【正文】 化，簡化了對管理人員和作業(yè)人員的培訓(xùn)過程 ? 使決策權(quán)掌握在最高管理層手中 ? 執(zhí)行程序性工作時，組織結(jié)構(gòu)的效率較高 缺點 ? 專注于本部門目標(biāo)而忽視整個企業(yè)目標(biāo)，引起職能部門之間矛盾 ? 隨著環(huán)境的復(fù)雜性和變化性程度增加，高層決策速度緩慢 ? 管理層次增加帶來協(xié)調(diào)和溝通費用增加 ? 難以培養(yǎng)未來的高層管理者 Strategic Management 第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)類型的選擇 適應(yīng)的戰(zhàn)略條件 ? 不確定性低的穩(wěn)定的戰(zhàn)略環(huán)境 ? 各職能部門的技術(shù)是例行公事的獨立性低的技術(shù) ? 企業(yè)規(guī)模為小型或中等規(guī)模 ? 企業(yè)的目標(biāo)集中于內(nèi)部效率、技術(shù)事業(yè)化和產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量 Strategic Management （三）事業(yè)部型 人事 技 術(shù)人事 財務(wù)工 廠事 業(yè) 部財務(wù) 銷 售總經(jīng) 理董事 長Strategic Management 第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)類型的選擇 優(yōu)點 ? 有利于使用專用設(shè)備，協(xié)調(diào)容易，有效利用個人的專業(yè)技能和知識 ? 使事業(yè)部門得以擴(kuò)展和實行相關(guān)多元化戰(zhàn)略 ? 有利于培養(yǎng)和發(fā)揮團(tuán)體精神 ? 部門經(jīng)理人員經(jīng)歷廣泛的職能活動，為訓(xùn)練高層管理者提供機(jī)會 缺點 ? 各事業(yè)部之間可能出現(xiàn)競爭，有損企業(yè)整體利益 ? 設(shè)備和設(shè)施的重復(fù)購置、人員配置過多和各事業(yè)部方針不一致 ? 高層管理者對事業(yè)部造成權(quán)力失控 Strategic Management 適應(yīng)的戰(zhàn)略條件 ? 變化比較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境 ? 大型的企業(yè)規(guī)模 ? 各事業(yè)部所采用的技術(shù)獨立程度較高，甚至互不相關(guān) ? 公司重視對外作用、適應(yīng)性和顧客滿意的目標(biāo) Strategic Management （四）區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)（ p290） 總經(jīng)理 東部地區(qū) 中西部地區(qū) 西部地區(qū) 公司參謀部門 人力資源 法律 計劃 研究和開發(fā) 公共關(guān)系 地區(qū)參謀部門 人力資源 公共關(guān)系 市場營銷 生產(chǎn) 財務(wù) Strategic Management 第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)類型的選擇 優(yōu)點 ? 擁有較大的靈活性，能適應(yīng)各地區(qū)的競爭情況 ? 把權(quán)力和責(zé)任授予下級管理層次，有利于使各利潤中心得到發(fā)展 ? 增進(jìn)一個地區(qū)內(nèi)市場營銷、生產(chǎn)和財務(wù)等活動的協(xié)調(diào)，提高效率 ? 為培養(yǎng)經(jīng)理人員提供良好的機(jī)會 缺點 ? 增加了保持全公司方針目標(biāo)一致性的困難 ? 需要更多的管理人員 ? 某些參謀職能的重復(fù)設(shè)置，增加了開支 Strategic Management 適應(yīng)的戰(zhàn)略條件 ? 各地顧客需求處于變化中，不確定性為中等或高等程度的環(huán)境 ? 各區(qū)域的制造技術(shù)是例行公事的獨立性不是很高的技術(shù) ? 大型的企業(yè)規(guī)模 ? 公司重視地區(qū)效用、靈活性和區(qū)域內(nèi)部組織效率的企業(yè)目標(biāo) Strategic Management （五）矩陣型 產(chǎn)品（項目）小組 A產(chǎn)品（項目）小組 B產(chǎn)品（項目）小組 C職能部門 I 職能部門 II 職能部門II I 高層主管 Strategic Management 優(yōu)點 ? 靈活機(jī)動性和適應(yīng)性強(qiáng) ? 具有各種專長的人員在一起，便于溝通、信息共享 成員對整體工作有所了解，便于把自己的工作和整體工作聯(lián)系起來 ? 有利于把管理中的縱向和橫向關(guān)系更好地結(jié)合起來，加強(qiáng)各職能部門，以及職能部門同各經(jīng)營單位之間的協(xié)作 缺點 ? 