【正文】 ，但是業(yè)務職能歸屬于各個專業(yè)部門，項目經(jīng)理的業(yè)務權(quán)限有限，行政權(quán)力和業(yè)務職能之間很難達到平衡。 強矩陣制的項目運作方式，有資源共享、能在公司層面積累專業(yè)能力、應變靈 活等諸多優(yōu)點，但在實際操作中，容易出現(xiàn)一些突出的問題： 權(quán)責利不對等。 二、 平衡 ——實現(xiàn)行政權(quán)利和業(yè)務職責之間的平衡 平衡，是矩陣制管理成功與否的核心，也是矩陣制管理體現(xiàn)的最佳狀態(tài)。業(yè)務部門對項目部相關(guān)的業(yè)務人員，只是業(yè)務指導和支持的作用，并不能替代其處理具體的運營事務，因此最終考核和問責的主體仍然指向項目部及其成員。實際運用中出現(xiàn)的問題根源于對實行矩陣制的一些基本條件把握不到位，明確、平衡、責任、溝通、激勵這五個關(guān)鍵詞就是房地產(chǎn)公司多項目管理實行矩陣制的 “任督二脈 ”，將其打通，矩陣制 就能實現(xiàn)效率大幅提高、資源合理配置、培育核心能力、應變速度提高等目標。將項目組和職能部門確認的項目計劃分解為工作任務，設計開發(fā)流程，按照各個項目階段的主要任務，規(guī)范工作流程界定，明確流程中各個主體的責任。其次，明確界定公司和項目部在每一個業(yè)務環(huán)節(jié)的權(quán)限，公司在不同的業(yè)務環(huán)節(jié)介入深度的不同決定了矩陣的強弱，當然這種界定并未是千篇一律的，而是根據(jù)不同項目的特性做出的個性選擇。下圖從項目全生命 周期各階段，公司對項目參與程度的角度來詮釋這幾種運作方式： ： 此主題相關(guān)圖片如下： 一般來說，如果公司同時運行的項目數(shù)量較少，適宜采取職能制的項目運作方式，以公司為平臺進行項目運作和資源調(diào)配。從各個專業(yè)部門派到項目上的人員，從隸屬關(guān)系上來說仍然屬于職能部門，員工在業(yè)務上接受業(yè)務部門的指導，在項目上又要接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導，員工被派到項目上，工作的意義就在于項目目標的實現(xiàn)，而長期來講，員工個人的升遷、培訓、考核等權(quán)利歸屬于相關(guān)業(yè)務部門的經(jīng)理，這就容易使員工產(chǎn)生一種多頭領(lǐng)導下無所適從的感覺。 在矩陣制運作中，項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)者、溝通者，但僅靠協(xié)調(diào)溝通并不能有效推動項目運行，對項目經(jīng)理的授權(quán)，過緊易效率低下，過松易出現(xiàn)諸侯割據(jù)的局面，因此既要防止事必躬親的局面，又要避免