【正文】 成績?yōu)?778/500 50=。即丁經(jīng)理的考核成績居于全集團(tuán)的前 26%的位置。 按一般性質(zhì)企業(yè)假設(shè)計算： 前例中全勝集團(tuán)人力資源部丁經(jīng)理的特征成績?yōu)椋? 假若全勝集團(tuán)員工目標(biāo)考核絕對成績平均為210分，即 (∑Wi)/N=210。 Wi—— 為第 i個員工的目標(biāo)考核絕對成績得分 。 下年的投資回報率為： 11% （ 1+5%） =% 假設(shè)又新增加投資 ， 新增凈資產(chǎn) 10000萬元 ， 下年凈利潤只有達(dá)到： 25000+10000） %=（ 萬元 ） 才能達(dá)標(biāo) 。 當(dāng)年投資回報率為： 10% （ 1+10%） =11% 假設(shè)追加投資 ， 增加凈資產(chǎn) 5000萬元 ， 當(dāng)年凈利潤只有達(dá)到： （ 20210+5000） 11%=2750（ 萬元 ） 才能達(dá)標(biāo) 。 某公司實現(xiàn)稅后利潤率 2021萬元 ， 自有凈資產(chǎn) 20210萬元 ， 其利潤率為 10%。 下年的利潤率為： % （ 1+5%） =% 假設(shè)新增加投資 5000萬元 ， 下年利潤只有達(dá)到： （ 15000+5000） %=3465（ 萬元 ） 才能達(dá)標(biāo) 。 當(dāng)年利潤率為： 15% （ 1+10%） =% 假設(shè)當(dāng)年資金占用增加了 5000萬元 ， 當(dāng)年利潤只有達(dá)到： （ 10000+5000） %=2475（ 萬元 ） 這才能達(dá)標(biāo) 。 某事業(yè)部實現(xiàn)稅后利潤率 1500萬元 ， 全年平均占用資金 10000萬元 ，其利潤率為 15%。下年銷售費用率為： % （ 1－ 8%） =% 假設(shè)銷售收入不變 ， 銷售費用只有不超過 能達(dá)標(biāo) 。 當(dāng)年銷售費用率為： 12% （ 1－ 10%） =% 假設(shè)銷售收入不變 ， 銷售費用只有不超過 108萬元才能達(dá)標(biāo) 。 其銷售費用率為： 120247。 時間 業(yè)績 圖 4— 26 變化比率的比較曲線 例 1：以成本費用率降低率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計算 。 ? 通過運用員工目標(biāo)考核相對成績計算模型計算每個員工的成績特征得分來實現(xiàn)。 于是鎮(zhèn)長就頒獎給那幾鍋英勇的救火隊員一筆獎金。 目標(biāo)分?jǐn)?shù) 目標(biāo)要素 12個月的達(dá)標(biāo)情況統(tǒng)計 (Yj) 績效影響因子 達(dá)標(biāo)記為1 未達(dá)標(biāo)但高于90%記為 未達(dá)標(biāo)但高于80%記為 未達(dá)標(biāo)但高于70%記為 未達(dá)標(biāo)并低于70%為記 0 To S2YjT0s=2 Tc Zi ∑RiZi Tbf 核心目標(biāo) 職能費用降低率 10 40 0 6 指標(biāo)目標(biāo) 培訓(xùn)費 8 2 1 1 集團(tuán)人力資源部長只有總經(jīng)理一級上司，∑Qb為5。 ? Tbf可反映員工所在團(tuán)隊的核心目標(biāo)實現(xiàn)情況。 ? Qb的賦值應(yīng)為遞減的，依次可為 1。 模型分析 ? s的賦值可在 2－ 5之間。 Qb—— 為員工對第 r級上司核心目標(biāo)實現(xiàn)值的貢獻(xiàn)記分評價權(quán)數(shù) 。 Zi—— 為非核心目標(biāo)評價權(quán)數(shù) 。 