多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易發(fā)生權(quán)力和責(zé)任的矛盾 ? 成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo) ? 當(dāng)兩個部門意見不一致時，工作無所適從 ? 要注意兩類經(jīng)理的決策權(quán)限 Strategic Management 適應(yīng)的戰(zhàn)略條件 ? 不確定性高的和比較復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境 ? 各部門的技術(shù)的非例行公事的獨立性較強(qiáng)的技術(shù) ? 具有集中產(chǎn)品類型或項目的大企業(yè) ? 以產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化為企業(yè)目標(biāo) Strategic Management 組織結(jié)構(gòu)隨公司增長的演變過程 Strategic Management 組織結(jié)構(gòu)的最新發(fā)展 虛擬組織 族群組織 學(xué)習(xí)型組織 ? 20世紀(jì) 90年代的一個重要趨勢是：一些公司決定只限于從事自身擅長的活動，而將剩余的部分交給外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)＜襾硖幚恚@種做法稱為 “ 資源外取 ” 。 ? 該結(jié)構(gòu)的缺點 要求主管人員通曉多種知識技能、親自處理各種業(yè)務(wù)，在組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能都集中由一人承擔(dān)，往往會由于個人的知識及能力有限而感到難于應(yīng)付，顧此失彼，可能發(fā)生較多事故。 四、組織結(jié)構(gòu)類型的選擇 Strategic Management （一）直線型結(jié)構(gòu) ? 該結(jié)構(gòu)的特點 組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管人員對所屬下屬擁有直接職權(quán)，每個下屬只接受一個上級的指令，并只能向一個直接上級報告。 （ 3）系統(tǒng)組織理論 以巴納德為代表，他們認(rèn)為，不論是參與式還是權(quán)力式組織模式都不一定是適用于任何組織的最佳模式。 （ 2）行為組織理論 組織是由人組成的，有效的組織模式應(yīng)注重組織中的人際關(guān)系，給予組織成員較多的行動自由和發(fā)揮潛在能力的機(jī)會。他提出了一種理想的組織模式 ——“官僚組織”，強(qiáng)調(diào)以工作為中心，依靠權(quán)力來維系組織內(nèi)部之間的關(guān)系。 孔茨的 14條原則 ?德魯克的觀點 ?彼得斯和沃特曼的組織設(shè)計的三原則 Strategic Management （一）哈羅德 ?變化的和未經(jīng)明確劃分的 Strategic Management 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的隨機(jī)制宜理論 （三）技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) 生產(chǎn)方法的 “ 技術(shù)復(fù)雜性 ” 標(biāo)準(zhǔn)將公司分為三類 ?單件或小批量生產(chǎn)（顧客定制的產(chǎn)品） ?大規(guī)?；虼罅可a(chǎn)（如裝配線生產(chǎn)） ?連續(xù)性生產(chǎn)（如化工或煉油廠） 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系的結(jié)論 ?管理層次的數(shù)目隨技術(shù)復(fù)雜性的提高而增加 ?采用單件或連續(xù)性生產(chǎn)方法的企業(yè)中，有機(jī)系統(tǒng)占優(yōu)勢；采用大規(guī)模或大量生產(chǎn)方式的企業(yè)中，機(jī)械系統(tǒng)占優(yōu)勢 ? 在技術(shù)復(fù)雜性和企業(yè)的規(guī)模之間，沒有發(fā)現(xiàn)顯著的關(guān)系 ?管理人員和監(jiān)督人員占總?cè)藛T的比重將隨技術(shù)復(fù)雜性的提高而增大。固定的和明確劃分的 動亂的 不肯定的，未明確的 較開放的。 分權(quán)程度 ?規(guī)模大的企業(yè)需要較多的分權(quán)，為高層決策分擔(dān) ?中小規(guī)模企業(yè)，特別是小型企業(yè)不需要分權(quán) ?復(fù)雜性 ?規(guī)模大的企業(yè)需要更多的專業(yè)化部門和等級層次 ?