【正文】 訂單、取貨品、按單分揀、條碼掃描、發(fā)票打 印、到最后的包裝，京東都有著嚴(yán)格統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，而且形成了流水線作業(yè)，大幅度提高了倉儲效率，基本做到了當(dāng)天訂單當(dāng)天處理完畢。因此，揀貨人員可以從 A區(qū)到 P區(qū)依次取貨，避免了來回揀貨的麻煩，取貨一次可揀出 2050份訂單，熟練的揀貨員每天可以分揀 35004000個單品。廠家送貨至收貨區(qū)經(jīng)過質(zhì)量抽查后，每個商品都貼上條形碼，作為商品的身份認(rèn)證，在倉儲區(qū)上架入庫后，理貨員掃描商品條形碼上傳系統(tǒng) ，以便查詢庫存與貨位。不僅如此，在管理著 200 萬種 SKU（單品庫存）的情況下，單月庫存周轉(zhuǎn)期僅需 20 多天，比亞馬遜還要快20天。 —— 以銷定購加速庫存周轉(zhuǎn) 商品的庫存時間過長會占用資金，斷貨又會影響消費者體驗，二者都是電商的大忌，京東在這方面實行了“以銷定購”的信息化方式，利用其網(wǎng)上商城所積累的大量點擊率、瀏覽量和搜索率等歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計測算，準(zhǔn)確預(yù)測消費者的決策周期和商品的銷售趨勢，在消費者計劃訂購之前，商品已到了相應(yīng) 的配送倉庫，這既保證了合理的庫存，又使倉庫周轉(zhuǎn)速度有了新的突破。 倉儲管理重視運作效率 目前，京東的倉儲面積已經(jīng)超過 100 萬平方米，在全國已建成 25 個城市倉儲中心，儲備產(chǎn)能每日超過 120 萬單，在 360 座核心城市建有 850 多個自營配送站。 京東利用多元化合作模式“潛移默化”地對供應(yīng)商進(jìn) 行 了劃分，實現(xiàn)了京東物流覆蓋區(qū)域內(nèi)外的供應(yīng)商集聚，使得供應(yīng)商管理有效分支分流，構(gòu)建了一個完善的、適應(yīng)自身發(fā)展戰(zhàn)略的供應(yīng)商管理體系。 SOPL 和 SOP 模式下，供應(yīng)商的 “ 獨立性 ” 較強(qiáng)，有效促進(jìn)了供應(yīng)商隊伍的進(jìn)一步擴(kuò)容，尤其是 SOP模式，吸引了大批京東物流覆蓋范圍以外的供應(yīng)商入駐。FBP模式與京東自己采購的自營模式類似，區(qū)別在于商家有定價權(quán)； LBP 合作模式除了無需入庫外，也享有京東自營模式的諸多優(yōu)勢。 SOP模式只支持在線支付，所有的物流到售后服務(wù)由供應(yīng)商自己承擔(dān)，京東只提供獨立的操作后臺。在以上兩種合作模式下，均由京東向消費者開具普通 發(fā)票，供應(yīng)商向京東開具增值稅發(fā)票，要求供應(yīng)商具備一般納稅人資格。 LBP 合作模式，供應(yīng)商無須進(jìn)行商品入庫，在訂單產(chǎn)生的 12 小時內(nèi)，將產(chǎn)品包裝好分別 發(fā)往京東北京、上海、廣州、成都、武漢五地倉庫， 36 小時內(nèi)到達(dá)，京東負(fù)責(zé)配送和收款。 FBP 模式是京東與供應(yīng)商合作最為全面的模式，供 應(yīng)商可以享有京東自營產(chǎn)品全套的，客戶體驗價值最高的服務(wù)優(yōu)勢，如貨物自提、貨到付款、 POS 刷卡等等。在供應(yīng)商的選擇上，京東設(shè)置了統(tǒng)一準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，其側(cè)重點是保證商品渠道的正規(guī)，即與正規(guī)的品牌商或代理商合作。除必要的經(jīng)營資質(zhì)外，供應(yīng)商還需提供產(chǎn)品質(zhì)檢報告和產(chǎn)品質(zhì)量合格證明，而且是不同品牌不同類目的產(chǎn)品均需提供一份。能使供應(yīng)商數(shù)量有增無減，并且整個供應(yīng)機(jī)制靈活運轉(zhuǎn)，其根本原因除了每日超過 5000 萬的 PV（ Page View，即頁面瀏覽量）以外，更重要的就是 簡捷、有效的供應(yīng)商管理方法。經(jīng)過不斷地建設(shè)和完善，京東已 形成了反應(yīng)靈敏，操縱靈活的供應(yīng)鏈管理體系，其中一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理方法非常值得借鑒和學(xué)習(xí)。有人曾預(yù)言，京東如果不及時放緩增長速度，日后必會帶來重創(chuàng)。 