TC—— 為超目標(biāo)貢獻(xiàn) ， 其計算指標(biāo)同 T0； Ri—— 為非核心目標(biāo)的第 i種目標(biāo)月度達(dá)標(biāo)情況 。 Yj—— 為核心目標(biāo)實現(xiàn)情況取值 。 T0—— 為自定核心目標(biāo) 。 表４－１８丁經(jīng)理年終績效考核的絕對成績計算表 目標(biāo)分?jǐn)?shù) 目標(biāo)要素 12個月的達(dá)標(biāo)情況統(tǒng)計 (Yj) 績效影響因子 達(dá)標(biāo)記為1 未達(dá)標(biāo)但高于 90%記為 未達(dá)標(biāo)但高于 80%記為 未達(dá)標(biāo)高于 70%記為 達(dá)成值低于 70%為記 0 T０ Tf Tｂ f Zi ∑Ｒ iZi 核心目標(biāo) 職能費用降低率 10 10 8 指標(biāo)目標(biāo) 培訓(xùn)費 8 2 1 1 人頭費用 7 4 1 辦公費用 9 2 1 設(shè)備費用 11 1 責(zé)任目標(biāo) 人員選聘 8 2 2 培訓(xùn)開發(fā) 9 1 1 績考服務(wù) 9 2 1 薪資管理 12 0 勞資融和 10 1 1 項目目標(biāo) 工作評價 12 0 合計 1 假設(shè)前例中全勝集團(tuán)是一個一般性質(zhì)的企業(yè)，人力資源部丁經(jīng)理的年終績效考核得分可由上表計算得出 ： WD=(YjT0+Tf+Tbf)∑∑Ｒ iZi =(1 10+10+8) ≈311 特殊性質(zhì)企業(yè)員工目標(biāo)考核絕對成績計算模型公式 W=(s2YjT0＋ s2Tc)∑∑R iZi＋ ∑ QbTbf∑∑R iZi =[(s2YjT0＋ s2Tc)＋ ∑ QbTbf]∑∑R iZi W—— 為員工目標(biāo)考核絕對成績 。 Zi—— 為非核心目標(biāo)評價權(quán)數(shù)。 Ｒ i—— 為非核心目標(biāo)的第 i種目標(biāo)月度達(dá)標(biāo)情況。 Tbf —— 為上司核心目標(biāo)的實際實現(xiàn)值。 Tf—— 為員工個人實際達(dá)成的核心目標(biāo)值。 Yj—— 為員工個人自定核心目標(biāo)的實際實現(xiàn)情況取值 。 一般按投資回報率 、 利潤率或成本費用率的變化率的絕對數(shù)乘以 100計算 。 目標(biāo)分?jǐn)?shù) 目標(biāo)要素 達(dá)標(biāo)記為1 未達(dá)標(biāo)但高于90%記為 未達(dá)標(biāo)但高于80%記為 未達(dá)標(biāo)高于70%記為 達(dá)成值低于 70%為記 0 Zi RiZi 指標(biāo)目標(biāo) 培訓(xùn)費 1 人頭費用 1 辦公費用 1 設(shè)備費用 1 責(zé)任目標(biāo) 人員選聘 1 培訓(xùn)開發(fā) 1 績考服務(wù) 1 薪資管理 1 勞資融和 1 項目目標(biāo) 工作評價 1 合計 ７ ２ １ 1 丁經(jīng)理的 4月份的績效絕對成績?yōu)锳=∑RiZi 100= 100= 員工 年度 績效絕對成績的計算的兩個模型 一般性質(zhì)企業(yè)員工目標(biāo)考核絕對成績計算模型； 特殊性質(zhì)企業(yè)員工目標(biāo)考核絕對成績計算模型，即內(nèi)部存在生產(chǎn)分工銜接的大型產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的員工目標(biāo)考核絕對成績計算模型； 一般性質(zhì)企業(yè)員工目標(biāo)考核絕對成績計算模型 W=(YjT0+Tf+Tbf)∑∑Ｒ iZi 式中： W—— 為員工目標(biāo)考核絕對成績 。 