分析華為的戰(zhàn)略管理與經(jīng)營(yíng)模式再造-文庫(kù)吧資料
2024-09-15 04:02本頁(yè)面
【正文】 量管理等方面加以改進(jìn)。在行業(yè)前列的幾位巨頭之中，只有華為一枝獨(dú)秀、分外妖嬈。 40%的增長(zhǎng)速度與華為一貫的成長(zhǎng)速度基本吻合，但是如果相對(duì)比行業(yè)內(nèi)其他主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的年度業(yè)績(jī)，就可知華為成就的來之不易和春風(fēng)得意。海外收入的比例上升到了 75%，位列全球前 50 大運(yùn)營(yíng)商中的第 36 家。 2020年 華為全球銷售收入達(dá)到 億美元，同比增長(zhǎng) %，也超過之前 170 億美元銷售收入的預(yù)期。而在應(yīng)對(duì)危機(jī)、強(qiáng)化集團(tuán)戰(zhàn)略管控方面，做得較好的中國(guó)企業(yè)，華為顯然是其中之一。 日本企業(yè)的前車之鑒，中國(guó)企業(yè)勿重蹈覆轍，前事不忘后事之師。邁克爾？波特認(rèn)為，日本企業(yè)在 20 世紀(jì) 70、 80 年代以實(shí)際營(yíng)運(yùn)優(yōu)勢(shì)成功崛起，但是因?yàn)閼?zhàn)略的缺失，導(dǎo)致日本企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力下降以及日本經(jīng)濟(jì)的衰退。 參考文獻(xiàn) : [1]《華為的全球化戰(zhàn)略》 .項(xiàng)兵 .《長(zhǎng)江》雜志 .2020年 . [2]《華為的集團(tuán)戰(zhàn)略管控解》 .白萬(wàn)綱 .《董事會(huì)》 .2020年 . [3]《華為的企業(yè)戰(zhàn)略》 .文麗顏 .2020年 . 華為的戰(zhàn)略控制管理 :2020714 10:55:53 作者 :白萬(wàn)綱 信息來源 :《董事會(huì)》 “讓聽得見炮聲的人來決策 ” 在行業(yè)衰退顯著的 2020 年度里，華為仍然取得了增長(zhǎng) 40%的不俗業(yè)績(jī)，充分彰顯了數(shù)年來華為強(qiáng)化集團(tuán)戰(zhàn)略管控的成效 目前 ，對(duì)于危機(jī)條件下未來世界和中國(guó)經(jīng)濟(jì)的走勢(shì)，各方精英眾說紛紜，對(duì) L、 U、 V、W 型經(jīng)濟(jì)走勢(shì)的爭(zhēng)論此起彼伏、不絕于耳，對(duì)于企業(yè)尤其是企業(yè)集團(tuán)而言，在這種高度不確定的環(huán)境中，如何加強(qiáng)集團(tuán)戰(zhàn)略管控顯得極為重要。當(dāng)然 ,企業(yè)的發(fā)展猶如逆水行舟不進(jìn)則退 ,華為人還要考慮如何在以后的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中進(jìn)一步的發(fā)展 ,如何擴(kuò)大市場(chǎng)份額 ,如何進(jìn)入世界通訊設(shè)備制造與運(yùn)營(yíng)商的第一梯隊(duì)中 ,這對(duì)華為人的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)模式提出了新的要求 ,否則就面臨被吞并的風(fēng)險(xiǎn) 。職業(yè)化的人與管理創(chuàng)新之間的 “ 排斥反應(yīng) ” 大幅度減少。華 為借助一系列手段 ,如任職資格制度、 5級(jí)雙通道職業(yè)發(fā)展路線等 ,來推動(dòng)員工職業(yè)化水平。 華為要超越 “ 體用之爭(zhēng) ”, 把企業(yè)文化融入到制度才是企業(yè)文化傳承的最佳方式。公司領(lǐng)導(dǎo)層希望借此開拓高層的視野 ,重塑他們的思維模式 ,為管理變革的深入推進(jìn)打下思想基礎(chǔ)。 在 2020年 ,公司領(lǐng)導(dǎo)層提出了著名的 “ 灰色理論 ”, 即在堅(jiān)持原則和適度靈 活中處理企業(yè)中的各種問題。 華為公司等級(jí)森嚴(yán) ,缺乏溝通文化 ,導(dǎo)致試圖通過各種組織調(diào)整和會(huì)議來解決問題。 IBM顧問指出 ,華為的供應(yīng)鏈管理僅僅發(fā)揮了 20%的效率 ,存在很大提升空間。②華為的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率只有 /年 ,跨國(guó)公司平均為 /年 。 在依靠低成本制造取得一定市場(chǎng)地位后華為意識(shí)到 ,產(chǎn)品成本不僅僅體現(xiàn)在制造成本層面。 改造流程 華為與 IBM的合作項(xiàng)目 —— “IT 策略與規(guī)劃 ” 在 1998年 8月正式啟動(dòng)。這樣也可以借鑒 IBM自 1993年以來業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型過程中的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。華為在 1998年鎖定 IBM為自己通向世界級(jí)企業(yè)道路上的學(xué)習(xí)榜樣和戰(zhàn)略合作伙伴。 通過管理的提升 ,華為的未來發(fā)展能夠超越對(duì)單一競(jìng)爭(zhēng)要素 —— 技術(shù)、人才和資本 ——的依賴 ,而且不以盲目的低成本制造為立命之本。 2 華為的對(duì)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)模式的再造 在成功的戰(zhàn)略指導(dǎo)下 ,華為在對(duì)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)模式上進(jìn)行了整改與創(chuàng)新。正是基于此 ,華為直到 2020年才根據(jù)用戶對(duì)終端需求量的增多成立獨(dú)立的手機(jī)業(yè)務(wù)部 ,正式開始了手機(jī)的征程。不少運(yùn)營(yíng)商都是希望華為在制定系統(tǒng)設(shè)備的同時(shí) ,可以在把服務(wù)延伸可以在系統(tǒng)到端 ,端到端的領(lǐng)域。與這些跨國(guó)企業(yè)不同 ,華為是做系統(tǒng)出身 ,在做手機(jī)、小靈通和數(shù)據(jù)卡之前 ,它的客戶基本就是運(yùn)營(yíng)商。 波特的差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 代表企業(yè)擁有技術(shù)差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ,比如諾基亞和摩托
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