【正文】 就是對傳統(tǒng)的分工理論進(jìn)行重新審視，把被分割得支離破碎的業(yè)務(wù)流程重新整合起來。 實行時應(yīng)注意的五條原則 1. 增加工作要求 2. 賦予工人更多的責(zé)任 3. 賦予員工工作自主權(quán) 4. 反饋 5. 培訓(xùn) 三、從工作再設(shè)計到業(yè)務(wù)流程再造 因此，工作專業(yè)化所帶來的高效率有可能與員工的不滿和厭煩情緒所造成的曠工或辭職所抵消。 4．工作專業(yè)化 優(yōu)點：提高了員工的工作滿意度，改進(jìn)了工作質(zhì)量 “橫向工作裝載”是指增加屬于同階層責(zé)任的工作內(nèi)容，以及用增加目前包含在工作職位中的權(quán)利的方式來擴(kuò)大工作的內(nèi)容。用“縱向工作裝載”的方式來擴(kuò)大一個工作職位，是指增加更多責(zé)任、更多權(quán)利、更多裁量或更多自主權(quán)的任務(wù)或職責(zé)。不足：培訓(xùn)費用上升，影響到組織的現(xiàn)有生產(chǎn)力 ,員工需要重新調(diào)整和適應(yīng)周圍人的關(guān)系 2．工作擴(kuò)大化 —— 也就是橫向 工作擴(kuò)展，即通過增加員工工作數(shù)量，豐富工作內(nèi)容，使工作本身變得多樣化 這對每個處在變化的 競爭環(huán)境 中的企業(yè)，都是至關(guān)重要的。 一、工作再設(shè)計的思想 以人為導(dǎo)向和以團(tuán)隊 /價值為導(dǎo)向的工作設(shè)計思想 1． 以人為導(dǎo)向的工作再設(shè)計思想 2． 以團(tuán)隊 /價值為導(dǎo)向的工作設(shè)計思想 —— 這種工作再設(shè)計思想提高在組織業(yè)務(wù)流程不可缺少的環(huán)節(jié)上，建立自我管理型的工作團(tuán)隊代替?zhèn)鹘y(tǒng)的工作崗位。是使工作成功或失敗的行為特征或事件 工作分析清單 —— 只包含封閉式問題的調(diào)查問卷 任務(wù)清單 —— 包含一系列任務(wù)陳述的清單 能力清單 —— 包含一系列員工能力要求的清單 5． 關(guān)鍵事件法 —— 又稱關(guān)鍵事件技術(shù) 是工作分析中最常用的一種方法，其基本過程就是首先設(shè)計并發(fā)問卷給事先選定的員工，要求其在一定時間內(nèi)填寫，從而獲取有關(guān)工作分析的相關(guān)信息。此法可對任職者的工作態(tài)度與工作動機(jī)等深層次內(nèi)容有詳細(xì)的了解 是一種最為廣泛的工作分析方法。 職務(wù)規(guī)范的內(nèi)容包括：體力要求、智力水平、技能水平和工作經(jīng)驗等 三、工作分析的方法 （ 9） 1． 工作分析法 職務(wù)規(guī)范是一個人為了完成某種特定的工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他特征的一份目錄清單。 工作描述的內(nèi)容 包括： 職務(wù)名稱、工作概要、工作職責(zé)、工作方式和任職資格 。 二、工作分析的目的 （ 9） 1．工作描述 工作描述是關(guān)于一種工作中所包含的任務(wù)、職責(zé)以及責(zé)任的一份目錄清單。（掌握） 這種分析活動包括分解、比較和綜合，其中，分解是基礎(chǔ)。工作設(shè)計需要說明工作應(yīng)該如何做才能最大限度地提高組織的效率，同時又能 較好地滿足員工個人成長與福利方面的要求 第一節(jié) 工 作 分 析 （重點小結(jié) 9） 一、工作分析的內(nèi)容 （ 9）重要！ 