員工 月度 績效絕對成績的計算 員工績效絕對成績計算方法 其計算公式為： A=∑RiZi 100 式中： A—— 為員工月度絕對成績得分； Ri—— 為員工第 i項目標(biāo)達(dá)成比例； Zi—— 為員工第 i項目標(biāo)的權(quán)重 。” “為什么？” “它那個碟子里的火腿比這一幅要多得多?！碑嬌毯芸隙ǖ卣f?！? “可是，我前兩天看見一幅畫，跟它幾乎一模一樣，才要三十元。 “要多少錢？”她問道。 如何量化計算員工每個績效成績？ 幫您思考 一位夫人到畫商那兒去，想買一幅靜物畫。 Ji=Vi/∑V i Ji—— 為特定目標(biāo) Ji權(quán)重數(shù)，為百分?jǐn)?shù)； Vi —— 為用戶對某員工所確立的某目標(biāo) I的倒序數(shù)。 最后將賦值代入下式計算： Ji=Pi/∑P i Ji—— 為特定職責(zé) i權(quán)重數(shù)，為百分?jǐn)?shù)； Pi —— 為特定職責(zé) i的倒序數(shù)的累加數(shù)。 倒序數(shù)累計算法 首先由履職人自己根據(jù)易難程度，對目標(biāo)進(jìn)行排序。 Ji=Ci/∑C i Ji—— 為特定職責(zé) i的權(quán)重數(shù)，為百分?jǐn)?shù)； Ci —— 為履行特定職責(zé) i所花費的人員時間成本，可以其人員的小時平均勞動費用為依據(jù)計算，加上全部物耗（包括折舊 ）。 Ji=Ti/∑T i Ji—— 為特定職責(zé) i權(quán)重數(shù)，為百分?jǐn)?shù)； Ti —— 為履行特定職責(zé) i所投入的時間。 Ji=Vi/∑V i Ji—— 為特定職責(zé) Ir 權(quán)重數(shù)，為百分?jǐn)?shù)； Vi —— 為用戶對某員工工作所提供產(chǎn)品或服務(wù) i所支付的價值物數(shù)量。 如何確定不同目標(biāo)的權(quán)重 ? 用戶價值法； 時間價值法； 成耗計量法； 倒序數(shù)累計算法； 倒序數(shù)基計算法； 價值貢獻(xiàn)計量法； 綜合計算法。 項目 工作評價 對全公司的每個崗位的相對價值做出客觀量化評價。 薪資管理 保證以盡可能低的人工費用做出盡可能大的事業(yè)，人工費用率低于同行 1%。 培訓(xùn)開發(fā) 保證所用人員與崗位要求匹配，技能品質(zhì)合格率 100%。 設(shè)備費用 (其中：辦公用房 2萬元，電腦 )每月 。 人頭費用 6萬元 (其中比例減員 ，加班費 )，每月 。 分解 核心目標(biāo)達(dá)成的指標(biāo)目標(biāo)分析表 崗位名稱 直接上司崗位名稱 核心 目標(biāo) 名稱 內(nèi)容 額度 影響核心目標(biāo)實現(xiàn)的因素 序 號 名稱 內(nèi)容分析 重要性分析 改善 可能性分析 貢獻(xiàn)目標(biāo)指標(biāo) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 例：全勝集團(tuán)人力資源部丁經(jīng)理的目標(biāo)族系分析： 丁經(jīng)理確立了凈降費用 60萬元，其具體指標(biāo)目標(biāo)和相應(yīng)其它目標(biāo)分析列如下表： 全勝集團(tuán)上年經(jīng)營總收入： 22億元 人力資源管理職能總費用： 440萬元 人力資源管理職能費用率： 440/220210=% 確定核心目標(biāo)：降低管理職能費用率 10% 集團(tuán)當(dāng)年的經(jīng)營收入目標(biāo)： 30億元 則最高限額為 300000 %=600（萬元） 分類 要素 (Ni) 目標(biāo)要求 核心目標(biāo) 職能費用率的降低率 在上年的基礎(chǔ)上降低 10%。 