【正文】 人力資源部不是只做內(nèi)務(wù)管理的事情，完全可以參與公司的很多工作，包括業(yè)務(wù)性的工作，比如體現(xiàn)公司的管理形象等。之所以會存在這樣的問題，是因為目前普遍存在一個誤解，認(rèn)為人力資源部就負(fù)責(zé)招人，對公司的其他業(yè)務(wù)沒有任何幫助。 （ 6）人員流動在房地產(chǎn)業(yè)是很平常的事情，對公司不會有任何損失。 ? 房地產(chǎn)公司的員工都是非常優(yōu)秀的人才 到房地產(chǎn)公司工作的人都是很優(yōu)秀的人才，有的從設(shè)計院過來，有的從監(jiān)理單位過來，有的從建筑單位過來，還有的是下海，他們來到公司之后帶來了原來單位的文化，已經(jīng)具有一定的思想模式和做事模式，所以 各個員工之間的配合具有一定的難度。老板聽了匯報之后，說了一句話： “你先想清楚，我們是要把整個公司做成操盤手，還是讓一個人當(dāng)操盤手？ ”因為這個人選實力非常強(qiáng)，他提出了一個條件，那就是如果要他擔(dān)任西南分公司的 CEO，他就要全權(quán)統(tǒng)管，由他來負(fù)責(zé)整個區(qū)的運作，總公司不能隨便插手?，F(xiàn)在年輕人已經(jīng)逐漸成為房地產(chǎn)行業(yè)的主力軍，每年都有來自不同地區(qū)、不同專業(yè)的年輕人加入到房地產(chǎn)業(yè)，給房地產(chǎn)業(yè)帶來了新的生命力，同時也加劇了房地產(chǎn)業(yè)的競爭。這就是計劃外的事件，這時這個任務(wù)應(yīng)當(dāng)由老板來批準(zhǔn)，而不是經(jīng)理。 制定計劃的最后一個流程是各部門根據(jù)分解目標(biāo)，制定具體的執(zhí)行計劃，這一過程包括： ? 各部門根據(jù)進(jìn)度目標(biāo)制定費用（成本）目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)； ? 逐級審核各部門和每個員工年度目標(biāo)契約； ? 建立計劃目標(biāo)管理制 度、流程、工作標(biāo)準(zhǔn)； ? 舉辦目標(biāo)契約簽約儀式，簽署財年目標(biāo)契約； ? 開展績效管理系統(tǒng)設(shè)計，以保障計劃目標(biāo)管理系統(tǒng)的成功實施。各個公司具體制定目標(biāo)的方法可能都不一樣，在這里建議可以使用平衡計分卡的方式來制定目標(biāo)。具體的表格見工具表單。因為房地產(chǎn)業(yè)實行目標(biāo)管理的形勢比其他行業(yè)更為嚴(yán)峻，而且房地產(chǎn)業(yè)受人為性因素影響大，所以更要實行計劃目標(biāo)管理。這家公司對這個項目非常慎重，希望做好這個項目，以便將來能再多接一些這樣的政府項目。很多房地產(chǎn)公司都把工程部開玩笑的稱為 “趕工部 ”，工程部經(jīng)理被認(rèn)為是最有本事的，因為不管任務(wù)多艱巨、時間多緊迫，都能趕出來，可是趕出來的東西在質(zhì)量方面難免會存在問題。 一個企業(yè)的薪酬管理體系一般要實現(xiàn)對內(nèi)具有公正性、對外具有競爭性，并且能夠使企業(yè)以最適度的薪酬保留與激勵企業(yè)人才。 全責(zé) 信息庫建設(shè)規(guī)范化操作制度，工作流程，崗位職責(zé)及考評標(biāo)準(zhǔn)明確 、分類；電子信息庫內(nèi)容建設(shè)。 很多企業(yè)都有職位說明書，但是其中大部分企業(yè)的職位說明書系統(tǒng)是相對獨立的，也就是說是為了做職位說明書系統(tǒng)而做職位說明書。 所謂業(yè)務(wù)流程再造是對原有流程的根本性的、革命性的改造，也就是原有的流程已經(jīng)與企業(yè)目前的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)等不適應(yīng)了，必須全部推翻重新來做。這里需要強(qiáng)調(diào)的是，在人力資源管理系統(tǒng)前面有一個前綴，叫做全員全過程，也就是說人力資源管理系統(tǒng)是建立在業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和計劃目標(biāo) 管理基礎(chǔ)上的。 答案 41 （ 1）、（ 3）、（ 4）錯誤；（ 2）、（ 5）、（ 6）正確。特別是對那些有遠(yuǎn)大抱負(fù)的企業(yè)老總來說，也許將來還要投資其他行業(yè)，那么現(xiàn)在踏踏實實地在房地產(chǎn)業(yè)建立一套好的管理體系，對于將來不論從事什么行業(yè)，這種思 路都會給企業(yè)帶來更好的利潤。