工作設(shè)計的目的是明確工作的內(nèi)容和方法，明確能夠滿足組織所要的工作與員工個人期望工作之間的關(guān)系。工作分析的目的是明確所要完成的任務(wù)以及完成這些任務(wù)所需要的人的特點。（重點） （ 2）企業(yè)外部人力資源 供給預(yù)測 必須首先要 考慮人口結(jié)構(gòu) 、 年齡分布 、 性別 、 教育水平 、 就業(yè)情況 及 各行業(yè)的獨特性 等。 2．人力資源供給預(yù)測技術(shù) （ 1）企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測 馬爾可夫分 析法是找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來人事變動趨勢的一種常用方法 （重點中的重點） 用來估計人力資源供給與需求的匹配程度，對于 政策不穩(wěn)定或有較大變化的公司是不可行的。 “拉力”包括：渴望轉(zhuǎn)到其他企業(yè)，以求較高收入和較好的發(fā)展機(jī)會；社會就業(yè)機(jī)會多，員工到外邊可找到較好的工作；員工心理問題以屆退 休年齡、已婚婦女懷孕或因結(jié)婚而不外出工作等。 ② 國家經(jīng)濟(jì)體制 ③ 經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)狀況 —— 資本有機(jī)構(gòu)成高的人力資源需求較少，資本有機(jī)構(gòu)成低的人力資源需求較多 ④ 所有制結(jié)構(gòu)本質(zhì)上取決于生產(chǎn)的技術(shù)水平 技術(shù)水平越高，吸收一個勞動力需要更大的投資技術(shù)水平越低，同樣投入會吸收更多的人力資源就業(yè) 因此，根據(jù)生產(chǎn)力發(fā)展水平、國家整體技術(shù)水平調(diào)整所有制結(jié)構(gòu)，尤其是大力發(fā)展與現(xiàn)有生產(chǎn)力發(fā)展水平相適應(yīng)的民營經(jīng)濟(jì)，有利于 擴(kuò)大對社會人力資源的需求。 二、人力資源規(guī)劃的 制定程序 （ 9）重點 可分為六個步驟（掌握） 第一步：掌握提供基本的人力資源信息 第二步：進(jìn)行人力資源的全部需要的預(yù)測 第三步：清查企業(yè)或組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源情況 —— 評價中心技術(shù) 第四步：確定需要招聘的人員數(shù) —— 預(yù)測得出的全部人力資源需要減去企業(yè)或組織內(nèi)部可提供的人力資源，就等于需要向外部求助的招聘需要。 企業(yè)技術(shù)和管理水平的提高，有利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，從而不斷增加企業(yè)對人力資源的需求。 ⑶ 成長型 企業(yè)的戰(zhàn)略是 發(fā)展 和 擴(kuò)張 ； 成熟型 企業(yè)的戰(zhàn)略是 穩(wěn)定 發(fā)展；企業(yè)進(jìn)入 國際化 經(jīng)營階段，戰(zhàn)略就是跨文化 發(fā)展； 衰退型 企業(yè)戰(zhàn)略是 收縮 業(yè)務(wù)戰(zhàn)線 ⑷ 人力資源發(fā)展規(guī)劃和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的區(qū)別：在不同的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，需要人力資源發(fā)展規(guī)劃直接為人力資源發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，人力資源發(fā)展規(guī)劃必須服務(wù)和服從于人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，是人力資源發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的途徑。