供應鏈上的博弈word版-文庫吧資料
2025-01-14 07:56本頁面
【正文】 和 50%的流通股 (5300 萬流通股 )。 現(xiàn)在他終于可以做回自己了：三聯(lián)商社股份有限公司總經(jīng)理。 自從三聯(lián)集團重組鄭百文之后，崔葆瑾的名片就印上了“鄭州百文股份有限公司”總經(jīng)理的名頭。 賀志剛 /文 在青島市即墨縣田橫島上，忙著招待來自全國各地客戶的三 聯(lián)集團的崔葆瑾心里有另外一份喜悅。 三聯(lián)拋出資本紐帶 家電產銷企業(yè)之間 的供應鏈關系有點兒戲的感覺，“說翻臉就翻臉”?！蔽ɡ菆D的商業(yè)世界中，供應鏈的某一環(huán)節(jié)一旦具有絕對控制力，謀求最大利益、盤剝上下游企業(yè)往往會成為必然選擇。一個曾在沃爾瑪手握 10 億美元采購預算的服裝采購員，如此描述沃爾瑪?shù)膹妱莸匚唬骸拔耶敃r拿著全美最大個的鉛筆。 現(xiàn)實中的供應鏈聯(lián)盟絕大多數(shù)是按照核心企業(yè)的好惡來選擇成員、確定規(guī)則的。寶潔的忍氣吞聲，只能視為雙方力量對比改變的一個標志。沃頓豢養(yǎng)的一條獵狗同名的Ol39。當初是它幫助沃爾瑪了解洗滌產品的。寶潔的發(fā)言人當時說“此舉絲毫不影響雙方的關系”，但一個未經(jīng)證實的消息說，沃爾瑪就要推出第二種價錢更低的洗衣粉了。 連寶潔 沃爾瑪這樣看上去籌碼相當?shù)碾p方，所謂“在信任和承諾基礎上的高度自愿合作”也不那么可靠。這意味著，供應鏈上永遠沒有絕對的平等，供應鏈的平衡永遠是動態(tài)的。集體理性下的公平，有時候比個體理性還難以做到。而實際情況比這要復雜得多，一般涉及多個企業(yè)，支出與收益的對象、數(shù)量很難辨別。有時候，聯(lián)盟中的一個企業(yè)總是為另一個企業(yè)無償或以成本價服務，如何體現(xiàn)回報？因供應鏈優(yōu)化的需要，某些企業(yè)承擔額外支出 (如汽車零配件廠商承擔的庫存 )，而另一些企業(yè)得到額外收益 (如整車商實現(xiàn)“零庫存” )。山東三聯(lián)商社目前正在醞釀定向增發(fā)流通股的事情，希望在資本層面與供應商結成戰(zhàn)略層面的合作關系，而他們一直推行的電子商務和物流配送體系則有可能與供應商在戰(zhàn)術層面形成相互依賴的關系。 但是隨著整個產業(yè)以暴利時代結束為標志的成熟期的到來，企業(yè)總體而言出現(xiàn)合作博弈的傾向。 在汽車產業(yè)，我們就看到了物種進化程度參差不齊的狀態(tài)：整車商中，有國際老牌和國內新品牌；零配件商中，有德爾福這樣的具備一定與整車商抗衡能力的跨國公司，也有眾多沒有定 價能力的本土企業(yè)。在這種情況下，更多產業(yè)期望的是“攀上全球供應鏈”，為跨國公司做配套，“先做起來再說”。 而在中國，供應鏈神話的敘述者們往往熱衷于講述理想合作生態(tài)，而忽略了這種生態(tài)所生成的歷史維度。寶潔曾憑借自己強大的品牌和銷售實力，經(jīng)常強迫下游經(jīng)銷商配合銷售，完成各種指標和任務，以至于美國零售業(yè)的店主經(jīng)常對寶潔公司的銷售人員高喊：“歡迎貴公司的產品和死鬼一起到我店！”直到 20 世紀 80 年代美國零售行業(yè)大規(guī)模整合，包括沃爾瑪在內的一大批有實力的連鎖零售企業(yè)開始控制流通業(yè)，寶潔才考慮改變自己的銷售策略。