【正文】 或通融 ? 相互抵押擔(dān)保融資 ? 債務(wù)轉(zhuǎn)移（當(dāng)重要企業(yè)不宜提高負(fù)債額度或比例時(shí)，用其 ? 他成員企業(yè)的名義借款，后調(diào)劑給重要企業(yè)使用） ? 杠桿融資（總部以某成員企業(yè)的資產(chǎn)做抵押，進(jìn)行負(fù)債融資，然后通過財(cái)務(wù)公司或其他調(diào)劑通融手段，將借入資金提供給母公司或其他成員企業(yè)使用） ? 債務(wù)重組（內(nèi)部債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)、集團(tuán)外部債務(wù)轉(zhuǎn)為內(nèi)部股權(quán)） （六）企業(yè)集團(tuán)融資實(shí)施與控制 ? 6 還款計(jì)劃安排 ? 還款的重要性：財(cái)務(wù)信譽(yù) ? 還款主體：用資單位 ? 還款額度：本金和利息 ? 資金來源：借款項(xiàng)目新增現(xiàn)金流量或原營(yíng)業(yè)收入現(xiàn)金 ? 還款形式：貨幣資金 ? 票據(jù)貼現(xiàn) ? 應(yīng)收賬款讓售 ? 出售短期投資證券 ? 再融資還貸 （七）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部收益分配管理 ? 1 企業(yè)集團(tuán)應(yīng)列入分配的收益范圍 ? 母公司利潤(rùn)、成員企業(yè)上繳利潤(rùn)、成員企業(yè)上繳的技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi) ? 2 特點(diǎn)：國(guó)家不作統(tǒng)一規(guī)范 ? 不同企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部分配制度不同 ? 母公司占主導(dǎo)地位 ? 3 分配原則 ? 增強(qiáng)向心力、凝聚力原則 ? 盡可能維持地方利益原則 ? 從實(shí)際出發(fā)原則 ? 分配形式多樣原則 ? 合法原則 ? （七）企業(yè)集團(tuán)收益分配管理 ? 4 正確處理兩種分配關(guān)系： ? （ 1）級(jí)差利潤(rùn)分配 級(jí)差收益 I：集團(tuán)母公司原有財(cái)力物力人力技術(shù)設(shè)備等屬于國(guó)家 ? 投資或多年積累而成，使集團(tuán)全部成員企業(yè)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) ? 優(yōu)勢(shì)，該種優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生的超額利潤(rùn)即為級(jí)差收益 I。 ? （ 3）基因置換策略（存量資產(chǎn)優(yōu)化組裝）：以現(xiàn)有存量資產(chǎn)為基礎(chǔ)，將健康資產(chǎn)中具有旺盛生命力的無形資產(chǎn)的“基因”（專利、商標(biāo)、技術(shù)、品牌等），注入處于“休眠”或“病變”狀態(tài)的存量資產(chǎn)內(nèi)，以激活、置換“休眠”或“病變”的基因，從而達(dá)到盤活整體存量資產(chǎn)的目的。 （三）企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)管理 ? 4. 企業(yè)集團(tuán)無形資產(chǎn)的管理 ? 無形資產(chǎn)的種類：商標(biāo)、品牌、專利、專營(yíng)特許權(quán)、商譽(yù)等 ? 原則：總部統(tǒng)一管理（營(yíng)造、使用、保護(hù)、處置、創(chuàng)新等） ? 內(nèi)部成員企業(yè)有償使用原則 ? 形成無形資產(chǎn)整體品牌形象 ? 關(guān)鍵：慎重委托代銷 ? 保護(hù)無形資產(chǎn) ? 3 企業(yè)集團(tuán)無形資產(chǎn)的管理 （ 1）反向經(jīng)營(yíng)策略：企業(yè)集團(tuán)重點(diǎn)開發(fā)與建設(shè)自身銷售網(wǎng)絡(luò)，著力控制營(yíng)銷渠道并不斷拓展網(wǎng)絡(luò)對(duì)銷售的有效支持能力，使經(jīng)銷的產(chǎn)品盡可能接近自己的最終用戶。 ? （ 2）本企業(yè)年經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量為 2022萬元，帳面現(xiàn)金余額3560萬元，總資產(chǎn) ，資產(chǎn)負(fù)債率 60%，其中長(zhǎng)期負(fù)債與流動(dòng)負(fù)債比例為 5： 5，常年運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金保留下限為 1560萬元。經(jīng)評(píng)估，乙地企業(yè)的資產(chǎn)市價(jià)約為 6000萬元，銀行短期貸款 2022萬元，其他負(fù)債 850萬元，預(yù)計(jì)未來五年的總資產(chǎn)收益率為 12%，貸款利率 5%。 ? 具體措施 :（ 1） Parachute （ 2） Crown Jews ? （ 3） Asset Restructuring； （ 4） 重?cái)M債務(wù)償還條件 ? （ 5） 毒丸證券： （ 6）翻反計(jì)劃 。 Silver Parachute。 ? 目的：防御進(jìn)攻性收購(gòu) ? C “降落傘”策略 ? 概念：按照控制權(quán)變動(dòng)條款對(duì)失去工作的管理人員和一般 ? 員工進(jìn)行經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)墓蛡蚝贤瑮l款。 （三）企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)管理 ? 1 企業(yè)集團(tuán)存量資產(chǎn)重組 ? 