房地產(chǎn)項目強(qiáng)矩陣制管理的關(guān)鍵成功要素初探-免費閱讀
【正文】 就是說，雖然項目經(jīng)理只是為了達(dá)成單個項目目標(biāo)，過程中也會涉及到對人員長期管理和考核的工作，這也是保證項目目標(biāo)實現(xiàn)的一種手段，項目人員雖接受多頭領(lǐng)導(dǎo)，但主要還是為項目目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)責(zé)，其各種激勵措施與項目結(jié)果緊密相關(guān)。當(dāng)項目經(jīng)理要解決某項業(yè)務(wù)問題，首先布置給項目上的相關(guān)業(yè)務(wù)人員，再由此員工傳達(dá)給其相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)。 三、 責(zé)任 ——將項目運作過程分解為工作任務(wù)，每一項任務(wù)落實到唯一的責(zé)任人 矩陣制的項目運作不能單純依靠直線指揮系統(tǒng)的上級指令和任務(wù)來驅(qū)動，如果組織內(nèi)本位主義思維占據(jù)主導(dǎo)地位，責(zé)任的劃分將是非常困難的。 明確了組織的管理結(jié)構(gòu)后，下一步就是按照不同的項目類型對項目部和公司各部門進(jìn)行授權(quán)。在項目運行過程中，涉及到職責(zé)交叉的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)較多，設(shè)定清晰的組織結(jié)構(gòu)，是合理劃清各個部門管理邊界的基礎(chǔ)。項目經(jīng)理對項目的責(zé)任大于其在項目上擁有的權(quán)利，在推動項目運作的過程中，容易遇到來自于公司職能部門的阻力； 工作職責(zé)交叉，劃分不清晰。在項目運作過程中，房地產(chǎn)公司需要選擇合適的項目運作模式，建立起公司和項目之間適合自身特點的管控方式，以實現(xiàn)公司對多個項目的把控和協(xié)調(diào)。有的公司和項目之間直接采取強(qiáng)矩陣制，例如泰康置地，一是由于公司戰(zhàn)略要求公司把更多的資源配置到養(yǎng)老社區(qū)運營環(huán)節(jié)上去，而房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)并不是公司核心能力培養(yǎng)的重點，二是公司運作項目的能力有待培養(yǎng)，缺乏房地產(chǎn)項目開發(fā)的經(jīng)驗，寄希望于一個強(qiáng)項目經(jīng)理通過強(qiáng)矩陣制的方式推動房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)任務(wù)的完成，三是由于跨區(qū)域項目的出現(xiàn)，公司決定采取強(qiáng)矩陣式的項目運作方式。在職能制下，由公司的職能部門主導(dǎo)運作項目，在項目公司的情況下，由項目公司主導(dǎo)運作項目，相關(guān)的職責(zé)、權(quán)利的劃分相對清晰。因為只有明確，才能保證 資源整合和項目運行的效率，盡量減少矩陣制容易產(chǎn)生的權(quán)責(zé)不分問題。項目經(jīng)理的行政權(quán)力，體現(xiàn)在項目期間人員的調(diào)任、工作安排、資源安置等方面。 當(dāng)公司派駐人員到某個項目部，就不可避免的產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)和工作臨時性的問題，針對這個問題，同樣要堅持每項任務(wù)的結(jié)果落實到唯一的責(zé)任人這一原則。項目經(jīng)理并不能
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