【正文】 人為領導者。 董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理 三總師顧問部總工程師市場經(jīng)營部 工程管理部 財務部 辦公室項目一部項目二部項目三部項目四部綜合項目部安保事業(yè)部設計所維護部設備安裝二部設備安裝一部教育信息淮安辦事處鎮(zhèn)江辦事處蘇州辦事處泰州辦事處決策層管理層操作層代維項目部事業(yè)部辦公室《管理學》 自我測試題（第五 章） 一、 判斷題（每小題 2 分、共 30 分）： （ 請在你 認為“正確”的題前的括號打“√”，或在你認為“不正確”的題前的括號中打“”） 1（╳）組織氣氛與組織中某一成員的偶爾感覺相一致。 （ 4）外部招聘可能費時費力。（ 2）需要更長的培訓和適應階段。（ 3）大大節(jié)省了培訓費用。 3. 外部招聘的優(yōu)點 （ 1）人員選擇范圍廣泛。（ 4）過多的內(nèi)部招聘可能會使組織變得封閉。（ 2）易引發(fā)企業(yè)高層領導和員工之間的不團結(jié)。（ 3）成本低。 5 從組織內(nèi)部和外部選聘管理人員各有什么優(yōu)缺點？ 答： 1. 組織內(nèi)部招聘的優(yōu)點 ： （ 1）組織和員工之間相互之間比較了解。非正式組織要求成員行為一致性的壓力，可能會束縛其成員的個人發(fā)展。非正式組織的積極作用表現(xiàn)在，它可以為員工提供在正式組織中很難得到的心理需要的滿足，創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關系，提高員工的相互合作精神，最終改變正式組織的工作情況。 答：非正式組織的特點：自發(fā)性、內(nèi)聚性、不穩(wěn)定性。 雖然管理幅度增加后指數(shù)化增長的信息量和復雜的人際關系大大的增 加了管理的難度，但這些問題在計算機強大的信息處理能力面前往往都能迎刃而解。 二是企業(yè)快速適應市場變化的需要，傳統(tǒng)的組織形式難以適應快速變化的市場，為了不被淘汰，就必須實行扁平化。在下放決策權(quán)給員工的同時實行目標管理，以團隊作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負責；這樣就把每一個員工都變成了企業(yè)的 主人。企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間通過使用 Email、辦公自動化系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)等網(wǎng)絡信息化工具進行溝通，大大增加管理幅度與效率?；鶎拥膯T工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權(quán)能夠避免顧客反饋信息向上級傳達過程中的失真與滯后，大大改善服務質(zhì)量，快速地響應市場的變化，真正做到 “ 顧客滿意 ” 。組織扁平化要求企業(yè)的管理幅度增大，簡化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業(yè)指揮鏈條最短。公司的結(jié)構(gòu)是圍繞有明確目標的幾項 “ 核心流程 ” 建立起來的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責也隨之逐漸淡化。 3 試簡述扁平化組織的特點。在合理分工的基礎上，各專業(yè)部門只有加強協(xié)作與配合，才能保證各項專業(yè)管理的順利開展， 達到組織的整體目標。在職務設計考慮到人的需要和潛能的情況下，人員配備工作就應服務職務設計所規(guī)定的工作人員數(shù)量和資格規(guī)范的要求，以便使組織的每個職位都能在適當?shù)臅r候配備適當數(shù)量和素質(zhì)人員，確保組織任務目標的落實。 2 職務設計和組織結(jié)構(gòu)設計在處理分工和協(xié)調(diào)問題時各有什么特點？ 答：職務設計是指將若干工作任務組合志來構(gòu)成 一項完事的職務。一家工商企業(yè)、一個非營利性機構(gòu)或者一個公共機關，都要把總體的任務分配給各個成員、各個部門去承擔，建立起它們之間相互分工而又相互合作的關系，這種關系就形成了一種框架或結(jié)構(gòu)。組織是一群人的集合，但是組織的成員必須按照一定的方式相互合作，共同努力去實現(xiàn)既定的組織目標。 二 、簡答題（每小題 10 分、共 50 分）： 1 試簡述作為管理載體和對象的“組織”與作為管理職能及其結(jié)果的“組織”概念之間有何聯(lián)系和區(qū)別。 14（√）責任絕對性原則表明，在對下級授權(quán)的同時，上級對其授權(quán)者工作結(jié)果的最終責任不可下授。 12（√）有效的管理應該集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合。 10（╳）管理幅度原則表明，一位主管人員能夠大范圍地指揮和監(jiān)督直接下屬。 8（√）組織圖是表達非正式組織設計的書面文件。 6（√）非正式組織同樣需要正式籌劃。 4（╳）事業(yè)部制是泰勒發(fā)明的一種組織結(jié)構(gòu)。 2（╳）集權(quán)與分權(quán) 反映組織橫向的職權(quán)關系，指組織中決策權(quán)限的集中與分散程度。這種做法一定情況下注定目標無法實現(xiàn)。