房地產(chǎn)項目強矩陣制管理的關(guān)鍵成功要素初探-文庫吧在線文庫
【正文】 度的不同決定了矩陣的強弱，當然這種界定并未是千篇一律的，而是根據(jù)不同項目的特性做出的個性選擇。例如萬科集團采用四級管理體制，城市公司和項目部之間采取弱矩陣結(jié)構(gòu)，是根植于萬科住宅專業(yè)化戰(zhàn)略和其標準化體系之上，而且基本都是同城控股型的多項目管理。將項目組和職能部門確認的項目計劃分解為工作任務(wù)，設(shè)計開發(fā)流程，按照各個項目階段的主要任務(wù)，規(guī)范工作流程界定，明確流程中各個主體的責任。 建立順暢的信息交流渠道，是矩陣制管理的必要條件，首先要建立橫向溝通協(xié)作的交流機制，培育團結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化，項目作為一個內(nèi)生系統(tǒng)，對外部環(huán)境的千變?nèi)f化要能做出及時有效的反應，在組織內(nèi)部，可借用會議、文件等工具建立溝通機制，但再清晰的流程也不能替代 人的因素，企業(yè)開放、協(xié)作的文化氛圍需要長時間的磨合、培養(yǎng)和孕育，更要求項目經(jīng)理有主動溝通的精神，推動橫向協(xié)作的能力，這也是對一個項目經(jīng)理管理協(xié)作的能力要求大于其專業(yè)能力要求的原因。實際運用中出現(xiàn)的問題根源于對實行矩陣制的一些基本條件把握不到位，明確、平衡、責任、溝通、激勵這五個關(guān)鍵詞就是房地產(chǎn)公司多項目管理實行矩陣制的 “任督二脈 ”，將其打通，矩陣制 就能實現(xiàn)效率大幅提高、資源合理配置、培育核心能力、應變速度提高等目標。用經(jīng)濟利益紐帶、考核機制將各個部門聯(lián)系在一起。業(yè)務(wù)部門對項目部相關(guān)的業(yè)務(wù)人員，只是業(yè)務(wù)指導和支持的作用，并不能替代其處理具體的運營事務(wù)，因此最終考核和問責的主體仍然指向項目部及其成員。但項目經(jīng)理擁有的行政權(quán)力和業(yè)務(wù)權(quán)限，僅限于其所負責的項目，部門的業(yè)務(wù)職責并不在于操作，而在于規(guī)范、監(jiān)管、支持、引導。 二、 平衡 ——實現(xiàn)行政權(quán)利和業(yè)務(wù)職責之間的平衡 平衡，是矩陣制管理成功與否的核心，也是矩陣制管理體現(xiàn)的最佳狀態(tài)。 而矩陣制情況下，項目部的定位是項目經(jīng)營管理的實體，經(jīng)營職責由一線項目部承擔，公司經(jīng)營管理的重心圍繞一線展開，但在業(yè)務(wù)上，項目部又要接受公司的 “規(guī)范、監(jiān)管、支持和引導 ”，項目運作過程中項目部要接受公司的服務(wù)和管理。 強矩陣制的項目運作方式，有資源共享、能在公司層面積累專業(yè)能力、應變靈 活等
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