最多不得超過 50 個 股份有限公司和有限責(zé)任公司成為普遍采用的企業(yè)組織形式，是現(xiàn)代企業(yè)的主要組織形態(tài)。 ● 股東會 、 董事會 、 監(jiān)事會 三權(quán)分立 ● 日本企業(yè)制度的特點是法人持股和法人相互持股 ● 德國企業(yè)實行的是“雙委員會”和“員工參與決定”制度 2．股份制度 和股份公司 —— 承擔(dān)有限經(jīng)濟(jì)責(zé)任的一種組織形式 ⑴ 股份制企業(yè)的類型 ① 股份有限公司 —— 是現(xiàn)代世界各國普遍采用的一種企業(yè)組織形式和產(chǎn)權(quán)制度。 解凍 改革 再凍結(jié) （打破原有的行為模式） （實施變革） （強(qiáng)化、支持新的行為模式） ⑵ 計劃性變革模式 ⑶ 分享式變革模式 4．組織變革的策略和方式 組織變革 的 策略 一般包括： 變革方針 策略、 變革方法 策略、 化解阻礙 策略 變革方法策略 包括： 改良式 變革、 革命性 變革 5．人力資源組織變革 人力資源管理模式變革的內(nèi)容包括 5 方面 ⑴ 組織管理理念更新 —— 3 階段：事務(wù)性、管理性、戰(zhàn)略性 ⑵ 組織結(jié)構(gòu)的扁平化和直線部門人力資源管理共同責(zé)任的強(qiáng)化 ⑶ 組織目標(biāo) ⑷ 組織領(lǐng)導(dǎo)者 ⑸ 人力資源部門職能 —— 從單一向核心職能轉(zhuǎn)變 總之， 人力資源部門職能轉(zhuǎn)變的目的就是要形成人員能上能下、能進(jìn)能出、能高能低的運行機(jī)制 （看一下，案例題中可以使用） 二、企業(yè)制度 （ 5） 1．企業(yè)制度的概念及特點 ● 企業(yè)制度是以產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)和核心的企業(yè)組織制度。第 1 最重要 組織變革的模式是組織變革的要素構(gòu)成、運行程序、變更方式和方法的總體思維框架。 ⑴ 組織變革的原因 （掌握） ① 企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境變化 ② 組織內(nèi)部的環(huán)境變化 ③ 企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略變化 組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，組織結(jié)構(gòu)追隨組織戰(zhàn)略，隨組織戰(zhàn)略的變化而變化。組織的發(fā)展史組織變革的結(jié)果。 ⑴ 首先，明確人員的能力素質(zhì)要求 ⑵ 其次，采用崗位評估模型 ⑶ 最后，根據(jù)績效考評的結(jié)果，建立薪酬福利和激勵機(jī)制 在人員配置方面，企業(yè)主要完成兩大任務(wù)： ⑴ 預(yù)測與計劃人員需求， ⑵ 以及招聘、選擇和雇傭人員。 4．人力資源戰(zhàn)略管理的實施過程 在確立了企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略后，就進(jìn)入了具體的戰(zhàn)略實施階段，也就是進(jìn)入了 個人行為層面 。