雖然目標管理法在實 踐中已被證明為具有重要的推行價值，但是總經(jīng)理的這種做法只做到了從下而上，在銷售部經(jīng)理提出異議時，總經(jīng)理沒能采納意見，而是做出了個人決策，卻沒有做到協(xié)商一致。總經(jīng)理大惑不解，甚至懷疑當初和他一起下海的伙伴們是否有了異心。 開過年度計劃會后，總經(jīng)理一頭扎到中試車間帶領一批從事新產(chǎn)品開發(fā)?？偨?jīng)理在解釋了他所采用的目標管理新方法后，棉里藏針地說：如果你覺得實在完不成任 務可以辭職。因此，他在年初的企業(yè)年度計劃會上，按照目標管理（ MBO）的方法，將當年的經(jīng)營指標 —— 100 萬利潤作了分解：銷售部完成 2022 萬銷售額（按銷售利潤 5%計算），制造部完成 500 萬設備的制造任務，開發(fā)部負責開發(fā)三個新產(chǎn)品，財務部要求資金利潤率提高 2 個百分點，成本下降 2%，人事部對所有員工進行一次培訓，培訓費用掌握在 20 萬元以內(nèi)。這批科技人員承包之始帶去了一些科技成果，其中的一個比較成熟，生產(chǎn)后投放市場銷路很好，第一年即扭虧為盈。 三、作圖 題（ 10 分 ）： 制作一個用于“管理學”課程期末復習的甘特圖。為了對敵陣達到盡可能大的覆蓋，問 A、 B 組各應該發(fā)射多少分鐘？ 解：設 A、 B 組各發(fā)射 x、 y 分鐘。 例：總共只有 1200 發(fā)火箭彈的兩火箭發(fā)射組， A 組和 B 組每分鐘各能發(fā)射 30 發(fā)和 40 發(fā)火箭彈；平均兩組每發(fā)各能覆蓋敵陣面積分別為 。因此，定性預報比較抽象，只能定性地推測事物的未來 的發(fā)展，而定量預測則比較具體地描述未來事物發(fā)展的具體情況。 利用直觀的材料，依靠個人的經(jīng)驗判斷和分析能力，對事物未來的發(fā)展進行預測叫做定性預測，也稱之為直觀預測。 定量預測與定性預測有本質(zhì)的區(qū)別 定性預測比較模糊，一般用描述性表達；面定量預測更加精細，一般用數(shù)據(jù)性資料。 答：定量預測：運用數(shù)學模型來預測某些重要變量的未來善的各種預測技術(shù)的總稱。否則，上下左右密切配合的漫長目標商定過程將降低企業(yè)對變化環(huán)境的反應速度。目標管理法的價值已被實踐所證明。 實踐已經(jīng)表明，當目標是在協(xié)商一致的基礎上得以 明確時，組織成員就具備了合作和協(xié)調(diào)的重要基礎。當然，它也可以從分公司一級、甚至更低層開始 。 ⑤企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲 也是 依據(jù) 這些分目標 孔茨認為，目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結(jié)合起來，并且有意識地瞄準、有效地和高效率地實現(xiàn)組織目標和個人目標。只有每個人的分目標都完成了，企業(yè)的總目標才有完成的希望。 答： ① 企業(yè)的任務必須轉(zhuǎn)化為目標 ，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業(yè)總目標 ② 目標管理是一種程序 ，使一個組織中的各級管理人員共同來制定共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則。 15（√）組織的使命是外在于組織的。 13（╳）預算是用數(shù)字來表示預期結(jié)果的報告書，它有時也是數(shù)字化的計劃。 11（√）目標規(guī)定組織在未來要達到的理想狀態(tài)。 9（╳）戰(zhàn)略計劃由政策、程序、規(guī)則等構(gòu)成。 7（√）可以在多次行動中得到重復使用的計劃為常用計劃。 5（╳）僅對行動提供較寬松的指導和一般性方向的計劃是戰(zhàn)略計劃。 3（√）計劃是對組織在過去一段時間內(nèi)的目標和實現(xiàn)目標的手段的回顧和總結(jié)。 《管理學》 自我測試題（第三 章） 一、 判斷題（每小題 2 分、共 30 分）： （ 請在你 認為“正確”的題前的括號打“√”，或在你認為“不正確”的題前的括號中打“”） 1（√）計 劃是管理的首要職能。產(chǎn)品生產(chǎn)采取大、中、小三種批量的生產(chǎn)方案，如何決策使本廠取得最大的經(jīng)濟效益，其有關數(shù)據(jù)如表所示 ： 暢銷 一般 滯銷 期望值 大批量 I 40 28 20 30 中批量 Ⅱ 36 36 24 小批量 Ⅲ 28 28 28 28 選擇方案的過程如下： 大批量生產(chǎn)期望值 =40 +28 +20 =30 中批量生產(chǎn)期望值 =36 +36 +24 = 小批量生產(chǎn)期望值 =28 +28 +28 =28 中批量生產(chǎn)的期望值要高于大批量生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)的期望值，最終企業(yè)的經(jīng)營決策應當選擇中批量生產(chǎn)。 風險型決策 例子： 例如，某廠在下一年擬生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需要確定產(chǎn)品批量。這就是確定型決策。企業(yè)需決定向哪家銀行借款。 5 各舉一個“確定型決策”、“風險型決策”和“非確定型決策”的例子。 事實決斷：從基于某種客觀的存在而作出的“是否確實如此“的判斷。