房 地產(chǎn)公司要從自己的實際情況出發(fā)來做管理，只有先扎扎實實地練好內(nèi)功 ,做好 “基礎(chǔ)管理 ”工作 ,才能談所謂的 “管理創(chuàng)新 ”。 ，決不能擺花架子 我們提倡房地產(chǎn)公司要建立切實可行的符合本公司實際情況的制度，決不能擺花架子，可是目前國內(nèi)房地產(chǎn)公司中的 “花架子 ”還很多，看下面的幾個案例； 【案例一】 從 20世紀(jì) 90年代中期起，國內(nèi)的房地產(chǎn)行業(yè)掀起了一陣風(fēng)潮，很多房地產(chǎn)公司都轟轟烈烈地搞各種活動，請專家和咨詢公司幫助制定各種制度，結(jié)果最后公司形成 “兩張皮 ”的局面，其中一張叫白皮書的皮，即所謂的管理體系，還有一張皮則是員工們實際使用的工作方式。這種觀點是錯誤的，一套行之有效的管理制度可以幫助項目公司更好 地運作。因為財務(wù)部還專門設(shè)置了一個造價組，這個造價組由三個人組成，分別是經(jīng)理、水電設(shè)備負(fù)責(zé)人、土建負(fù)責(zé)人 ，也就是說造價部的單子在這里還要進(jìn)行檢查。事實上，如果僅僅有制度，但是執(zhí)行不力，不按照基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)流程來運作，反而會更嚴(yán)重地影響公司地整體運作。目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)比較流行的是 “高薪養(yǎng)廉 ”，高薪真的能養(yǎng)廉嗎？可以。比如業(yè)務(wù)應(yīng)酬，公司規(guī)定經(jīng)理級別是 2020元的限額，如果經(jīng)理超過這個限額一旦查出來，將受到嚴(yán)厲的懲處。 房地產(chǎn)公司是一個很能體現(xiàn)個人英雄主義的場所，早期的創(chuàng)業(yè)史幾乎就是某個人或者某幾個人的創(chuàng)業(yè)史，但是隨著公司的逐漸發(fā)展壯大，應(yīng)逐步建立起現(xiàn)代企業(yè)管理制度，如果還是依靠總裁的個人愛好來管理公司，就會產(chǎn)生相當(dāng)大的負(fù)面作用。事實上，我大哥和二哥的水平比我高出許多。因此，成本管理對項目的策劃與定位具有決定作用。因為全面成本管理把投資的估算、設(shè)計的概算、施工圖的預(yù)算和竣工的結(jié)算等都控制在既定目標(biāo)之內(nèi)。傳統(tǒng)造價部門就是在房地產(chǎn)公司中成立一個造價部，有的房地產(chǎn)公司甚至沒有專門的造價部，而是把造價部與工程部合并在一起，其管理是局 部的、靜態(tài)的、事后管理、無抵抗風(fēng)險能力、使用普通造價人才的管理模式。 房地產(chǎn)企業(yè)運作一個樓盤項目一般分為五個階段，分別是購買土地階段、產(chǎn)品策劃定位階段、設(shè)計階段、施工階段以及竣工交付階段，如下圖 31所示。 B：利潤不是靠省出來的，而是靠賺出來的，在小事上太計較就做不了大事，因此該花的就要花，員工們花得多一點也沒關(guān)系。 一些企業(yè)的老總認(rèn)為培訓(xùn)沒有什么實際作用，培訓(xùn)師說得天花亂墜，但是員工們實際操作起來卻很難，因此他們不愿意花錢去給員工培訓(xùn)。這樣一點一滴地積累起來，到年底一算賬，發(fā)現(xiàn)公司的成本比市面上要高出 8%到 10%，公司的純利潤很低。 ? 收入取決于兩個方面 ① 一方面是自己的努力工作、產(chǎn)品的市場定位、產(chǎn)品策劃等； ② 另外一個重要的原因是取決于市場的走向，任何一個產(chǎn)品都有不確定性，必須由市場來決定，在這種情況下收入就變得不太確定了。當(dāng)時 3 位年輕的董事敢想敢做，準(zhǔn)備策劃一個擁有 4000 多平方米中央花園的樓盤。 【案例】 完美主義者的失敗 某公司的老總是個完美主義者，做任何事情都追求做得最好，他轉(zhuǎn)行去做房地產(chǎn)之后準(zhǔn)備開發(fā)一個項目，并且把這個項目定位成國內(nèi)水平最高的項目，于是他招募了大量的產(chǎn)品策劃、設(shè)計人員，組織員工到處參觀和學(xué)習(xí)，花巨資聘請專家，因為他希望自己的這個項目能引領(lǐng)國內(nèi)最先進(jìn)的理念，并且通過這一項目來改變?nèi)藗兊木幼±砟?。因為購房人認(rèn)為，公司管理規(guī)范，說明其實力強(qiáng)大，在配套建設(shè)、物業(yè)等方面也會規(guī)范操作，從而會放心地購買樓盤。所以我國的房地產(chǎn)業(yè)具有非常濃郁的中國色彩。