我們更要強(qiáng)調(diào)的是這兩家企業(yè)走勢的不同和其自身供應(yīng)鏈的管理有非常緊密的聯(lián)系。 其次，他的成長性開始受到質(zhì)疑，尤其是用戶增長這一塊，在粗略瀏覽唯品會的電話會議稿的時候，就發(fā)現(xiàn)分析師的提問，有好幾個都在問， 2020 年有沒有什么特別的策略能夠吸引更多的用戶，可見在新增市場這一塊唯品會遇到了瓶頸。 首先，他的管理層信譽受到嚴(yán)重懷疑，直接在財報前發(fā)布了盈利預(yù)警，屬于突然襲擊，造成了巨大的市場恐慌，引發(fā)了拋售潮。 而唯品會，在 2020 年的第三季度，財報前發(fā)布了盈利預(yù)警，營收規(guī)模大幅度低于預(yù)期，原因是因為暖冬造成的冬衣銷量下降。市場對待京東的態(tài)度是要比唯品會寬容的多的，說白了，就是京東的想象空間比唯品會大，所以能夠享受更高的市盈率、市銷率以及對虧損的容忍。 商業(yè)模式 其實這是一個老生常談的問題，京東走品牌電商模式，自建物流，拓展金融，跨境、眾籌等，本身又與騰訊達(dá)成戰(zhàn)略合作，無論是自身的品牌效應(yīng)，還是在行業(yè)中的龍頭地位，都是遠(yuǎn)好于唯品會的。唯品會在季報中顯示，移動端占GMV(gross merchandise volume) 的 82%，增速在 120%左右，而京東的是核心業(yè)務(wù)的訂單，來自移動端的占比是 %，增速 230%左右，這兩種對移動端貢獻(xiàn)度的計算口徑不一樣，究竟誰更準(zhǔn)確，可能還需要深究一下，但是我們可以直觀的感受到，無論從基數(shù)，還是增速，還是后續(xù)的空間，京東在移動端的表現(xiàn)都遠(yuǎn)好于 vips 的 。 第四季度 ，唯品會的季度收入同比增速為 65%，而京東的在 57%，但是我們要考慮的另外一個問題是，京東的基數(shù)是 47 億美金，而唯品會 13億美金，相比起來，唯品會凈收入的增速比例雖然高，但是實際的經(jīng)營成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如京東。 再 從兩家公司的季報數(shù)據(jù)簡 分析 ，先說唯品會，唯品會這季度最亮眼的并不是他的凈利潤，而是他的收入， 唯品會 在這個季度創(chuàng)造了大概 130 億的凈收入。 季報數(shù)據(jù) 根據(jù) nongaap 數(shù)據(jù)，唯品會在 2020 年 第四季度 的 nongaap 凈利潤只有 5億人民幣左右，折合 nongaap 凈利潤 ％左右。 原因分析 理論上說新信息影響股價的一個比較值是市場的期望，如果比之前的期望值高了就算是虧損這個新信息也是可以提高股價的，這可能是京東財報發(fā)布之后股價大漲的一個原因，當(dāng)然也有可能市場預(yù)期是高于實際的盈利水平的，但是財報里包含其他利好消息對股價的提升作用超過了虧損對股價的影響。 每次在唯品會股價創(chuàng)出新高之時，必定會有相當(dāng)數(shù)量的人發(fā)出質(zhì)疑的聲音，不過唯品會每次都做出了漂亮的回?fù)簟? 唯品會盈利股票下跌 2020 年初，在電商行業(yè)因為難以盈利的普遍現(xiàn)象廣受詬病之時， 唯品會 在納斯達(dá)克 流血上市，市值最低時不足 3 億美元，但是隨后幾年時間里他走出一波令人驚嘆的大反轉(zhuǎn)式行情。從客戶的角度來看：根據(jù) 2020 年艾瑞網(wǎng)的調(diào)查統(tǒng)計顯示，我們可以看出，唯品會以 82:21 的重復(fù)購買率位居榜首，遠(yuǎn)超京東和當(dāng)當(dāng)，通過對于唯品會網(wǎng)站的調(diào)查研究，我們發(fā)現(xiàn)唯品會為了更好的增強(qiáng)客戶粘度專門的設(shè)計了一種唯品卡，消費卡不僅能 夠獲得積分還可以抵扣費用，就在很大程度上增加了客戶的粘性；從行業(yè)競爭的角度來看 ：伴隨著我國電子商務(wù)市場的競爭日益激烈，唯品會帶著閃購模式進(jìn)入了中國電子商務(wù)市場，率先確立了其閃購霸主的地位，隨后不斷地加強(qiáng)與品牌之間的合作， 900 多個平臺竟有全網(wǎng)獨家合作關(guān)系，這種強(qiáng)大的防御能力，也給唯品會帶來了更大的盈利能力。