房地產項目強矩陣制管理的關鍵成功要素初探-免費閱讀
【正文】 就是說，雖然項目經理只是為了達成單個項目目標，過程中也會涉及到對人員長期管理和考核的工作，這也是保證項目目標實現的一種手段，項目人員雖接受多頭領導，但主要還是為項目目標的實現負責，其各種激勵措施與項目結果緊密相關。當項目經理要解決某項業(yè)務問題，首先布置給項目上的相關業(yè)務人員，再由此員工傳達給其相關部門領導。 三、 責任 ——將項目運作過程分解為工作任務，每一項任務落實到唯一的責任人 矩陣制的項目運作不能單純依靠直線指揮系統(tǒng)的上級指令和任務來驅動，如果組織內本位主義思維占據主導地位，責任的劃分將是非常困難的。 明確了組織的管理結構后，下一步就是按照不同的項目類型對項目部和公司各部門進行授權。在項目運行過程中，涉及到職責交叉的業(yè)務環(huán)節(jié)較多，設定清晰的組織結構，是合理劃清各個部門管理邊界的基礎。項目經理對項目的責任大于其在項目上擁有的權利，在推動項目運作的過程中，容易遇到來自于公司職能部門的阻力； 工作職責交叉，劃分不清晰。在項目運作過程中，房地產公司需要選擇合適的項目運作模式，建立起公司和項目之間適合自身特點的管控方式，以實現公司對多個項目的把控和協(xié)調。有的公司和項目之間直接采取強矩陣制，例如泰康置地，一是由于公司戰(zhàn)略要求公司把更多的資源配置到養(yǎng)老社區(qū)運營環(huán)節(jié)上去，而房地產開發(fā)環(huán)節(jié)并不是公司核心能力培養(yǎng)的重點，二是公司運作項目的能力有待培養(yǎng)，缺乏房地產項目開發(fā)的經驗，寄希望于一個強項目經理通過強矩陣制的方式推動房地產開發(fā)環(huán)節(jié)任務的完成，三是由于跨區(qū)域項目的出現，公司決定采取強矩陣式的項目運作方式。在職能制下，由公司的職能部門主導運作項目，在項目公司的情況下，由項目公司主導運作項目，相關的職責、權利的劃分相對清晰。因為只有明確，才能保證 資源整合和項目運行的效率，盡量減少矩陣制容易產生的權責不分問題。項目經理的行政權力，體現在項目期間人員的調任、工作安排、資源安置等方面。 當公司派駐人員到某個項目部，就不可避免的產生多頭領導和工作臨時性的問題，針對這個問題，同樣要堅持每項任務的結果落實到唯一的責任人這一原則。項目經理并不能
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