【正文】 能產(chǎn)生獻(xiàn)身精神，因此員工忠誠度很低。其次，由于經(jīng)驗(yàn)不足，導(dǎo)致操作過程的不公平。隨著市場競爭的加劇， “末位淘汰 ”制在全球企業(yè)界被普遍采用，有資料顯示，美國已有 20%的企業(yè)采用了類似制度，其中包括著名的高盛、微軟、美國運(yùn)通和惠普等公司，越來越多的國內(nèi)企業(yè)也開始采用 “末位淘汰 ”這一法寶，深圳華為公司鮮明地指出：一切員工在公司長期工作的基礎(chǔ)是誠實(shí)勞動(dòng)和勝任本職工作，通過堅(jiān)定不移地鏟除沉淀層，保持市場壓力在公司內(nèi)部的無依賴傳遞。 （四） 解雇 解雇就是淘汰企業(yè)中無法完成預(yù)期績效目標(biāo)或者表現(xiàn)出拙劣績效水平的員工，因此，績效考評結(jié)果往往成為員工優(yōu)勝劣汰的晴雨表。 （三） 職位調(diào)動(dòng) 職位調(diào)動(dòng)是指企業(yè)內(nèi)員工的橫向移動(dòng)，調(diào)動(dòng)可以由人力資源部門提出，也可以由員工提出申請。一般來說，這種人事調(diào)動(dòng)是以績效考評結(jié)果為依據(jù) 的，也是公正、合理、理所當(dāng)然的，但是，人力資源部門在對某人做出降職決定時(shí)，也應(yīng)該注意方式方法，事先征求當(dāng)事人的意見，應(yīng)該充分肯定當(dāng)事人為公司所做的貢獻(xiàn)，努力維護(hù)當(dāng)事人的自尊，并說明晉升通道是永遠(yuǎn)暢通的，只要他在今后的工作中表現(xiàn)優(yōu)秀，符合晉升條件，還有機(jī)會被提拔上來。降職（級）是把某位績效低劣的員工調(diào)到低一級職位或保留原來職位而降低等級，由此工資也會相應(yīng)低一級。這樣，企業(yè)就形成了以職位族為基礎(chǔ)的晉升通道，借助于績效考評的結(jié)果，來實(shí)現(xiàn)科學(xué)的職位優(yōu)化和績效激勵(lì)。 傳統(tǒng)上，晉升意味著管理職位的提升或向管理職位的提升，如員工升為科長、科長升為處長或經(jīng)理，經(jīng)理升為副總經(jīng)理等，但是，管理職位在企業(yè)中是稀缺資源，是相當(dāng)有限的，如果企業(yè)把管理職位的提升作為晉升的唯一通道，對廣大員工和專業(yè)人員是不公平的，而且，企業(yè)中的管理人員會越來越多，而優(yōu)秀的普通員工和專業(yè)人才會越來越少，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。因?yàn)椋瑯I(yè)績是過去行為的結(jié)果，業(yè)績優(yōu)秀表明該員工勝任現(xiàn)在的工作職位，但并不一定能證明他有能力勝任將要被選拔到的工作職位。好的業(yè)績意味著較高的工作質(zhì)量、較高的工作效率以及較低的工作誤差，因此，企業(yè)將業(yè)績考評結(jié)果作為人才選拔的先決條件，以鼓勵(lì)員工創(chuàng)造出更高的業(yè)績。在內(nèi)部選拔和招聘過程中，績效考評結(jié)果發(fā)揮著舉足輕重的作用。 三 、考評結(jié)果與人事調(diào)整 人事調(diào)整主要是指根據(jù)員工績效考評結(jié)果的優(yōu)劣，人力資源部門或直線經(jīng)理對該員工進(jìn)行職位晉升、降級、崗位調(diào)動(dòng)以及解雇，職位晉升或降級的具體條件可以參照表 9－ 1制定相應(yīng)的人事調(diào)整制度。如果差距是來自組織或個(gè)人其他方面的原因，如工作設(shè)計(jì)不合理、薪酬設(shè)計(jì)不合理、績效標(biāo)準(zhǔn)定得太高、工作過程中組織沒有提供必需的條件和支持、激勵(lì)手段運(yùn)用不當(dāng)、人際關(guān)系矛盾等，那么這種難題就不是僅靠培訓(xùn)可以解決的。 績效差距分析主要集中在個(gè)體績效問題而不是組織系統(tǒng)問題，其推動(dòng)力在于解決績效問題而不是系統(tǒng)分析；重點(diǎn)分析員工績效差距產(chǎn)生的原因而不是問題的后果，因?yàn)檫@直接關(guān)系到培訓(xùn)能否解決實(shí)際績效問題。傳統(tǒng) 上，績效差距分析側(cè)重于考查實(shí)際績效與績效指標(biāo)之間的差距，現(xiàn)代培訓(xùn)需求分析的重點(diǎn)是考查未來組織戰(zhàn)略目標(biāo)和績效需求與現(xiàn)實(shí)績效考評結(jié)果之間的差距。 