【正文】 ，但是業(yè)務職能歸屬于各個專業(yè)部門，項目經理的業(yè)務權限有限，行政權力和業(yè)務職能之間很難達到平衡。 強矩陣制的項目運作方式，有資源共享、能在公司層面積累專業(yè)能力、應變靈 活等諸多優(yōu)點，但在實際操作中，容易出現一些突出的問題： 權責利不對等。 二、 平衡 ——實現行政權利和業(yè)務職責之間的平衡 平衡，是矩陣制管理成功與否的核心，也是矩陣制管理體現的最佳狀態(tài)。業(yè)務部門對項目部相關的業(yè)務人員，只是業(yè)務指導和支持的作用，并不能替代其處理具體的運營事務，因此最終考核和問責的主體仍然指向項目部及其成員。實際運用中出現的問題根源于對實行矩陣制的一些基本條件把握不到位，明確、平衡、責任、溝通、激勵這五個關鍵詞就是房地產公司多項目管理實行矩陣制的 “任督二脈 ”，將其打通，矩陣制 就能實現效率大幅提高、資源合理配置、培育核心能力、應變速度提高等目標。將項目組和職能部門確認的項目計劃分解為工作任務，設計開發(fā)流程，按照各個項目階段的主要任務，規(guī)范工作流程界定，明確流程中各個主體的責任。其次，明確界定公司和項目部在每一個業(yè)務環(huán)節(jié)的權限，公司在不同的業(yè)務環(huán)節(jié)介入深度的不同決定了矩陣的強弱，當然這種界定并未是千篇一律的，而是根據不同項目的特性做出的個性選擇。下圖從項目全生命 周期各階段，公司對項目參與程度的角度來詮釋這幾種運作方式： ： 此主題相關圖片如下： 一般來說，如果公司同時運行的項目數量較少，適宜采取職能制的項目運作方式，以公司為平臺進行項目運作和資源調配。從各個專業(yè)部門派到項目上的人員，從隸屬關系上來說仍然屬于職能部門，員工在業(yè)務上接受業(yè)務部門的指導，在項目上又要接受項目經理的領導，員工被派到項目上，工作的意義就在于項目目標的實現，而長期來講，員工個人的升遷、培訓、考核等權利歸屬于相關業(yè)務部門的經理，這就容易使員工產生一種多頭領導下無所適從的感覺。 在矩陣制運作中，項目經理是協調者、溝通者，但僅靠協調溝通并不能有效推動項目運行，對項目經理的授權，過緊易效率低下，過松易出現諸侯割據的局面，因此既要防止事必躬親的局面，又要避免