中小型企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新-文庫吧資料
2025-01-11 17:46本頁面
【正文】 資源。 隨著經(jīng)濟體制改革的不斷深入，以及中國正式成為 WTO的成員國，國有企業(yè)面臨的體制環(huán)境和市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生深刻變化，這些變化既給國有企業(yè)帶來了前所未有的嚴峻挑戰(zhàn)，也帶來了極為難得的發(fā)展機遇。特別是根據(jù)黨的十六大提出的走新型工業(yè)化道路的要求，實現(xiàn)國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，采取有效措施積極穩(wěn)妥地解決國有企業(yè)的人員負擔更是勢在必行。據(jù)初步調查了解，目前，全國還有約 2500多戶資源枯竭礦山和國有大中型虧損企業(yè)需要退出市場，涉及銀行呆壞賬準備金2400億元、職工 500多萬人。無論是國有經(jīng)濟的戰(zhàn)略性調整，還是國有企業(yè)內部的改革，都需要切實解決大量富余人員的出路問題。 隨著改革的不斷深化和市場競爭壓力的加大，國有企業(yè)多年積累形成的一些深層次矛盾和問題進一步暴露出來，如國有經(jīng)濟戰(zhàn)線過長、布局分散、退出通道不暢的問題；國有資產(chǎn)管理體制不健全、出資人不到位的問題；國有股一股獨大、法人治理結構不完善的問題；建立正常的籌集與支付改革成本渠道的問題等等，這些問題都亟待在深化改革中加以解決。 （ 3）國有經(jīng)濟對整個經(jīng)濟的支撐和帶動作用難以有效發(fā)揮。具體表現(xiàn)為： 一是國有資產(chǎn)仍大量分布于一般競爭性領域；二是國有資產(chǎn)仍大量分散于大量的中小企業(yè)之中；三是在許多該由國有經(jīng)濟和國有資本充分發(fā)揮作用的領域，國有資本卻投入不足。 ● 重要經(jīng)驗： 堅持分類推進原則，避免一刀切；堅持市場化原則，避免行政式 “ 拉郎配 ” ；要把發(fā)揮地方政府的積極性與中央統(tǒng)一政策的指導作用結合起來；要把國有經(jīng)濟布局和結構的調整與解決遺留問題結合起來。國有經(jīng)濟的作用，主要是 “ 支撐、引導和帶動整個社會經(jīng)濟的發(fā)展 ” 。十五屆四中全會指出： “ 目前，國有經(jīng)濟分布過寬，整體素質不高，資源配置不盡合理，必須著力加以解決 ” 。 四、國有經(jīng)濟布局和結構調整取得的進展與 存在的問題 ● 認識上的進展： 從搞好單個企業(yè)到搞好整個國有經(jīng)濟。 ? 中國企業(yè)管理的創(chuàng)新發(fā)展模式 。 ? 環(huán)保產(chǎn)業(yè)將成為國際貿易競爭的新勢點。 ? 日益重視環(huán)境保護。對員工的培訓是提高人力資本投資回報率的過程。 ? 未來的競爭將是人才的競爭、技術的競爭、知識的競爭。 ? 建立學習型組織即是管理的教育化。沒有科學管理作基礎， “ 人本化管理 ” 必將是無本之木。 ? 嚴格對應著企業(yè)紀律，精確是針對技術、工藝要求而言的，自律是針對行為主體的行為后果而言的。 ? 崇尚科學管理為基礎的人本管理思想。 ? 顧客驅動型公司要擯棄只關心價格和產(chǎn)品質量的傳統(tǒng)做法 ， 而將注意力集中到顧客價值和全面質量管理方面 。 企業(yè)不能僅從表面接受這個哲學 ， 而是要將之作為經(jīng)營決策的主要驅動力；不是簡單地將顧客要求結合到企業(yè)新產(chǎn)品或服務開發(fā)過程中 ， 而是要將滿足顧客的需求作為企業(yè)所有活動的基本原則 ， 愿意并有能力將顧客置于組織的中心 。 ? 企業(yè)管理從產(chǎn)品驅動到顧客驅動 。由于各項管理活動相互交織以及經(jīng)營環(huán)境日益復雜化 ， 任何重要環(huán)節(jié)的活動 ， 都需要各類專業(yè)人員的配合與協(xié)作 。 ? 適應經(jīng)營環(huán)境的快速變化 ， 要求組織具有更大的彈性 ， 并大大提高組織整體的綜合效能 。 ? 第四 ， 企業(yè)能否成功還取決于他們對人力資源的管理和培養(yǎng) 。 ? 第二 ， 企業(yè)經(jīng)營者要有一定的技術功底 。 ? 今天的經(jīng)營者至少需要具備以下四種基本素質 ， 才能使企業(yè)營成功 。培養(yǎng)企業(yè)文化，關鍵在于企業(yè)的高層管理者。 ? 隨著經(jīng)濟全球化的迅速發(fā)展，在管理文化上取長補短，相互融合，是必然的趨勢。 ? 第四 ， 加強和完善國際營銷網(wǎng)絡 。 ? 第二 ， 跨國公司開始積極開展國際協(xié)調型研究開發(fā) 。 ? 注重全球化發(fā)展戰(zhàn)略 。這就使職工通過網(wǎng)絡可以得到企業(yè)內與自己業(yè)務有關的任何信息，大大節(jié)省了報表、數(shù)據(jù)在不同職能部門之間流轉與延誤，縮短了整個生產(chǎn)同期，大大精簡了管理人員，提高了工作效率。 根據(jù)哈默的定義，重建企業(yè)是從根本上對原有的基本信念和業(yè)務流程進行重新考慮和重新設計，以期在衡量績效的重要指標上，如成本、質量、服務和效率等方面，獲得大躍進式的改善。 三是企業(yè)個性化 。 ? 所謂創(chuàng)新型管理 ， 一是把創(chuàng)新滲透于管理過程之中 ，作為經(jīng)常性的主要管理職責 。 急劇變化的年代 ， 變是唯一不變的真理 。尋求信息的領導者將以積極的、不設防的態(tài)度學習，以集中的、高效的方式追隨，這樣的領導者才能隨著效率的提高而不斷地成長發(fā)展起來。 ? 他們的肯定性結論是：組織將會繼續(xù)壓縮規(guī)模和進行結構重組，領導者的支持力量將會減少，工作負擔可能會加大，變化的步伐將越來越快等等。如此 ， 領導角色的工作重點將會由指揮和命令轉移到提供便利條件和授權上 。 這樣就能夠使得勞動者和組織合作的關鍵因素得以確立 ， 即創(chuàng)造這樣一個綜合性的項目 ， 它既增加了勞動者的效用又有助于實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標 。薩維奇提出需要一套概念性的原則 ——對等聯(lián)網(wǎng) 、 集成的過程 、 對話式工作 、 人類時間和計時 、虛擬企業(yè)和動態(tài)團隊 ， 來重新定義專業(yè)人員 ——包括管理者和工人 ——在企業(yè)組織內部 、 各個企業(yè)組織之間單獨工作和在復合團隊中工作時的中心作用 ， 這些原則應該幫助我們去運用那些依然處于我們大腦之中的 、 經(jīng)營企業(yè)所需的知識的 70—90％ 。 ? 查爾斯 泰勒 、 H 斯密 、 F ? 按照查爾斯的劃分 ， 企業(yè)管理有五個發(fā)展階段 ， 它們分別對應的基礎是所有權 、 嚴格的等級制度 、 矩陣組織 、 計算機接口和并行網(wǎng)絡單元計算機 ， 并且認為在企業(yè)管理的前四個發(fā)展階段 ， 原材料和信息是連續(xù)
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