當(dāng)前許多企業(yè)已經(jīng)意識到這一點，開始加強(qiáng)內(nèi)部管理，特別是加強(qiáng)以低成本為中心的管理平臺的建設(shè)。 制約房地產(chǎn)發(fā)展的外部環(huán)境在過去幾年內(nèi)發(fā)生了相當(dāng)大的變化，其中比較重要的幾個變化是： ? 2020年政府頒布了 “831”限制令； ? 2020年 3月 5日，溫家寶總理在政府工作報告中提出，國家要抑制房價； ? 2020年 3月 16日，央行實行降息； ? 2020年 3月 26日國八條出臺； ? 2020年 5月發(fā)布了四部委文件； ? 許多省市的相關(guān)部門都頒布了關(guān)于抑制房價增長過快、抑制房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)過速發(fā)展的文件。國內(nèi)外媒體分析：歷年來房地產(chǎn)企業(yè)家的頻繁上榜，表明中國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展有著很大的潛力。 員工管理哲學(xué)發(fā)展圖 【圖解】 員工管理哲學(xué)的確立經(jīng)歷了人事、人力資源、人力資本經(jīng)營等三個階段的管理。 中國的房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)過二十多年的發(fā)展，出現(xiàn)了一批管理規(guī)范、實力強(qiáng)大的企業(yè)，比如萬科、首創(chuàng)等等，但是客觀地說，我國房地產(chǎn)業(yè)的整體管理水平還處于比較初期的階段，房地產(chǎn)行業(yè)長期以來都存在著“重關(guān)系，重經(jīng)營，輕管理”的現(xiàn)象，可以說管理是房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部非常嚴(yán)重的一個問題。福州、重慶、北京、上海等不同區(qū)域的房地產(chǎn)公司，其運作模式是完全不同的。重視成本表現(xiàn)在房地產(chǎn)業(yè)有很多費用，比如土地費用、管理費用等等，所以要重視成本；最不重視成本是說因為前些年房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展比較容易，公司的盈利高，所以在某些方面花錢也比較大方。 可以說，以前的房地產(chǎn)確實是暴利行業(yè)，但是我們必須清醒地認(rèn)識到，在如今內(nèi)外交困的環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該重點強(qiáng)調(diào)“低成本”概念，把房地產(chǎn)業(yè)定位在微利行業(yè)上，只有這樣才能實現(xiàn)獲得更高利潤的目標(biāo)。具體分析如下： ? 缺乏全面的定位，對成本的目標(biāo)和利潤目標(biāo)不明確，導(dǎo)致片面地追求產(chǎn)品的品質(zhì)，配套設(shè)施過于奢侈； ? 時間觀念淡薄，項目時間拖得太長，這個項目在進(jìn)行規(guī)劃和操作的時候，必然吸引了許多待購者，他們看好這個項目，但是經(jīng)過長期的等待卻看不到 結(jié)果，與此同時旁邊的競爭樓盤一個個地推出，許多潛在客戶被競爭樓盤拉走； ? 項目售價定位失誤，這個項目的售價雖然比同一地段的一般樓盤高，但是公司沒有通過仔細(xì)的測算成本和利潤進(jìn)行定價，忽視了成本管理； ? 過于追求完美使得在材料選擇等細(xì)節(jié)問題上都選用最優(yōu)產(chǎn)品，造成奢侈浪費，項目的運作成本過高。 獲取利潤的途徑 —— 開源和節(jié)流 企業(yè)獲取利潤的途徑一般來說有兩條，要么開源，要么節(jié)流。 一個企業(yè)應(yīng)當(dāng)提倡小氣的管理，這里說的 “小氣 ”是指小處不可隨便，很多公司往往就是因為對 待一些小事很隨便，在員工心中造成 “用什么都沒關(guān)系 ”的印象，結(jié)果導(dǎo)致成本直線上升?！笔聦嵣希挥鄦T工的出現(xiàn)不僅會增加公司的成本開銷，更嚴(yán)重的是會影響公司的整體工作效率，影響公司的氛圍，如果一個公司里其他員工都在忙碌的工作，有幾個人無所事事、游手好閑、晃來晃去，那么勢必對其他忙碌的員工產(chǎn)生影響，有的員工就會想“為什么大家拿著一樣的工資，我每天這么忙，他卻那么輕松”？ 一位企業(yè)家說，“我到公司里去巡視一遍，只要看到有人在打游戲，或者在聊天，那么我就知道這里人肯定是多了，要馬上裁員。