【正文】 發(fā)展？ 用戶第一主義不是一時的風(fēng)尚。這種變化涉及一定程度的民主化，但不牽涉業(yè)務(wù)決策。 對工作場所的不滿將大大增長，這主要應(yīng)歸因于二十世紀(jì)五十年代后期大批出生的人口現(xiàn)在進(jìn)入了勞工隊(duì)伍，以及一系列與這一年齡集團(tuán)有關(guān)的特殊問題。金融業(yè)（保險、證券）和消費(fèi)品工業(yè)將經(jīng)受最重大的規(guī)章制度的變動。任何活動都有一些企業(yè)意識上的重要因素，例如，可以作為武器系統(tǒng)工業(yè)成功關(guān)鍵的企業(yè)： ①強(qiáng)有力的研究和開發(fā)能力； ②對銷 售項(xiàng)目的管理系統(tǒng)的使用承擔(dān)責(zé)任； ③與客戶組織密切配合的扎實(shí)的市場銷售活動； ④有效地應(yīng)付見識較少的客戶的能力； ⑤長期地鑒別和追蹤出現(xiàn)的技術(shù)和市場機(jī)會，以獲得銷售的能力； ⑥愿意花費(fèi)巨大的公司資源，用于對政府投標(biāo)的研究和準(zhǔn)備工作。實(shí)力 弱點(diǎn)資料庫舉例見表 43所示。盡管絕大多數(shù)規(guī)劃人員原則上同意這樣一種資料庫對指導(dǎo)戰(zhàn)略抉擇是重要的，但幾乎沒有跡象表明很 多組織已經(jīng)明確地篇制了實(shí)力 弱點(diǎn)戰(zhàn)略資料庫，或者有效地使用了它們。 這些戰(zhàn)略資料庫實(shí)質(zhì)上多少有些普遍性，其他各項(xiàng)在特定組織情況中也會證明是很有用的。所以，戰(zhàn)略資料庫方法可作為發(fā)展那些對有效的高級經(jīng)理人員必不可少的難以捉摸的戰(zhàn)略思考能力的培訓(xùn)基地。集體參與的篇制戰(zhàn)略資料庫的過程，通常涉及本組織各職能部門的中層經(jīng)理人員。戰(zhàn)略資料庫反映了各種力量對現(xiàn)有戰(zhàn)略抉擇的影響，包括環(huán)境、競爭對手、最高管理部門、組織經(jīng)營的業(yè)務(wù)，以及組織本身。 戰(zhàn)略資料庫是有關(guān)影響本組織戰(zhàn)略抉擇的各種關(guān)系單位或環(huán)境的最重要戰(zhàn)略情況的簡稱 。 在這些信息輸入中有對組織實(shí)力和弱點(diǎn)的評價，關(guān)于競爭的信息，還有環(huán)境帶來的機(jī)會和風(fēng)險。 (二 )資料庫、假設(shè)、預(yù)測 戰(zhàn)略規(guī)劃過程中必須搞清楚的第一個戰(zhàn)略問題，是關(guān)于目前的態(tài)勢 :?我們正處于什么地位？?這一個問題，或者因?yàn)榇鸢溉巳私灾赡鼙徽J(rèn)為 是愚蠢的；或者只有收集有關(guān)組織狀況各方面的大量資料，才能恰當(dāng)?shù)鼗卮?。在科學(xué)研究中，常用這種實(shí)驗(yàn)方法。然而，也有許多人未能從錯誤中得到收益；而 又有些經(jīng)理似乎從來也做不出現(xiàn)代經(jīng)營管理所要求的那樣適宜的判斷。經(jīng)理之所以高升到了領(lǐng)導(dǎo)崗位這一事實(shí)，就正好表明了他們的決策是正確的?？磥?，一個經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)越豐富，他在組織中的地位越高，這種情況也就顯得越突出。 在決策工作中，過去的經(jīng)驗(yàn)所起 的實(shí)際作用可能比它應(yīng)起的作用還要大。 （ 8）戰(zhàn)略規(guī)劃工作的行動量綱：戰(zhàn)略規(guī)劃工作的行動量綱系指規(guī)劃工作和行動之間的相互影響。首先，為了對各種可能的形勢作出不同的估測，可以運(yùn)用邊際分析方法。這些設(shè)想可能會導(dǎo)致對純利潤的完全不同的估計。