[管理學(xué)]薪酬管理期末考試內(nèi)容復(fù)習(xí)-文庫吧資料
2025-01-15 03:01本頁面
【正文】 計劃 ：海爾賽 50/50 計件工資計劃、羅曼計件工資計劃、甘特計件工資計劃 群體（團(tuán)隊）獎勵計劃 2． 1 群體獎勵計劃實施的關(guān)鍵： 群體績 效的測度、群體與個人績效的關(guān)系。 （三）、常見形式的激勵計劃（個人、群體、組織） 個人獎勵計劃 1． 1 所謂個人獎勵計劃， 就是指針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種報酬計劃。 行權(quán)價格： 根據(jù)情況確定。特殊情況也可授予。 作用： 有助于保留高水平人才； 它創(chuàng)造了一種所有者意識，從而為長期資本積累打下了良好的基礎(chǔ)。 7 適用范圍： 傳 統(tǒng)的 —— 高層管理人員。（個人、群體、組織激勵計劃）。 個人特別獎勵 （個人突出貢獻(xiàn)獎，具有很好的以點帶面的激勵效果） 設(shè)計時注意： 明確特別績效目標(biāo)； 評定和認(rèn)可特別績效； 確定獎勵方式和水平； 保證特別獎的實施公平性。這可以在很大程度上克服累計性績效加薪帶來的成本增加問題。 簡單績效加薪 圖 大大超出 期望水平 超出 期望水平 達(dá)到 期望水平 大大低于 期望水平 低于 期望水平 績效評價等級 S A B D C 績效加薪幅度 8% 5% 3% 0% 1% 一次性獎勵： 這是一種沒有累加性的績效加薪方式，是對傳統(tǒng)績效加薪的一種改進(jìn)。（考核結(jié)果決定加薪幅度、加薪時間在考核結(jié)束后進(jìn)行）。 (一 )、短期獎勵計劃 績效加薪： 顯著特點為，增加部分是直接加到基本工資中去的，每一次加薪后基本工資額都獲得增長，下一次加薪則在其基礎(chǔ)之上進(jìn)行，具有很強(qiáng)的累加性。 P180 （兩個角度：獎金的內(nèi)部比例問題、基于企業(yè)外部的獎勵水平） 如干相對量 :部門與部門之間的；與競爭對手比較的；與歷年比較的；與同事比較的；與銷售額或者利潤比較的。 獎勵多少 （ 對量上到底獎給多少獎金才有激勵作用） 最低限度有意義的加薪。 6 （ 3） 非量化指標(biāo)的確定方法：一、委員會法 二、確定非量化指標(biāo)中的可量化因素。）“ 6 個字母， 7 個方面” “ 6 個字母”： BSC， TAA。 獎勵什么 （ 主要是指員工得到獎勵的依據(jù)是什么，本質(zhì)是考核什么。基本薪酬是種固定收入，而獎金正好相反，它隨時間的變化而變化，隨績效的變化而變化。（ 4）、操作性工作 前三步是最關(guān)鍵的步驟 能力薪酬管理體系 薪酬體系： 能力分級、能力定價、薪酬增長的程度 認(rèn)證體系： 技能單元、認(rèn)證 機(jī)構(gòu)、評價機(jī)構(gòu) 培訓(xùn)系統(tǒng) 附 某企業(yè)的技能薪酬結(jié)構(gòu)： 無論是基于崗位的薪酬體系，還是基于能力的薪酬體系，最終結(jié)果均為“薪酬結(jié)構(gòu)圖”?。? 第四章、 獎金管理 第一節(jié) 導(dǎo)論 獎金是什么： 獎金是對超過標(biāo)準(zhǔn)績效或者是期望績效的一種報酬支付。（ 2）、給能力分級、界定。 能力模型： 麥克利蘭素質(zhì)詞典、素質(zhì)的“冰山模型” 能力的來源： 戰(zhàn)略、 流程問題、解決的能力、特定的技術(shù) 、客戶需要的角度 能力薪酬的類型： 基于技能的薪酬、 通用能力薪酬 、 基于核心能力 。 薪酬設(shè)計的“ 3P” 模型 Ⅱ ： 職位、績效、任職者 ?薪酬體系。 5 步驟六： 根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪資構(gòu)。 步驟四： 將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來。 步驟二： 按照職位點數(shù)對職位進(jìn)行初步分組。（ 1+1/2變動比率） ；最高值 =最低值 +（最低值變動比率） 3． :薪酬等級的交叉與重疊 （有交叉重疊、銜接式、非銜接式）。 （ 2）：確定薪等的上下限： （變動率：員工實際獲得的基本薪酬 /相應(yīng)薪酬等級的中值）。 3． :確定薪等的薪酬區(qū)間 （將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來。對每一職位等級的最大點數(shù)以恒定 變動 的絕對極差 極差 方式確定。 步驟二： 按照職位點數(shù)對職位進(jìn)行初步分組。（ 薪酬調(diào)查方案設(shè)計、問卷 ）。（繪制市場薪酬曲線 p100）。 3． 3． 1薪酬調(diào)查的方法選擇： 自行組織、由咨詢公司來做 3． 3． 2 薪酬調(diào)查的實施步驟： 確薪酬調(diào)查的目的 界定相關(guān)勞動力市場 選擇要調(diào)查的職位（基準(zhǔn)職位） 確定要調(diào)查的內(nèi)容（ 組織的性質(zhì) 、 總薪酬系統(tǒng)的特征 、 在職者與工作的特征 ） 實施薪酬調(diào)查（方法，問卷 p97） 薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析 (分析方法 : 頻度分布、趨中趨勢衡量、離散分析。 缺點： 計算過程復(fù)雜，難于掌握；報酬要素等級劃分過多，容易造成混亂；不同企業(yè)的權(quán)重不同，如果分配不合理，會影響系統(tǒng)的合理性。 此類崗位的責(zé)任不及職能與解決問題能力。如會計、人事等職能干部。 ② “平路”型。 此崗位的責(zé)任比知能與解決問 題的能力重要。所謂職務(wù)的 “形狀”主要取決于知能和解決問題的能力兩個因素相對于崗位責(zé)任這一因素的影響力的對比與分配。 :海氏分析法 : （ 1）：海氏分析法的要素 (P90)智能水平、 解決問題 的能力、 崗位所承擔(dān) 責(zé)任的大小 （ 2）：海氏分析法簡介 —— 主要付酬要素。 缺點： 方案的設(shè)計和應(yīng)用耗費時間；要求進(jìn)行詳細(xì)的職位分析。 步驟六： 根據(jù)點數(shù)高低將所有被評價職位進(jìn)行排序，然后根據(jù)劃分出 來的點值范 圍，確定職位的等級結(jié)構(gòu)。 步驟四：
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