概念；企業(yè)集團(tuán)為存量資產(chǎn)規(guī)模合理化，優(yōu)化存量資產(chǎn)質(zhì)量與配置結(jié)構(gòu)，最大限度地提高存量資產(chǎn)的利用效率，推進(jìn)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)存量資產(chǎn)實(shí)施的重整組合策略。 ? C 對(duì)實(shí)際應(yīng)納所得稅與內(nèi)部應(yīng)納所得稅之間的差額，在總部與成員企業(yè)之間進(jìn)行結(jié)轉(zhuǎn)記錄，納入資金劃撥或借貸業(yè)務(wù)中。 ? 關(guān)注以下五方面的問題： ? A 企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)制度建設(shè)，符合現(xiàn)代企業(yè)制度的基本宗旨 ? B 集團(tuán)整體的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，通過公司政策加以體現(xiàn) ? C 總部及各層次成員企業(yè)管理決策、科層結(jié)構(gòu)體系與程序化規(guī)范，符合公司治理結(jié)構(gòu)的基本規(guī)則和整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的要求 ? D 日常具體管理制度，必須健全與完善 ? E 集團(tuán)業(yè)績(jī)追逐、評(píng)價(jià)制度與薪酬、獎(jiǎng)罰制度等 （二）企業(yè)集團(tuán)固定資產(chǎn)投資決策與管理 ? 1 意義：采用先進(jìn)的技術(shù)、設(shè)備，形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 ? 2 內(nèi)容：總部的決策與管理制度安排、投資立項(xiàng)、可行性評(píng)議、 ? 折舊政策 ? 分部、子公司的投資進(jìn)度、質(zhì)量管理與監(jiān)督 ? 3 集團(tuán)固定資產(chǎn)投資決策與管理制度安排 ? 制度基礎(chǔ)：統(tǒng)一集團(tuán)框架下的多個(gè)法人 ? 集權(quán)管理體制或分權(quán)管理體制 ? 制度特點(diǎn)：關(guān)鍵的、基礎(chǔ)性的固定資產(chǎn)投資決策與控制歸總部 ? 投資具體實(shí)施權(quán)和日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)給子公司、分部 ? 項(xiàng)目責(zé)任歸口制度（項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制、項(xiàng)目歸口責(zé)任 ? 人 負(fù)責(zé)制） ? 決策程序：官僚制決策程序 （二）企業(yè)集團(tuán)固定資產(chǎn)投資決策與管理 ? 4 固定資產(chǎn)折舊政策及其創(chuàng)新運(yùn)作 ? 企業(yè)集團(tuán)折舊政策的不同層次：剛性的稅法折舊政策，必須執(zhí)行 ? 內(nèi)部折舊政策，集團(tuán)內(nèi)部管理手段 ? （ 1）稅法折舊政策選擇：折舊年限彈性、行業(yè)折舊方法差異 ? 目的一：實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，上市或配股，宜長(zhǎng)期限、低折舊率 ? 股價(jià)被高估或 股份回購(gòu)，反之 ? 目的二：實(shí)現(xiàn)納稅現(xiàn)金流出最小，宜短期限、高比率或快速折舊 ? 前提：必須合法 ? 考慮不同產(chǎn)業(yè)成員企業(yè)固定資產(chǎn)運(yùn)用方向改變的可行性 ? 考慮不同產(chǎn)業(yè)成員企業(yè)固定資產(chǎn)使用方向、機(jī)會(huì)成本 （ 2）集團(tuán)內(nèi)部折舊政策的制定及其運(yùn)作 ? 內(nèi)部折舊政策的特點(diǎn)：內(nèi)部管理用、自行確定、不影響對(duì)外報(bào)告 ? 內(nèi)部折舊政策的目標(biāo)：鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新和設(shè)備革新、培育核心能力 ? 內(nèi)部折舊規(guī)劃： ? 全面清產(chǎn)核資，摸清情況 ? 對(duì)不同成員進(jìn)行固定資產(chǎn)的數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)進(jìn)行目標(biāo)規(guī)劃 ? 分別制定不同的內(nèi)部折舊政策 借鑒香港的“資本減免”政策（首期免稅折舊額、每年免稅折舊額） 首期免稅折舊額：設(shè)備購(gòu)入當(dāng)年，按照購(gòu)入價(jià)及稅法規(guī)定的首期免稅折舊率（一般為 60%）計(jì)算，一次性記入當(dāng)年成本，抵扣當(dāng)年應(yīng)稅所得額的折舊費(fèi) 每年免稅折舊額：按固定資產(chǎn)凈額（購(gòu)入價(jià)值 — 稅法口徑的折舊額）及稅法規(guī)定的折舊率計(jì)算，記入當(dāng)年成本，用于抵扣當(dāng)年應(yīng)稅所得額。 ? 第四層次：從總體看，屬于一般的、日常事務(wù)性投資決策管理權(quán) ? 第五層次：各層級(jí)成員企業(yè)對(duì)自身內(nèi)部職能部門、責(zé)任單位投資活動(dòng)的決策管理權(quán)。 ? 第二層次：對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的，投資的決策管理權(quán)和例外投資事項(xiàng)的處置權(quán)。 ? 優(yōu)點(diǎn)：決策權(quán)力集中，易實(shí)行 ? 缺點(diǎn)：民主不足時(shí)易導(dǎo)致盲目投資 ? 