這樣，他就要對未來的市場、價格、勞動費(fèi)用、材料費(fèi)用、工廠的利用情況、勞動效率、稅收和其他一些因素進(jìn)行估測。但又由于他們用以估量未來不測事件的方法各異，所以得到的結(jié)果也不同。 在動態(tài)條件下的中心問題是計劃人員對未來所作的估測要準(zhǔn)確。但在實(shí)際工作中，靜態(tài)條件是不存在的，所以，計劃工作是在變化和不肯定的條件下進(jìn)行的。例如，若要建造一個新廠，規(guī)劃中自然要對廠址選擇、設(shè)計等步驟規(guī)定一個井井有條的程序，以使與新廠有關(guān)的規(guī)劃決策得以付諸實(shí)行。 （ 7）?程序戰(zhàn)略?的制定：正如對組織可能開展的活動范圍要仔細(xì)考慮一樣，一旦各項(xiàng)抉擇已經(jīng)作出，通過所選定的戰(zhàn)略和活動來實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的各種方案也應(yīng)加以考慮。同時還應(yīng)保證規(guī)劃文本與總目標(biāo)取得一致。 簡言之，費(fèi)用效果分析法是一種從許多抉擇方案中選取其一的方法，當(dāng)所定的目標(biāo)不是以明確的定量數(shù)值如銷售量、費(fèi)用額或利潤額等表示時，這種方法最適用。這種分析法在不便以美元或其他某種計量單位折算的方法求最優(yōu)解時最為適用，也就是在不便用傳統(tǒng)的費(fèi)用效益的分析形式即邊際分析時最為適用。 （ 5）方案的評價：規(guī)劃制定過程的下一個步驟 —— 方案的評價，是對各種利用組織內(nèi)的資源，以實(shí)現(xiàn)本組織總目標(biāo)的可能途徑作出明確規(guī)定和進(jìn)行評價。具體地說，人力資源管理的內(nèi)容包括：激勵方式和方法的研究，人員配備、訓(xùn)練和發(fā)展，人才選拔和培養(yǎng)，工作績效的評價，工作設(shè)計，有效的獎懲制度，參與管理以及組織文化的建設(shè)等。 人力資源的管理就是對人的管理，是指將管理中人的因素視為最積極、最活躍的因素，并在此基礎(chǔ)上，有效地激勵 組織成員的行為，合理配置人力資源，使之為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而協(xié)同工作的過程。 （ 4）總目標(biāo)的選擇：這一步驟要更詳細(xì)、更精確地闡述前面對組織的目的所作的初步申明。少數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往喜歡任用些德、能、勤、績比自己低一籌、差一等的人，以維護(hù)自己的絕對權(quán)威。他們不敢使用一個真正有價值的人，光搜集了一幫無用的糊涂蟲。 克雷洛夫有一則著名寓言，說的是一個人為保護(hù)自己的臉皮不受損傷，將快剃刀棄之不用，而改用很鈍的鐮刀刮胡子，結(jié)果胡子未刮干凈，倒刮得滿臉傷痕，血流滿面。 （ 3）規(guī)劃制定時的假設(shè)：這里所說的假設(shè)是指制定戰(zhàn)略規(guī)劃時所需的基本背景信息。自下而上法是先由組織中的每個層次 —— 從最低層次開始 —— 預(yù)測其需求，最終匯總得出人員需求的預(yù)測總數(shù)。 有些企業(yè)在預(yù)測人力資源需求時采用自下而上法。預(yù)測員工需求時，分析人員可能會用到若干個變量，如工人的勞動生產(chǎn)率等，而不僅僅是銷售量一個指標(biāo)。 在企業(yè)的產(chǎn)品（服務(wù)）需求與員工水平之間存在直接關(guān) 系時，常采用回歸分析。回歸分析是通過對一些變量（被稱為自變量）的了解來預(yù)測某個變量（被稱為因變量）的定量技術(shù)。企業(yè)產(chǎn)品市場需求與企業(yè)所需員工數(shù)量之間是正相關(guān)關(guān)系。預(yù)測變量是被認(rèn)為對員工水平有影響的因素。