從唯品會的利潤杠桿上來看，唯品會的利潤杠桿主要存在以下特點 ：首先唯品會的采購模式，事先進(jìn)行產(chǎn)品的銷售，然后再 支付采購的款項，這就使得唯品會的資金周轉(zhuǎn)非常的靈活，而且我訂貨的品牌產(chǎn)品更多的是一些廠家的尾貨，如果有人能夠幫助他們解決尾貨的煩惱，他們也愿意跟這些平臺進(jìn)行合作，這樣一來就使得唯品會在產(chǎn)品的銷售商掌握了絕對的話語權(quán) ；其次，中心式的倉儲模式，雖然唯品會物流渠道的搭建還不是那么的成熟，但是按照我們前文的分析來看，如果在全國范圍內(nèi)打進(jìn)了 4 個倉儲中心，分別覆蓋華東、華南、華北和西北等地，這樣就能夠形成一個網(wǎng)狀的物流結(jié)構(gòu)，而且這樣的倉儲模式在極大程度上減少了唯品會的物流成本，倉儲物流僅僅能夠占到營業(yè)收入的 19%左右，庫存轉(zhuǎn)化率比較快單品價值比較高，也就意味著唯品會能夠通過這樣告訴你的商品轉(zhuǎn)化來降低倉儲和物流成本。其次，盡管唯品會提供產(chǎn)品的種類有限，但是從另一個角度來看，唯品會的核心價值是立足于對于商品的導(dǎo)購上面，在淘寶購物的 消費者往往會感到傷心過度而無從選擇，而唯品會上面的導(dǎo)購模式就能夠限度地激發(fā)消費者的購買欲望，最好從配送模式上來看，盡管從當(dāng)前的現(xiàn)狀來看，唯品會的配送模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上京東商城，但是其速度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他的電子商務(wù)平臺了，而且由于唯品會的網(wǎng)購模式的差異使得唯品會的 SKU 的轉(zhuǎn)化率更加迅速，遠(yuǎn)高于其他的電子商務(wù)平臺。 唯品會商業(yè)模式 從唯品會的平臺構(gòu)架上來看，唯品會京東天貓這個平臺上其實沒有太大的差別，雙方在步行街上都是差不多的，也都是通過網(wǎng)絡(luò)來構(gòu)建一個產(chǎn)品供銷的平臺，從所銷售貨物的類型上來看，唯品會所銷售的貨物種類十分有限，甚至還不如其他電子商務(wù)企業(yè)來的多，導(dǎo)致這種現(xiàn)象出現(xiàn)的主要原因就是在于，唯品會會最開始的業(yè)務(wù)主要是以服裝為主的，隨后才逐步增加其他類別的業(yè)務(wù)，比如一些配飾、化妝品以及日用品，從商品的種類這個角度來看，唯品會的商品種類遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如淘寶多，淘寶上面的商品可以數(shù)億來計算，與此同時，物流方面來看，等于京東的自有物流渠道而言，會自身并沒有構(gòu)建自己的物流渠道，唯品會在全國也僅僅只有 4 個倉儲中心，相對于京東商城來而言，京東商城在全國范圍內(nèi)建立了 27 個貨物配送中心，能夠覆蓋中國的大部分城市，而唯品會可是據(jù)各個不同地區(qū)的物流公司進(jìn)行合作，物流的服務(wù)質(zhì)量以及配什么水準(zhǔn)就很難得到保證。隨著京東的商城的逐步擴(kuò)大 , 京東品牌得到消消費者的認(rèn)可程度不斷提高 , 很多中小型網(wǎng)店經(jīng)營戶也開始在京東商城上設(shè)立店鋪 , 京東商城為他們提供虛擬貨架和虛擬店鋪 , 并收取一定的手續(xù)費或者利潤分成。由于強(qiáng)大的品牌效應(yīng) , 京東商城開始著手廣告投放以謀求更多利潤 , 通過在京東商城主頁和商品分類頁的頭條播放廣告 , 使得供應(yīng)商的銷售量和知名度得以提升 。另外 , 獨自的配送系統(tǒng)可以有效防止 商品的丟失和售后服務(wù)的運作 , 有利于 保護(hù)品牌形象 。 第二 , 獨自的物流配送系統(tǒng)。京東商城的支付系統(tǒng)是由顧客先在網(wǎng)上付款 , 再由公司進(jìn)行配送的模式 , 這種模式需要依賴顧客對公司的信任。 品牌延伸其他利潤 京東商城在使用品牌控制顧客 群和供應(yīng)商的同時 , 還會延伸出更多利潤來源。 第三 , 基于品牌信賴的供應(yīng)商延期付款也使得京東商城有效的減少了其在存貨上的資金占有。首先 , 廠商通過支付入場費在京東商城獲取有利欄位 , 基于 6000 萬注冊 用戶和幾億的網(wǎng)站點擊量 , 可以有效提高廠商的知名度、產(chǎn)品形象和產(chǎn)品銷量 , 給廠商帶來更多的利潤 。所以 , 京東商城依靠其品牌建設(shè) , 給予消費者正品、低價和便捷售后的印象 , 使得消費者對京東商城的信任程度和認(rèn)可程度不斷提高。 最后 , 京東代表著完善 迅捷的售后服務(wù)。 其次 , 京東代表著平價薄利的商品。首先 , 京東代表著正版優(yōu)質(zhì)的商品。多年來 , 京東商城一直以大幅度折扣 , 大范圍促銷經(jīng)營 , 最重要的原因就是京東要打造自己的品牌 , 以吸引更