備人員的原則 ? 分配崗位職責(zé)的原則 一、組織機(jī)構(gòu)的類型 ? 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的各個(gè)組成部分，具有各種功能的單元之間的搭配、排列和組合的形式，它表現(xiàn)為企業(yè)各種組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，包括對機(jī)構(gòu)名稱、職責(zé)范圍與人員編制等內(nèi)容的具體規(guī)定。 組織的重要性 ? 組合所有的資源以期達(dá)到期望的目標(biāo) ? 有效