中小規(guī)模企業(yè)管理復(fù)雜性低，不需要太多的專業(yè)化部門和管理層級 Strategic Management 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的隨機(jī)制宜理論 （二）企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu) 勞侖斯和勞什的觀點 ? 動態(tài)環(huán)境中經(jīng)營的企業(yè)需要相對靈活的結(jié)構(gòu) ? 而在穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)則需要較固定的結(jié)構(gòu) ? 處于中間環(huán)境中的企業(yè)則需要一個介于兩個極端結(jié)構(gòu)之間的組織結(jié)構(gòu) 伯恩斯和斯托克的觀點 ? 機(jī)械系統(tǒng)：職責(zé)界限分明、工作程序精確、責(zé)權(quán)關(guān)系固定、組織等級制度嚴(yán)密 ? 有機(jī)系統(tǒng)：工作程序不太正規(guī)、強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性、更多地實行參與制和權(quán)力不太固定 Strategic Management 環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系 環(huán)境超系統(tǒng) 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng) 機(jī)械系統(tǒng) 有機(jī)系統(tǒng) 一般性質(zhì) 可預(yù)測性 界限關(guān)系 平靜的 肯定的，確定的 比較封閉。 Strategic Management 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的隨機(jī)制宜理論 增加公司一級的參謀的意義 幫助最高管理者加強(qiáng)對 “ 小企業(yè) ” 的計劃和控制 帶來的問題 直線人員和參謀人員之間固有的矛盾；以及各種建議由于過多的參謀人員審核而被延誤的問題；參謀人員增長過快會使效率下降 （ 4）參謀激增階段 Strategic Management （ 5）再集權(quán)階段 企業(yè)采取再集權(quán)的辦法來解決分權(quán)階段和參謀激增階段所出現(xiàn)的問題 ? 再集權(quán)與職能發(fā)展階段很相似 ， 具有許多相同的問題 。 ? 戰(zhàn)略決策 最高層管理者幾乎作出所有的戰(zhàn)略和作業(yè)決策；企業(yè)幾乎沒有規(guī)范化的戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)；最高層管理者基于直覺判斷來做出決策 Strategic Management （ 2）職能發(fā)展階段 ? 企業(yè)及組織結(jié)構(gòu)特點 企業(yè)仍是單一產(chǎn)品公司，但其規(guī)模和經(jīng)營區(qū)域擴(kuò)大；企業(yè)管理復(fù)雜性增強(qiáng)，決策量增加；組織結(jié)構(gòu)以職能專業(yè)化為基礎(chǔ)，職能之間的協(xié)調(diào)問題增加；信息溝通變得重要和困難 ? 戰(zhàn)略決策 決策更多地由其他管理者作出；最高層管理者作的決策越來越少 Strategic Management （ 3）分權(quán)階段 企業(yè)及組織結(jié)構(gòu)特點 企業(yè)具有多種產(chǎn)品；管理者采用分權(quán)來處理職能結(jié)構(gòu)引起的問題；組織結(jié)構(gòu)分成多個半獨立的利潤中心或產(chǎn)品組團(tuán) 。 Strategic Management 二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的隨機(jī)制宜理論 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的隨機(jī)制宜理論的核心： 最適宜的組織結(jié)構(gòu)取決于企業(yè)的 戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略 ，同時還受企業(yè)規(guī)模、所處發(fā)展階段、面臨的環(huán)境及采用技術(shù)等因素影響 ? 企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu) ? 企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu) ? 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) Strategic Management 組織發(fā)展階段模型 企業(yè)從簡單到復(fù)雜連續(xù)地向前發(fā)展，在這條連續(xù)的發(fā)展線上確定階段的位置，認(rèn)為當(dāng)企業(yè)的發(fā)展達(dá)到連續(xù)線上某一特定點時，就應(yīng)當(dāng)實行不同的組織結(jié)構(gòu)。 