績效差距分析法是一種被廣泛采用、非常有效的培訓(xùn)需求分析方法?？冃Э荚u結(jié)果主要應(yīng)用于員工培訓(xùn)中的培訓(xùn)需求分析和培訓(xùn)規(guī)劃。 4. 考慮到員工隱私和自尊，績效結(jié)果或獎(jiǎng)金分配情況不宜全部公開，只宜公布排列居前的員工名單，以樹模范和榜樣；但績效結(jié)果和獎(jiǎng)金分配情況應(yīng)通知到個(gè)人?？荚u結(jié)果應(yīng)用于獎(jiǎng)金分配情況如表 92： 表 92 根據(jù)考評結(jié)果分配獎(jiǎng)金情況 考評等級 獎(jiǎng)金額度 A 優(yōu)秀 獎(jiǎng)金基數(shù) 100% B 良好 獎(jiǎng)金基數(shù) 80% C 合格 獎(jiǎng)金基數(shù) 60% D 基本合格 獎(jiǎng)金基數(shù) 40% E 不合格 0 2. 績效獎(jiǎng)金的基數(shù)可以由公司高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部和財(cái)務(wù)部根據(jù)公司的整體業(yè)績狀況進(jìn)行調(diào)整。 另外，對于某些關(guān)鍵崗位或有特殊貢獻(xiàn)的中高層管理人員，企業(yè)還可以每年或若干年發(fā)給這些員工諸如個(gè)人購房、購車、商業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)等多種福利補(bǔ)貼，也可以獎(jiǎng)勵(lì)給他們股票期權(quán)或虛擬股份，長期享受企業(yè)發(fā)展的紅利，以激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)做出更大的業(yè)績貢獻(xiàn)。 很多薪資專家認(rèn)為：大多數(shù)組織的中高層管理人員的獎(jiǎng)金或紅利應(yīng)該同個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績效相聯(lián)系，也就是說，中高層管理人員的績效應(yīng)該包括個(gè)人績效和所在團(tuán)隊(duì)的整體績效兩部分，他們的獎(jiǎng)金或紅利也應(yīng)該由其個(gè)人績效結(jié)果和團(tuán)隊(duì)績效結(jié)果決定；而且，應(yīng)該根據(jù)中高層管理人員的個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)或組織績效設(shè)定一定的績效獎(jiǎng)金門檻，兩個(gè)績效指標(biāo)只要有一個(gè)低于 “良好 ”水平，他就得不到任何紅利或績效獎(jiǎng)金。一般來說，高層管理人員獎(jiǎng)金的數(shù)額比較大，有的企業(yè)，年薪 30 萬元以上的高層管理人員，年度獎(jiǎng)金可能高達(dá)年薪的 60%，年薪為 10萬以下的中層管理人員，年終獎(jiǎng)金僅為年薪的 30%，基層管理人員的年終獎(jiǎng)金可能至多只有年薪的 15%。對于基層管理員工，年度績效考評結(jié)果則更多地應(yīng)用于人力資源管理的其他方面， 如員工培訓(xùn)、績效改進(jìn)、晉升或崗位調(diào)整。 3. 基層管理人員的績效獎(jiǎng)金分配 基層 管理人員主要是指日常行政事務(wù)、辦公室、財(cái)會、倉儲配送以及其他后勤保障工作人員，他們的工作事務(wù)繁雜，很多都是難以量化考評的工作，工作質(zhì)量的穩(wěn)定性很重要，因此，對他們的績效激勵(lì)也應(yīng)體現(xiàn)在月度績效獎(jiǎng)金上，每個(gè)月的考評結(jié)果都必須與他們的獎(jiǎng)金掛鉤，讓績效高的員工馬上得到激勵(lì)，也讓績效差的員工得到及時(shí)的鞭策，以激勵(lì)他們更好地做好日常行政、后勤服務(wù)工作。銷售人員的固定工資可以確保維持其家庭生活開支，公司也可以通過基本工資來評估和指導(dǎo)其銷售活動(dòng)，傭金則可以激勵(lì)能力突出和績效顯著的銷售人員做 出更好的銷售業(yè)績。這種銷售績效獎(jiǎng)金分配方式在很多企業(yè)中應(yīng)用效果最好，既考慮了銷售人員的短期激勵(lì)因素，又考慮了銷售人員的長期激勵(lì)因素。這種情況下 ，銷售人員的績效考評就顯得非常重要，考評結(jié)果直接決定其績效獎(jiǎng)金的多少，有利于銷售人員的工作穩(wěn)定和長期激勵(lì)。