【正文】 完全協(xié)調(diào)，從而根本取消甚至是工位之間暫時(shí)停滯的一種 零庫(kù)存 、零儲(chǔ)備形式。核心企業(yè)主要負(fù)責(zé)裝配和產(chǎn)品開(kāi)拓市場(chǎng)的指導(dǎo)，分包企業(yè)各自分包勞務(wù)、分包零部件制造、分包供應(yīng)和分包銷售。 主要是制造企業(yè)的一種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形式，這種結(jié)構(gòu)形式可以以若干企業(yè)的柔性生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)，使主企業(yè)的供應(yīng)庫(kù)存為零；同時(shí)主企業(yè)的集中銷售庫(kù)存使若干分包勞務(wù)及銷售企業(yè)的銷售庫(kù)存為零。但是，這種 零庫(kù)存 方式主要是靠庫(kù)存轉(zhuǎn)移實(shí)現(xiàn)的，并不能使庫(kù)存總量降低。受托方收取一定數(shù)量的代管費(fèi)用。同樣還有庫(kù)存管理成本的降低（包括倉(cāng)庫(kù)費(fèi)用、人員費(fèi)用、呆滯庫(kù)存等等）。 (三 )配送環(huán)節(jié)： 在物流和運(yùn)輸中做到一體化協(xié)同運(yùn)作，減少中間倉(cāng)儲(chǔ)和搬運(yùn)等環(huán)節(jié)，可以將物流成本控制在最低水平。 (二 )采購(gòu)環(huán)節(jié)：將原材料庫(kù)存降到最低甚至零，減少原材料庫(kù)存占用資金和優(yōu)化應(yīng)付賬款。在整個(gè)社會(huì)再生產(chǎn)的全過(guò)程中，零庫(kù)存只能是一種理想，而不可能成為現(xiàn)實(shí)。 ? 零庫(kù)存是對(duì)某個(gè)具體企業(yè)而言，是在有充分社會(huì)儲(chǔ)備保障前提下的一種特殊形式。 ? 庫(kù)存管理的發(fā)展方向是利用信息技術(shù)，通過(guò)上下游協(xié)作來(lái)降低庫(kù)存，提高服務(wù)。 ? 當(dāng)需求比較穩(wěn)定時(shí)，庫(kù)存的主要目標(biāo)是降低成本，“ 推 ” 式庫(kù)存管理： 從供應(yīng)鏈的上游開(kāi)始，根據(jù)預(yù)期的下游需求、可用的存儲(chǔ)空間或其他一些標(biāo)準(zhǔn)分配補(bǔ)貨量。 推動(dòng)式庫(kù)存管理方法 ? 根據(jù)每個(gè)存儲(chǔ)點(diǎn)的預(yù)測(cè)需求、可用的空間或其他一些標(biāo)準(zhǔn)分配補(bǔ)貨量，庫(kù)存水平設(shè)定是根據(jù)整個(gè)倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)的情況統(tǒng)一決定的。 (二 )建立在 ABC分類基礎(chǔ)上的庫(kù)存管理策略： 花費(fèi)在購(gòu)買 A類庫(kù)存的資金應(yīng)大大多于花在C類庫(kù)存上； 對(duì) A類庫(kù)存的現(xiàn)場(chǎng)管理應(yīng)更嚴(yán)格，它們應(yīng)存放在更安全的地方，而且為了保證它們的記錄準(zhǔn)確性，更應(yīng)對(duì)它們頻繁地進(jìn)行檢驗(yàn)； 預(yù)測(cè) A類庫(kù)存應(yīng)比預(yù)測(cè)其他類庫(kù)存更為仔細(xì)精心 （三）步驟 收集數(shù)據(jù)： 處理數(shù)據(jù) 制作 ABC分析表 根據(jù) ABC分析表確定分類 繪制 ABC分類圖 確定重點(diǎn)管理要求 ? 