與經(jīng)營目標(biāo)沒有直接對應(yīng)關(guān)系的一些常規(guī)性工作職責(zé)，設(shè)定量化的標(biāo)準(zhǔn)要求。 目標(biāo)族系分析的操作步驟 四類目標(biāo)的內(nèi)涵及特點 核心目標(biāo) 指標(biāo)目標(biāo) 項目目標(biāo) 責(zé)任目標(biāo) 能綜合代表崗位角色績效水平或工作效率水平。神父上了天堂后，見了上帝就很生氣的問：上帝呀！你是怎么搞的呀！這樣你的子民還會相信你嗎？上帝就說：你到底想怎么樣嘛！我已經(jīng)派了兩艘小艇一架直升機(jī)去救你了！難道你要航空母艦?zāi)悴抛剑?神父：！ 目標(biāo)族系分析 清理分析崗位工作職責(zé) 分析設(shè)立工作目標(biāo)。又過了一會兒，洪水已經(jīng)把教堂淹沒了，神父只好抓著十字架、這時，一架直升機(jī)緩緩開過來，丟下繩梯之后服務(wù)人員大叫：神父！快！快！拉著繩梯爬上來！不然洪水會把你淹死的！神父還是意志很堅定的說：不！我要守著我的殿堂！我深信上帝會來救我的！于是，直升機(jī)也很無奈的離開了。這時，又一個警察開著小艇跟神父說：快！快！快上來！不然洪水會把你淹死。一個救生員開著小艇跟神父說：神父！快！快上來！不然洪水會把你淹死的！神父就說：不！我要守著我的殿堂！我深信上帝會來救我的！于是救生員就很無奈的離開了。 如何把自己的職責(zé)目標(biāo)化？ 幫您思考 一次下了一場非常大的雨，洪水開始淹沒城市。 實施目標(biāo)管理 ， 甲分廠廠長目標(biāo)： 降低成本費用率 10% 乙分廠廠長目標(biāo)： 降低成本費用率為 8% 結(jié)果： 都實現(xiàn)了 10%的降低率 。 制度規(guī)范健全完備的標(biāo)準(zhǔn) ? 工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范； ? 工作責(zé)任制度； ? 績效溝通制度； ? 績效考核管理制度； ? 績效獎懲兌現(xiàn)管理制度； ? 績效發(fā)展分析制度。 下屬員工會自主地選擇充分高的目標(biāo)？ 如何才能讓下屬員工自主選擇充分高的目標(biāo)？ 目標(biāo)選擇激勵的 思路和方法 通過對達(dá)成目標(biāo)和超目標(biāo)的績效得分設(shè)定不同的權(quán)重倍數(shù)，加大對達(dá)成目標(biāo)和超目標(biāo)兩種業(yè)績獎勵的差距。到了山上耶酥很高興的說：“你們跟我上三次山一路辛苦為了答謝你們 ,我把你們手上的兩顆石頭變成 等比例的 兩顆漂亮的眼珠，換下你們現(xiàn)在的眼珠?！苯Y(jié)果撒旦丟了二十公分遠(yuǎn)，只 得 到最小的饅頭，撒旦氣得噴血。 到了山上撒旦氣喘如牛 ?！苯Y(jié)果撒旦換到最小的饅頭?！逼渲杏幸粋€叫撒旦的就拿兩顆最小粒的 。 目標(biāo)化管理法及其操作程序 目標(biāo)的確立不是由上而下通過層層討價談判分解來完成 ， 而通過健全目標(biāo)選擇激勵機(jī)制 ， 以誘下屬員工自主選擇確立充分高的目標(biāo) 。 教科書所介紹的方法的共同的特點 如何才能突破上司主管的主觀偏見局限？ 簡單地對下屬員工的績效進(jìn)行評價。對于有重大貢獻(xiàn)而受到重大獎勵的的崗位角色，必須分析找尋其工作中尚存在的不足，保證不遺漏，以防發(fā)生自滿情緒。 ? 績效考核周期段過長的，超過半年以上，則必須有有兩個“分”：分評價要素和分時段，以避免以偏概全的評價。 ? 給被考核人對于所不能接受的評價的申訴機(jī)會，崗位