其中的績效獎(jiǎng)金分配與中層管理人員的獎(jiǎng)金分配類似。這種績效獎(jiǎng)金分配制度的最大 優(yōu)點(diǎn)是簡單易行，最大缺點(diǎn)是缺乏長期激勵(lì)效果，可能導(dǎo)致銷售人員的某些急功近利行為。在大多數(shù)企業(yè)里，銷售人員的績效獎(jiǎng)金表現(xiàn)為銷售傭金的激勵(lì)形式。目前，計(jì)件工 資制最簡單易行，使用最廣泛；團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃是一種最新的、十分有效的激勵(lì)機(jī)制，值得我們廣泛運(yùn)用推廣。 1. 一線生產(chǎn)人員的績效獎(jiǎng)金分配 針對一線生產(chǎn)人員 的工作特點(diǎn)，他們的工資制度可以有以下幾種： （ 1） 計(jì)件工資制：依據(jù)工人生產(chǎn)的產(chǎn)品的件數(shù)和每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率來確定他們的報(bào)酬； （ 2）標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制：工人享有固定的基本工資，另外依據(jù)工人績效高于標(biāo)準(zhǔn)水平的百分比付給工人同等比例的獎(jiǎng)金； （ 3）班組或團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃：主要有以下幾種操作形式，第一種形式是確定團(tuán)隊(duì)中各成員的工作標(biāo)準(zhǔn)，并記錄每個(gè)成員的產(chǎn)出水平，團(tuán)隊(duì)成員按以下幾種方式之一計(jì)算報(bào)酬：所有成員都按產(chǎn)量最高的工人的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算報(bào)酬，所有成員都按產(chǎn)量最低的工人的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算報(bào)酬，所有成員都按團(tuán)隊(duì)平均水平計(jì)算報(bào)酬；第 二種形式是根據(jù)團(tuán)隊(duì)最終的整體產(chǎn)出水平確定產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，然后，所有成員都根據(jù)團(tuán)隊(duì)所從事的工作的既定計(jì)件工資率獲得同樣的報(bào)酬，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)既可以以計(jì)件工資制為依據(jù)，也可以以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制為依據(jù)，但后者更為流行；第三種形式是簡單地選定團(tuán)隊(duì)所能控制的績效或生產(chǎn)率的測量標(biāo)準(zhǔn)，例如，雇主可以使用每件產(chǎn)成品所耗總工時(shí)這樣的概括性指標(biāo)，換言之，這種形式并不要求計(jì)件工資制或標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制所需的精確的工業(yè)工程標(biāo)準(zhǔn)。 （二） 考評結(jié)果應(yīng)用于獎(jiǎng)金分配 將績效考評結(jié)果應(yīng)用于獎(jiǎng)金分配又稱為績效獎(jiǎng)，績效獎(jiǎng)可以分為年度績效獎(jiǎng)、季度績效獎(jiǎng)和月度績效獎(jiǎng)，一般情況下，企業(yè)給高層管理人員發(fā)年度績效獎(jiǎng)，給中層管理人員發(fā)季度或年度績效獎(jiǎng)，給普通基層員工發(fā)月度績效獎(jiǎng)。 另外，加薪比例可以根據(jù)公司的業(yè)績和消費(fèi)者價(jià)格指數(shù)（ CPI）而有所調(diào)整，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績較好的情況下，大多數(shù)績效良好的員工的加薪比例應(yīng)至少能夠和當(dāng)年的CPI 上漲幅度持平，同時(shí)，公司高層也可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)