零基預(yù)測的關(guān)鍵是要對人力資源需求進(jìn)行詳盡 分析。公司必須進(jìn)行分析，以確定是否有必要補(bǔ)充人。而實(shí)際上人力資源計劃也是采取同樣的步驟進(jìn)行零基預(yù)測，每年每項(xiàng)預(yù)測都要據(jù)此重新加以調(diào)整。在人力資源管理中應(yīng)用更加廣泛。 （ 2）未來預(yù)測：預(yù)測的主要目的是，提出深遠(yuǎn)的見解，使規(guī)劃工作人員能建立一個預(yù)期的未來環(huán)境的模式。簡單地說，這種過程的?自適應(yīng)?性意味著規(guī)劃的成果（一套規(guī)劃文本）應(yīng)是靈活的、足以應(yīng)付變化著的各種外部環(huán)境。為了切實(shí)使規(guī)劃發(fā)揮協(xié)同作用，必須建立某種機(jī)制，以便通過審核，利用上述相互影響和相互依存的關(guān)系。在規(guī)模較小的組織中，采用松散的規(guī)劃制定過程是行得通的，甚至把各個分規(guī)劃簡單地裝訂在一起，就成了總體規(guī)劃。 （ 4）項(xiàng)目規(guī)劃涉及需要特別安排的活動，諸如新設(shè)施的研制、新產(chǎn)品、新出現(xiàn)的市場或技術(shù)領(lǐng)域的開發(fā)，或?qū)嵭幸豁?xiàng)組織的合并。 （ 3）經(jīng)營規(guī)劃闡明現(xiàn)有一代的產(chǎn)品。 就這方面來說，可以劃分成四個相互關(guān)聯(lián)的分規(guī)劃： （ 1）任務(wù)規(guī)劃敘述本組織在未來很長一段時期內(nèi)的主要目的和戰(zhàn)略。這意味著，對一個復(fù)雜的 組織來說，一個簡單的規(guī)劃文本或一套層次簡單的規(guī)劃文本是不夠的。 戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程的成果是規(guī)劃文件（一個?規(guī)劃文本系統(tǒng)?），此文件描述了對有關(guān)時期內(nèi)組織的各類活動所作出的規(guī)劃。在設(shè)計一個用以完成戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程的組織時，應(yīng)考慮能否回答下述問題：為制定規(guī)劃必須具備哪些技能？如何把這些技能集中起來，由何人去履行何種專門職能？誰提出設(shè)想，誰進(jìn)行分析，誰對戰(zhàn)略方案做出最后選擇 ？ 同任何系統(tǒng)一樣，可以把戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)看成是由許多子系統(tǒng)組成的。 就信息方面而言，這意味著戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)應(yīng)提出像下面這樣一些問題：如 規(guī)劃文本系統(tǒng) 規(guī)劃制定過程 信息子系統(tǒng) 組織子系統(tǒng) 規(guī)劃管理子系統(tǒng) 決策 子系統(tǒng) 何源源不斷地提供那些有助于洞察未來環(huán)境力量的信息？這些信息的性質(zhì)如何？采用什么樣的?信息系統(tǒng)?來鑒定新產(chǎn)生的關(guān)于組織的未來工作的想法？如何把信息匯集成合適的資料庫，然后通過分析來預(yù)測未來的環(huán)境力量和競爭力量。 圖 41展示了一 個戰(zhàn)略規(guī)劃制定系統(tǒng)，其中包括三個子系統(tǒng)（規(guī)劃文本系統(tǒng)、規(guī)劃制定過程、規(guī)劃管理子系統(tǒng)）的全部和另外三個子系統(tǒng)（組織子系統(tǒng)、信息子系統(tǒng)和決策子系統(tǒng)）的部分。 (9)在本組織內(nèi)部形成各種設(shè)想，為開發(fā)未來產(chǎn)品和市場提供一個出發(fā)點(diǎn)。 (7)規(guī)劃制定過程必須在建立有針對性的、便于進(jìn)行環(huán)境預(yù)測和戰(zhàn)略方案評價的（定性的和定量的）資料庫方面作好準(zhǔn)備。 (5)制定戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及的工作遠(yuǎn)不止是從一些數(shù)據(jù)去推導(dǎo)未來的趨勢；它還涉及對任務(wù)、目標(biāo)和各種戰(zhàn)略的選擇。 (4)必須建立一個?規(guī)劃工作組織?來考慮和篇制各項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃。 (2)規(guī)劃制定工作應(yīng)由最后負(fù)責(zé)實(shí)施該規(guī)劃的經(jīng)理人員去進(jìn)行。任何一個需要和希望更好地制定戰(zhàn)略規(guī)劃的組織予以認(rèn)真的考慮。管理部門要對經(jīng)常發(fā)生的社會、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)變化的各種可能影響作出估計，這已經(jīng)成為一個組織求取生存和發(fā)展的關(guān)鍵。 獎酬制度 外方人員與本地職工間獎酬的差距易造成不平與不滿 二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 (一 )規(guī)劃的基本范疇 現(xiàn)代的經(jīng)理人員終日為各種變化及其對 組織的影響而苦心焦慮。盡管這種戰(zhàn)略性人力資源管理還處于探索階段，轉(zhuǎn)變中會遇到許多困難，卻代表了有生命力的新生事物。這種組織的結(jié)構(gòu)模式不那么嚴(yán)格，重視放權(quán)；其制度不那么正規(guī)，與其說是以控制為主，不如說是以幫助為主，使各部門能自主地勝任自己的工作，創(chuàng)造出一種敢于承擔(dān)風(fēng)險去創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)性文化氛 圍，不太強(qiáng)調(diào)上、下及內(nèi)、外的正式關(guān)系，鼓勵上、下間及與外界用戶間的直接接觸與交往。此時，原有的人力資源管理也成為傳統(tǒng)性的了，其主要特點(diǎn)是，人力資源管理部門未直接參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策；同時，它與其他諸如生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、研發(fā)等職能部門是處于較隔離的地位。 (三 )戰(zhàn)略性人力資源管理 以上我們已介紹過傳統(tǒng)的事務(wù)型人事管理向人本型人力資源管理的轉(zhuǎn)變，但并不意味著后者排斥和取消 了前者，因?yàn)槟切┦聞?wù)性的人事管理工作還是要做的，只是在觀念上由把員工看作被管理和控制的工具，進(jìn)化到把他們看作企業(yè)最寶貴的資源與財富，不能對他們頤指氣使，呼來呵去，而應(yīng)尊重他們，并表 42 建立跨國合資企業(yè)對人力資源管理活動的挑戰(zhàn) 人力資源管理活動挑戰(zhàn)舉例 人員配備主國合伙企業(yè)可能認(rèn)為給本地勞力提供就業(yè)比提高效益更重要提升從客國母公司派干部來充任合資公司高級領(lǐng)導(dǎo)，可能被認(rèn)為是歧視和阻止本地干部提升，從而惡化雙方關(guān)系 組織的分權(quán)度 母公司對合資公司授權(quán)偏低，自主權(quán)低于期望水平而不滿 決策 合資各 方期望與目標(biāo)相左，使決策過程復(fù)雜化 文化差距 雙方人員彼此不熟悉對方文化（價值觀、規(guī)范、習(xí)慣、語言）而產(chǎn)生陌生感與疏離感，尤其是客國來人不適應(yīng)本工作與生活環(huán)境 信息溝通 語言障礙，特別是對方意圖的疑慮，妨礙相互間及母公司與合資公司間信息流通 獎酬制度 外方人員與本地職工間獎酬的差距易造成不平與不滿 績效考評 雙方母公司原有考績標(biāo)準(zhǔn)與程序不同，造成合資企業(yè)中考績的困難 盡量滿足他們的各種需要，從而充分發(fā)揮其主動性與創(chuàng)造性。 