庫(kù)存物資 ABC分級(jí)比重 級(jí)別 年消耗金額（ %） 品種數(shù)（ %） A 60— 80 10— 20 B 15— 40 20— 30 C 5— 15 50— 70 庫(kù)存管理方法 —CVA分類法 ? CVA管理法（關(guān)鍵因素分析法）主要由于 ABC分類法中 C類貨物得不到足夠的重視，往往因此而導(dǎo)致生產(chǎn)停工，因此引進(jìn) CVA管理法來(lái)對(duì) ABC分類法進(jìn)行有益的補(bǔ)充，它是將貨物分為最高優(yōu)先級(jí)、較高優(yōu)先級(jí)、中等優(yōu)先級(jí)、較低優(yōu)行級(jí)四個(gè)等級(jí)，對(duì)不同等級(jí)的物資，允許缺貨的程度是不同的。 （四）物料需求計(jì)劃系統(tǒng)（ＭＲＰ） 四 .ABC分類法 （一）基本思想 ? ABC分類法，又稱為重點(diǎn)管理法或 ABC分析法，主要將貨物分為 A、 B、 C三類： ? A類 是年度貨幣量最高的庫(kù)存，這些品種可能只占庫(kù)存總數(shù)的 15%，但用于它們的庫(kù)存成本卻占到總數(shù)的 70~80%； ? B類 是年度貨幣量中等的庫(kù)存，這些品種占用全部庫(kù)存的 30%左右，占總價(jià)值的 15~25%； ? C類 庫(kù)存品種，它們只占全部年度貨幣量的 5%左右，但卻占庫(kù)存總數(shù)的 55%左右。如果，盤(pán)點(diǎn)時(shí)存貨水平小于最小目標(biāo)水平 S，就發(fā)出訂單，即當(dāng)庫(kù)存量 q?s時(shí)，發(fā)出訂貨 Sq。而最大最小存貨系統(tǒng)（有時(shí)也稱為 S－ s系統(tǒng) ），可以避免發(fā)生訂貨量過(guò)小的情況。 ? 所以定期控制系統(tǒng)不存在固定的訂貨點(diǎn)，而有固定的訂貨周期 T；每次訂貨沒(méi)有固定的訂貨量，而需要補(bǔ)充到固定的庫(kù)存目標(biāo)量 E。計(jì)算公式為： ? 訂購(gòu)量 = 平均日需求量 X （訂貨間隔時(shí)間 + 平均訂貨時(shí)間） + 安全儲(chǔ)備量 – 現(xiàn)有庫(kù)存量 – 已訂未達(dá)量 ? 是一種以定期檢查和訂貨為基礎(chǔ)的庫(kù)存控制法。計(jì)算公式為： ? 訂貨點(diǎn)量 = 平均日需求量 X 平均訂貨周期 + 安全量 ? 工作原理是：連續(xù)不斷地監(jiān)視庫(kù)存余量的變化，當(dāng)庫(kù)存余量下降到重新訂貨點(diǎn)時(shí)，就要向供貨廠商提出訂貨，經(jīng)過(guò)一段備運(yùn)時(shí)間，新訂貨到達(dá)，補(bǔ)充庫(kù)存。 （四） 缺貨成本： 即由于無(wú)法滿足用戶的需求而產(chǎn)生的損失。調(diào)整成本的產(chǎn)生主要是由于生產(chǎn)系統(tǒng)在轉(zhuǎn)換生產(chǎn)的產(chǎn)品時(shí)，通常對(duì)設(shè)備進(jìn)行調(diào)整而造成短期的停工，同時(shí)改產(chǎn)的初期生產(chǎn)效率通常也較低，上述損失統(tǒng)稱為調(diào)整成本。 包括固定成本和變動(dòng)成本，其中變動(dòng)成本包括： ? 資金占有成本 ? 存儲(chǔ)空間成本 ? 庫(kù)存服務(wù)成本 ? 庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)成本 （二） 訂貨成本或調(diào)整成本 ： 包括：企業(yè)為補(bǔ)充庫(kù)存而進(jìn)行訂貨時(shí)發(fā)生的各種費(fèi)用之和。 二 .庫(kù)存成本分析 （一） 庫(kù)存持有成本： 是物資在存儲(chǔ)過(guò)程中發(fā)生的成本。至此，第三利潤(rùn)源得到深層次的開(kāi)發(fā)，并真正實(shí)現(xiàn)各方的互贏。 ? 從這時(shí)起，供貨商 — 生產(chǎn)商 — 銷售商緊密地聯(lián)系在一起，具有供貨及銷售雙重身份的第三方專業(yè)物流公司，全面地參與了戴爾公司的供應(yīng)鏈生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因?yàn)楣┴浬套钅苷莆兆约菏煜さ牟少?gòu)供貨領(lǐng)域中電腦用電子元器件新產(chǎn)品的面市情況，在了解其性能／價(jià)格比之后，及時(shí)反饋給制造商，讓他們選用，有利于完善產(chǎn)品的性能。 ? 但是，惠普的ＰＣ和服務(wù)器部門(mén) 2022年一年的虧損為１４．４億美元，而戴爾公司 2022年卻獲利１９．８億美元，這說(shuō)明戴爾公司的戰(zhàn)略是正確的。這種由單純的供應(yīng)商身份向供貨及銷售代理商雙重身份的轉(zhuǎn)變，使物品采購(gòu)供應(yīng) — 生產(chǎn)制造 — 產(chǎn)品銷售各環(huán)節(jié)更加緊密結(jié)合，也真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)由商務(wù)合作向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的轉(zhuǎn)變，真正實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤(rùn)共享的雙贏目標(biāo)。 ? 再次，戴爾制造商應(yīng)調(diào)動(dòng)供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)的積極性，變供應(yīng)商的被動(dòng)“挨宰”地位為主動(dòng)參與，從而充分發(fā)揮整個(gè)供應(yīng)鏈的能量。制造商一般都要向供應(yīng)商承諾長(zhǎng)期合作，即一年內(nèi)保證預(yù)定的采購(gòu)額。 ? 首先，在利潤(rùn)上，戴爾除了要補(bǔ)償供應(yīng)商的全部物流成本（包括運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝等費(fèi)用）外，還要讓其享受供貨總額３％ — ５％的利潤(rùn)，這樣供應(yīng)商才能有發(fā)展機(jī)會(huì)。 雙贏如何實(shí)現(xiàn) ? 實(shí)行供應(yīng)鏈管理，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵不在于企業(yè)所采用的信息技術(shù)的先進(jìn)性，而在于采用合理的管理體制和運(yùn)行機(jī)制以及構(gòu)建整個(gè)供應(yīng)鏈健康的利潤(rùn)分配機(jī)制。很顯然，當(dāng)幾家電腦制造商都用相同的電腦元件組裝時(shí)，各企業(yè)很難形成自身的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，而且還有泄漏制造企業(yè)商業(yè)秘密的危險(xiǎn)。因?yàn)楦鞴?yīng)商為了自身的生存，必然擴(kuò)展自己新的供貨合作伙伴，如對(duì)宏基電腦、聯(lián)想電腦制造商供貨，擴(kuò)大在香港配送基地的市場(chǎng)業(yè)務(wù)覆蓋范圍。 ? 在這種情況下，對(duì)供應(yīng)商而言，所謂的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系以及與戴爾的雙贏都是很難實(shí)現(xiàn)的。而且，供應(yīng)商至少要保持二級(jí)庫(kù)存，即原材料采購(gòu)庫(kù)存和面向制造商所在地香港進(jìn)行配送業(yè)務(wù)而必須保持的庫(kù)存。此時(shí)，供應(yīng)商完全了解電腦組裝廠的生產(chǎn)進(jìn)度、日產(chǎn)量，不知不覺(jué)地參與到戴爾制造廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，但也承擔(dān)著零部件庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)。比如采用準(zhǔn)時(shí)制物流，精細(xì)物流組織模式，按銷售定單排產(chǎn)。供應(yīng)商要能及時(shí)供貨必須也要建立倉(cāng)庫(kù)，從