換句話說，雙方合作最簡單的理論基礎就是“沒辦法不和對方做生意”。供應鏈聯(lián)盟的成熟與整個社會的市場環(huán)境、產業(yè)發(fā)展、企業(yè)交易方式等因素是分不開的。 到底哪里出了問題？按照經(jīng)濟人假設 (追求自身利益最大化 )、理性行為假設(理性往往是有限的 )、風險厭惡 (盡量把不確定性轉化為確定性 )、收益成本原則(一個行為必須是收益大于成本 )等等因素來考量，供應鏈上各個節(jié)點企業(yè)做出選擇的驅動力，其實與國外的巨頭并無不同。還有兩年前中關村名聲甚響的儀科惠光公司老板一夜之間人間蒸發(fā)，更是映照出支撐供應鏈最根本的信用體系的缺失。類似的神話還有很多，比如豐田汽車的“精益生產” (Just in Time)、戴爾電腦的零庫存模式等。他們希望國內那些天天琢磨自己多壓幾天貨款、給別人多塞一些貨的企業(yè)能明白，拴在一條線上的螞蚱們自己掐架是不對的，真正的競爭對手應該是另一條線上的螞蚱們。”言外之意是，如果你還以為供應鏈上下游之間的關系是互相壓榨、你賠的就是我賺的甚至有你沒我，你就太老土了！ 上下游之間長久以來的關系如今被描述成一種基于相互擠壓價格與利潤的零和博弈。 賀志剛 /文 你也許已經(jīng)習慣使用“伙伴”這個詞，僅僅是想和被你稱 作伙伴的家伙做生意?！蓖?智民說。不過，供應商們要參加寶島的訂貨會，是要付費的。與往年不同，今年會議延長兩天，并邀請上游供應商帶上樣品，來參加只為寶島召開的內部訂貨會?！蓖踔敲癯姓J。不停地淘汰不適應的供應商，對這種做法，寶島的供應商基本配合。 在王智民的計劃里，與供應商實現(xiàn)信息共享是供應鏈變革計劃 第一步?！澳銢]什么說話的權利了，現(xiàn)在已是買方市場了。 8 年前魏志雄剛入行時，蘇拿不愁銷路，應收款賬期超不過 60 天?！碧K拿的營銷經(jīng)理魏志雄說。 寶島眼鏡的采購量在廣州蘇拿光學有限公司全國銷售額中居前五名。“寶島現(xiàn)在是全國最大的眼鏡買家，一年采購的產品價值近 7000 萬元。 博弈中的霸道 “供應商和零售商之間的博弈永遠存在，但勝負取決于誰的談判籌碼多。到 10 月份時，代銷零售店將未賣完的太陽鏡退貨，供應商的庫存絕對嚇死人，而且會影響下一年的訂單。如太陽鏡最好賣的時間也不過在一兩個月之間，供應商如果沒有提早意識到市場終端的需求， 就會很被動?！睆V州蘇拿光學有限公司營銷經(jīng)理魏志雄說。不過，供應商們要與寶島眼鏡分享在全國的產品庫存、周轉率資料，是要根據(jù)營業(yè)額大小付費的。除去看得見的營運成本，隱性庫存風險是供應商心中永遠的痛。賺到了哪里去，都賺到庫存里。因此，“安全、高效的庫存周轉”是眼鏡零售企業(yè)建立核心能力所必須過的一個難關。而眼鏡的銷售周期相對較長 ，“在工廠下一個訂單，大約要用 3 個月生產， 1 個月進入零售店貨架，用 3 到 4 個月時間銷售。由于鏡框的材質、色碼、款式及品牌不同，一家眼鏡店常常需要儲備上萬種樣品。“寶島眼鏡現(xiàn)在才 100 多家店，等開到500 家時，我可以賣它 (博士倫 )，也可以不賣它。此前幾年，北京地區(qū)很有影響力的大明眼鏡也曾與博士倫僵持，一年不賣它的產品?！蓖踔敲癖磉_了代理商的共同心愿。零售商對博士倫是又愛又恨：它可以帶來廣泛客流，但它分享
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