平衡和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部勞動關(guān)系的過程。 目前大部分中國企業(yè)還處于第一和第二階段的中間 2．人力資源戰(zhàn)略管理的框架體系 人力資源戰(zhàn)略管理的框架體系分 組織行為 、 個人行為 和 技術(shù)支持 三個層面 企業(yè)戰(zhàn)略是所有人力資源問題的根本。 短期戰(zhàn)略比較偏重于財力，中期戰(zhàn)略偏向于技術(shù)，而企業(yè)長期戰(zhàn)略偏向于人力資源戰(zhàn)略的支持。 （ 3）緊縮型戰(zhàn) 略 —— 又稱退縮型戰(zhàn)略，在企業(yè)變化階段的 低潮期 。（認(rèn)清 2 者的關(guān)系） 3．企業(yè)戰(zhàn)略分類和戰(zhàn)略管理模式 企業(yè)總體戰(zhàn)略分為三種 （ 1）發(fā)展型戰(zhàn)略 —— 又稱進(jìn)攻型戰(zhàn)略，在企業(yè)變化階段的 上升期 和 高峰期 。 （ 4）多種經(jīng)營戰(zhàn)略 —— 在行業(yè)的成熟期，采用矩陣結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。 （ 2）地區(qū)擴(kuò) 張戰(zhàn)略 —— 要求建立職能制結(jié)構(gòu)或事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的基本單位是 崗位或職位 。膀芄薆蚇肆芃蚈袂羂節(jié)莈蚅羈芁薀羈襖芁蚃螄膂芀莂罿肈艿蒅螂羄羋薇羇袀莇蠆螀腿莆荿薃肅蒞蒁螈肁蒞蚄薁羇莄莃袇袃莃蒅蝕膁莂薈裊肇莁蝕蚈羃蒀莀袃衿葿蒂蚆膈葿薄袂膄蒈螇蚄肀蕆蒆羀羆肅蕿螃袂肅蟻羈膁肂莁螁肇膁蒃羆羃膀薅蝿袈腿螈薂芇膈蕆袈膃膇薀蝕聿膇螞袆羅膆莁蠆袁 膅蒄襖膀芄薆蚇肆芃蚈袂羂節(jié)莈蚅羈芁薀羈襖芁蚃螄膂芀莂罿肈艿蒅螂羄羋薇羇袀莇蠆螀腿莆荿薃肅蒞蒁螈肁蒞蚄薁羇莄莃袇袃莃蒅蝕膁莂薈裊肇莁蝕蚈羃蒀莀袃衿葿蒂蚆膈葿薄袂膄蒈螇蚄肀蕆蒆羀羆肅蕿螃袂肅蟻羈膁肂莁螁肇膁蒃羆羃膀薅蝿袈腿螈薂芇膈蕆袈膃膇薀蝕聿膇螞袆羅膆 莁蠆袁膅蒄襖 膀芄薆蚇肆芃蚈袂羂節(jié)莈蚅羈芁薀羈襖芁蚃螄膂芀莂罿肈艿蒅螂羄羋薇羇袀莇蠆螀腿莆荿薃肅蒞蒁螈肁蒞蚄薁羇莄莃袇袃莃蒅蝕膁莂薈裊肇莁蝕蚈羃蒀莀袃衿葿蒂蚆膈葿薄袂膄蒈螇蚄肀蕆蒆羀羆肅蕿螃袂肅蟻羈膁肂莁螁肇膁蒃羆羃膀薅蝿袈腿螈薂芇膈蕆袈膃膇薀蝕聿膇螞袆羅膆莁蠆袁 膅蒄襖膀芄薆蚇肆芃蚈袂羂節(jié)莈蚅羈芁薀羈襖芁蚃螄膂芀莂罿肈艿蒅螂羄羋薇羇袀莇蠆螀腿莆荿薃肅蒞蒁螈肁蒞蚄薁羇莄莃袇袃莃蒅蝕膁莂薈裊肇莁蝕蚈羃蒀莀袃衿葿蒂蚆膈葿薄袂膄蒈螇蚄肀蕆蒆羀羆肅蕿螃袂肅蟻羈膁肂莁螁肇膁蒃羆羃膀薅蝿袈腿螈薂芇膈蕆袈膃膇薀蝕聿膇螞袆羅膆 莁蠆袁膅蒄襖 膀芄薆蚇肆芃蚈袂羂節(jié)莈蚅羈芁薀羈襖芁蚃螄膂芀莂罿肈艿蒅螂羄羋薇羇袀莇蠆螀腿莆荿薃肅蒞蒁螈肁蒞蚄薁羇莄莃袇袃莃蒅蝕膁莂薈裊肇莁蝕蚈羃蒀莀袃衿葿蒂蚆膈葿薄袂膄蒈螇蚄肀蕆蒆羀羆肅蕿螃袂肅蟻羈膁肂莁螁肇膁蒃羆羃膀薅蝿袈腿螈薂芇膈蕆袈膃膇薀蝕聿膇螞袆羅膆莁蠆袁 膅蒄襖膀芄薆蚇肆芃蚈袂羂節(jié)莈蚅羈芁薀羈襖芁蚃螄膂芀莂罿肈艿蒅螂羄羋薇羇袀莇蠆螀腿莆荿薃肅蒞蒁螈肁蒞蚄薁羇莄莃袇袃莃蒅蝕膁莂薈裊肇莁蝕蚈羃蒀莀袃衿葿蒂蚆膈葿薄袂膄蒈螇蚄肀蕆蒆羀羆肅蕿螃袂肅蟻羈膁肂莁螁肇膁蒃羆羃膀薅蝿袈腿螈薂芇膈蕆袈膃膇薀蝕聿膇螞袆羅膆 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