每一項(xiàng)戰(zhàn)略措施所要求的人力資源管理活動，又都需精心籌劃組織，以應(yīng)付諸多不同的挑戰(zhàn)與問題。人力資源戰(zhàn)略，與經(jīng)營戰(zhàn)略 、成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略一樣，也是一種重要的職能戰(zhàn)略 （二）人力資源戰(zhàn)略 它是職能戰(zhàn)略中的一種，但企業(yè)的任何戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，都離不開其人力資源戰(zhàn)略的配合。它協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各職能部門的相互配合關(guān)系，保證企業(yè)的均衡發(fā)展，并引導(dǎo)企業(yè)變革創(chuàng)新，適應(yīng)新的變化形勢。企業(yè)戰(zhàn)略則指企業(yè)為自己所確定的長遠(yuǎn)性的主要目的與任務(wù)，以及為實(shí)現(xiàn)此目的及完成此任務(wù)而選擇的主要行動路線與方法。 （ 3）《華爾街時報》報道，哈曼國際公司與比阿特麗斯食品公司談判成功，達(dá)成哈曼國際公司兼并比阿特麗斯食品公司的協(xié)議。 在 1977年，美國商界報紙雜志報道了哈曼國際公司以下幾個變化： （ 1）《幸運(yùn)》雜志 1977 年 6月期將哈曼國際公司列在?第二個 500 家最大的工業(yè)公司?；該公司在銷售量方面從 1976年的 993名跳到 818名。 1971 年，我們汽車分公司有 1000名員工，生產(chǎn)了 400 萬面鏡子；今年有員工 1250人，比原來只增加了 25％的員工，卻生產(chǎn)了大約 900 萬面鏡子。而我們哈曼國際工業(yè)公司現(xiàn)在形勢不一樣，我們公司上下左右之間有著合作、互相信任的關(guān)系。 ?由于公司的文化、社會、地理、工作背景不同，工種也不一樣，我們各部門的人力資源發(fā)展計劃也都不一樣；可是相同的一點(diǎn)，即讓所有人員都參加公司不同層次的決策過程，這一管理方法影響了員工的生活，使他們覺得自己是公司的一員。我們公司的發(fā)展引起了學(xué) 者們以及社會學(xué)家的興趣。我所講的人的發(fā)展，就是公司的各部門的所有職員將自己作為公司的一員，在自己的崗位上為公司總目標(biāo)作出自己的努力。 ?我認(rèn)為我們的公司是由內(nèi)行專家管理著的公司，這包括各分公司各部門的管理人員。與銷售量相比，我們的存貨較少，看來這種情形還會保持下去。 ?我想講一講公司的財政狀況。我有信心實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。 ?我們公司取得成功最主要的有兩個因素，一是公司獨(dú)特的管理方法，一是開辟美國以外的國際經(jīng)營市場。 ?我很想告訴 你們，你們從來沒有見到過我們以各家分公司的名稱發(fā)的廣告，我們哈曼國際公司的任何分公司發(fā)廣告都用‘一家哈曼國際公司’這樣的名稱。 1972～ 1976年這五年中，我們公司的銷售額增長了 33． 3％，利潤增長了 40％。此外，我們得到這樣的經(jīng)驗(yàn)，即一家有這種許諾的公司才能吸引到那些有創(chuàng)造力的、有才干的、高效率的人才。 ?總之，我們的目的是，要使各級各項(xiàng)工作都有意義和興趣；及時關(guān)心 所有員工的需要和疾苦。 ?這一改革計劃引起了