難以“以變應(yīng)變” ? B 投資決策的民主制：以人為本，通過制度的形式，使投資決策與管理過程 ，由“以各層級(jí)成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)者及員工局部或個(gè)人利益為本”的“人治”，轉(zhuǎn)向“以企業(yè)集團(tuán)整體利益為本”的“法治”。 ? 確定依據(jù)：成本與效益比較 關(guān)鍵：選擇成員企業(yè) ? （ 4）投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn) ? 概念：投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是管理總部為了謀求市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化與資本保值增值目標(biāo)，對(duì)投資回報(bào)所確立的必要水準(zhǔn)，是從價(jià)值角度決定投資項(xiàng)目可行與否的基本依據(jù)。 ? 投資政策的作用：貫徹戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)意圖 二 企業(yè)集團(tuán)投資管理 ? 2 企業(yè)集團(tuán)投資政策 ? （ 1）投資領(lǐng)域： ? 概念：管理總部依托核心能力母體的衍生或有效支持能力，對(duì)集團(tuán)整體及各層級(jí)成員企業(yè)活動(dòng)的有效范疇。 ? 戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的兩種基本類型：多元化與專業(yè)化 ? 2 投資政策 ? 概念：投資政策是管理總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，對(duì)集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的投資活動(dòng)所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的重要組成部分。其中， A公司項(xiàng)目預(yù)算是根據(jù)過去的銷售增長(zhǎng)與資本支出增長(zhǎng)的彈性系數(shù)確定的，未考慮內(nèi)部現(xiàn)金潛力； B公司項(xiàng)目預(yù)算較緊，不能完成項(xiàng)目配套，若要充分發(fā)揮投資項(xiàng)目效能，需要追加投資 300萬元。 ? 特點(diǎn)：總部提出戰(zhàn)略目標(biāo) ? 總部提出集團(tuán)資本預(yù)算，確定資本分配政策 ? 自下而上編制子、分公司預(yù)算 ? 重點(diǎn)審核下屬子公司的業(yè)務(wù)預(yù)算 ? 加強(qiáng)對(duì)子公司預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)估與考核 ? 優(yōu)點(diǎn)：具有前面模式的優(yōu)點(diǎn) ? 缺點(diǎn)：銜接較難 ? 適用范圍：產(chǎn)業(yè)型的企業(yè)集團(tuán) ? 編制程序：上下結(jié)合式 （ 3）折中型預(yù)算管理模式 模式 預(yù)算編制程序 總部職責(zé) 分部職責(zé) 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 適應(yīng)范圍 類型 集中型 自上 編制與下達(dá)預(yù)算 監(jiān)督執(zhí)行、考核結(jié)果 編制執(zhí)行預(yù)算組織執(zhí)行預(yù)算 保證整體戰(zhàn)略 符合集權(quán)要求 不一定符合實(shí)情 集團(tuán)初創(chuàng)期與調(diào)整期 規(guī)模較小、產(chǎn)品單一的企業(yè)集團(tuán)、集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制 而下 預(yù)算有可能不合理 分散型 自下 而上 預(yù)算目標(biāo)下達(dá) 分部預(yù)算審批 監(jiān)督執(zhí)行、考核結(jié)果 據(jù)總部目標(biāo) 編制預(yù)算 執(zhí)行預(yù)算 符合總部與分部要求 能調(diào)動(dòng)雙方的積極性 操作較易 資本控股型企業(yè)集團(tuán) 集團(tuán)成熟期和分部成長(zhǎng)期向成熟期過渡階段 分部預(yù)算可能偏離總部目標(biāo)，有可能使集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)旁落 折中型 上下 結(jié)合 預(yù)算整體目標(biāo)下達(dá) 分部具體目標(biāo)確定 分部預(yù)算協(xié)調(diào)與審批監(jiān)督執(zhí)行、考核結(jié)果 編制分部預(yù)算執(zhí)行批準(zhǔn)預(yù)算 兼有集中型與分散型兩種模式的優(yōu)點(diǎn) 雙方目標(biāo)銜接較難 產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)規(guī)模較大的集團(tuán)、成熟期、成長(zhǎng)期向成熟期過渡階段 采用相融制財(cái)務(wù)管理體制 三種不同預(yù)算管理模式的比較 ? 3 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理組織及其職權(quán) ? 集團(tuán)公司董事會(huì)：重大決策事項(xiàng)的最終決策權(quán) ? 集團(tuán)各項(xiàng)預(yù)算的終審權(quán) ? 重大資本支出預(yù)算的最后批準(zhǔn)權(quán) ? 預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)