戰(zhàn)略與組 織關(guān)系組織結(jié)構(gòu)是一種主從關(guān)系！ Strategic Management （三）本書的觀點 ? 管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式； ? 只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)； ? 組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略。 Strategic Management ? 縱向一體化戰(zhàn)略階段 特點：公司面對的競爭壓力增強(qiáng)，特別是來自原料供應(yīng)商或產(chǎn)品銷售商 戰(zhàn)略選擇：將部分原料生產(chǎn)或產(chǎn)品銷售渠道納入公司，采取縱向一體化戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)：中心辦公機(jī)構(gòu)和多部門的組織關(guān)系，部門之間在生產(chǎn)或銷售上互為依賴 ? 多樣化戰(zhàn)略 特點：工業(yè)發(fā)展進(jìn)入成熟期，進(jìn)入多個經(jīng)營領(lǐng)域是規(guī)避風(fēng)險和獲取高額利潤的途徑 戰(zhàn)略選擇：多元化戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)：公司本部與事業(yè)部相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)格局。 (一 ) 錢德勒的觀點 Strategic Management 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配 結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略的變化將導(dǎo)致結(jié)構(gòu)的變化 （ 1）組織結(jié)構(gòu)決定了目標(biāo)和政策是如何建立的 （ 2）組織結(jié)構(gòu)決定了資源的配置 Strategic Management 錢德勒的戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)關(guān)系圖 制定新戰(zhàn)略 出現(xiàn)新的管理問題 組織績效下降 建立新的組織結(jié)構(gòu) 組織績效得到改進(jìn) Strategic Management 第一節(jié) 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 錢德勒對戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的變化闡述 數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段 ? 特點：外部環(huán)境穩(wěn)定，擴(kuò)大產(chǎn)量便可獲得高額利潤。 ? 1962年出版的 《 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章 》 中研究了 70家公司的發(fā)展歷史，特別是杜邦公司、通用汽車公司、西爾斯 —羅巴克公司和標(biāo)準(zhǔn)石油公司等美國四大公司的發(fā)展史 ? 得出結(jié)論： 組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的改變。 否則 ， 不適合的組織結(jié)構(gòu)會妨礙戰(zhàn)略的實施 ， 使戰(zhàn)略達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo) ， 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配程度 ， 影響并決定了企業(yè)的績效 。 (2) 影響時間安排的重要因素 (充分考慮時間因素 ) ? 對于季節(jié)性很強(qiáng)的公司； ? 有些活動不經(jīng)常發(fā)生 ， 但在確定的某一時間又必然發(fā)生 ? 顧客服務(wù)中受公司中各項活動工作 (如訂單等 )的時間表的影響很大 2． 規(guī)劃優(yōu)先級 Strategic Management （ 二 ） 資源規(guī)劃的幾種主要工具 1． 財務(wù)計劃與預(yù)算 ? 資本預(yù)算 ? 年度收入預(yù)算 用財務(wù)術(shù)語表示 ? 零基預(yù)算 —不根據(jù)上一年的預(yù)算來編制 ? 規(guī)劃預(yù)算 按規(guī)劃項目配置資源 2. 人力資源計劃 ? 人力資源配置 ? 招聘和選擇 ? 培訓(xùn)和發(fā)展 Strat