這個項目為了節(jié)約削減了承諾的建設(shè)資金，導(dǎo)致業(yè)主不滿、項目和公司的聲譽(yù)受損，最后公司削減的資金還是要花出去。一個房地產(chǎn)企業(yè)要做到持續(xù)創(chuàng)新，不斷超越自己是比較困難的，能夠達(dá)到這種高度的企業(yè)可以說是鳳毛麟角。以設(shè)計階段為例，它幾乎占成本控制 80%的比例。 全面成本管理與傳統(tǒng)成本管理的另一個重要區(qū)別表現(xiàn)在對造價的控制力度方面。 表 34 小區(qū)項目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對比表 序號 名稱 修改前 修改后 修改后與修改 前的比較 1 總建筑面積 153622m2 134790 m2 減少 18832 m2 2 地下建筑面積 41430 m2 22509 m2 減少 18921 m2 序號 名稱 修改前 修改后 修改后與修改 前的比較 3 地上建筑面 112192m2 112192m2 不變 4 容積率 5 綠化率 下降 7% 6 總戶數(shù) 30% 37% 7 停車數(shù)量 819 406 減少 413車位 【案例分析】 這個案例告訴我們，全面成本管理決定經(jīng)濟(jì)效果。具體效果見下面的修 改前后經(jīng)濟(jì)效益對比表。 答案 31 全面成本管理的特征：（ 1）、（ 3）、（ 6）； 傳統(tǒng)成本管理的特征：（ 2）、（ 4）、（ 5）。 所以說，當(dāng)公司開始進(jìn)入管理規(guī)范程序之后，事必躬親是管理者的一個大忌。在這種情況下房地產(chǎn)企業(yè)需要建立一個有效的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，實現(xiàn)企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的雙贏。正所謂 “得控則強(qiáng)，失控則弱，無控則亂 ”。 【舉例】 一家房地產(chǎn)公司使用“人盯人”的戰(zhàn)術(shù)達(dá)到了頂峰，公司的造價管理體系尤其突出，一個報告在公司老總最后簽字之前，至少還有六七個人要簽字。這就是前面所談到的為什么有一些房地產(chǎn)企業(yè)的老總對管理這兩個字非常不感興趣，他們寧愿去跑關(guān)系，用吃飯、喝酒、應(yīng)酬來替代管理。 房地產(chǎn)公司的文件傳遞以及資料保管非常重要，文件的齊全是保護(hù)自己合法權(quán)益的一個有效方法。這樣一來員工們看到老板都是如此執(zhí)行，自然也就應(yīng)付了事了。 【案例】 有一家房地產(chǎn)公司在業(yè)內(nèi)和客戶當(dāng)中都享有盛名，其中一個重要的原因就是這家公司從小事出發(fā)，踏踏實實地做好每一件 事。 （ 4）管理創(chuàng)新是目前的流行趨勢，所有的公司都應(yīng)當(dāng)進(jìn)行管理創(chuàng)新。 國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)核心管理平臺提升的最佳途徑有兩條，分別是房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（ BPI）和全員全過程人力資源管理（ ASWP HRM），下面將詳細(xì)講解。周期比較長的好處是我們在做一年的工作計劃當(dāng)中會有向前看的感覺，知道自己今年結(jié)束之后明年接下來要做什么，所以建議先制定長 遠(yuǎn)規(guī)劃再制定短期規(guī)劃。這么多的涉及工程口的職位之間的接口，必須要妥善解決， BPI就能 夠有效地解決接口流暢方面的問題。有特色的是第二頁，在這一頁從上到下按照重要順序排出這個職位的所有職責(zé)，從左到右分別是每項職責(zé)的職責(zé)范圍、負(fù)責(zé)程度以及衡量指標(biāo)（ KPI）。 全責(zé) 調(diào)查表 滿意度 、資料，并定期交付給文檔主管歸檔 全責(zé) 完整性 制度及執(zhí)行情況，并及時向本部門經(jīng)理反饋信息。這種管理方式存在的缺陷在中國的房地產(chǎn)業(yè)被無限擴(kuò)大，比如說目標(biāo)難以制定、對員工的自主性要求強(qiáng)等等，所以很多房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)為 “房地產(chǎn)開發(fā)過程變化因素多，不需要嚴(yán)格的計劃和目標(biāo)管理體系，即使制定了計劃和目標(biāo)，也是可以隨時更改的 ”。