房地產項目強矩陣制管理的關鍵成功要素初探-文庫吧資料
2025-09-10 15:15本頁面
【正文】 不及 ”，最好的方式是，根據不同的 項目類型，建立契合企業(yè)特點的平衡型的授權體系。授權體系的建立，是基于公司產品戰(zhàn)略和對項目類型明確劃分的基礎上的。房地產矩陣制的項目運作中，有幾對平衡關系是必須妥善處理的：項目經理的行政權力和公司各部門業(yè)務職責之間的平衡、項目部任務的臨時性和公司專業(yè)能力培養(yǎng)的長期性之間的平衡、項目的目標導向和公司的過程控制之間的平衡、項目的一次性獨特性和公司房地產開發(fā)業(yè)務的連續(xù)性之間的平衡。因為只有明確，才能保證 資源整合和項目運行的效率，盡量減少矩陣制容易產生的權責不分問題。 需要強調的是，明確組織結構，明確組織內各個部門的管理邊界，在矩陣制組織中重要的程度要大于合理性。 在清晰的組織架構之下，以規(guī)定職責、權限的方式為部門劃清管理邊界，明確各項工作的接口，首先，就是明確 “服務 、指導、監(jiān)控、管理 ”這些詞語的含義，以及其具體指向和實施。以成本管理為例，公司的成本管理部是業(yè)務能力積累、培養(yǎng)的平臺，由項目部具體承擔預算管理的功能。在職能制下，由公司的職能部門主導運作項目，在項目公司的情況下，由項目公司主導運作項目，相關的職責、權利的劃分相對清晰。從各個專業(yè)部門派到項目上的人員，從隸屬關系上來說仍然屬于職能部門，員工在業(yè)務上接受業(yè)務部門的指導，在項目上又要接受項目經理的領導，員工被派到項目上，工作的意義就在于項目目標的實現，而長期來講，員工個人的升遷、培訓、考核等權利歸屬于相關業(yè)務部門的經理，這就容易使員工產生一種多頭領導下無所適從的感覺。部門與部門之間缺乏統(tǒng)一步伐，協調動作的動力，各部門對自己的工作任務負責，而不對整體負責，當一項任務遇到阻力，工作目標沒有完成，部門之間往往互相推諉責任，難以找到主責任人； 缺乏全局觀，整體性、連續(xù)性。項目經理擁有在項目上的行政權力，但是業(yè)務職能歸屬于各個專業(yè)部門，項目經理的業(yè)務權限有限，行政權力和業(yè)務職能之間很難達到平衡。有的公司和項目之間直接采取強矩陣制，例如泰康置地，一是由于公司戰(zhàn)略要求公司把更多的資源配置到養(yǎng)老社區(qū)運營環(huán)節(jié)上去，而房地產開發(fā)環(huán)節(jié)并不是公司核心能力培養(yǎng)的重點，
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