【正文】 實(shí)作風(fēng)。我也沒有感到痛苦和委屈，過幾年國家不用這種稅收的方式，改為所得稅，說明當(dāng)時(shí)在改革開放之中有很多東西實(shí)際上是妨礙生產(chǎn)力的發(fā)展。但是后來這個(gè)事情東窗事發(fā)，我們本人查 出來。第三種做法就不太好，拿支票換現(xiàn)金，不走帳，把錢發(fā)下來，但是領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)責(zé)任，這里面實(shí)際上是違法的。第二種方案，是我們最容易采取的方案，跟金開惠他們講，情況是在不斷變化的，沒想到你們做的這么好，這個(gè)錢一定會(huì)發(fā)給你們，明年、后年補(bǔ)發(fā)，給你們記著。這樣的情況下領(lǐng)導(dǎo)層開會(huì)研究怎么辦？我印象很深刻，當(dāng)時(shí)有三個(gè)方案，第一個(gè)錢肯定要照花，不能失信，稅也照交，但是第二年盈利會(huì)有問題。這個(gè)發(fā)下去倒沒有什么特大的問題，關(guān)鍵當(dāng)時(shí)國家上稅的指標(biāo)是怎么制定的呢？當(dāng)時(shí)不叫所得稅叫將近稅，這個(gè)人要發(fā)的獎(jiǎng)金超過他三個(gè)月的工資，那個(gè)人要交 300％的稅，這個(gè)確實(shí)有據(jù)可查，當(dāng)時(shí)確實(shí)是這樣。多少錢呢？金開惠一千多塊錢，他們部門經(jīng)理得到五千多，四千多。我只舉一個(gè)例子重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)這個(gè)事。這個(gè)好處特別多了，我不再說了。在聯(lián)想，比如我在做預(yù)算的時(shí)候我可以跟科學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)，跟我大股東匯報(bào)，說我們今年將有多少利潤，有多少營業(yè)額。如果每個(gè)部門不能夠說一句，算一句的話，說話實(shí)際上有人做不到，這個(gè)效率甭提多低。所以在一個(gè)企業(yè)里面，跟一 個(gè)政府的事業(yè)部門不同，你不求實(shí)馬上會(huì)出大事。到后來變成說套話變成是正常的，說來說真話的人是不正常，變成這么一個(gè)風(fēng)氣。我自己在文化革命以前，我上小學(xué)是 1955 年，我們國家各項(xiàng)政治運(yùn)動(dòng)都參加了，那時(shí)候政治討論會(huì)實(shí)際上做的說話都是不求實(shí)的話。一個(gè)縣里面開會(huì)，自己內(nèi)部開會(huì)，縣里面各個(gè)鎮(zhèn)的鎮(zhèn)長虛 報(bào)數(shù)字，那叫不求實(shí)，他不是屬于對領(lǐng)導(dǎo)不誠信的問題。我對其他人的承諾應(yīng)該稱為誠信，我有沒有誠信。 我們?yōu)榱嗽诳谔柹蠝p少字樣，沒有把求實(shí)和誠信分開，就叫求實(shí)。我覺得在咱們國家現(xiàn)在道德水平的情況下，肯定還是有不少有重要毛病的人都進(jìn)入到聯(lián)想里，為什么最后都變得都很可愛，都比較好，我覺得大的文化氛圍是非常重要的。第三個(gè)，當(dāng)然帶隊(duì)伍的第一把手領(lǐng)軍人物選的不好。上面第一把手我看也是很糊涂，還不是處心積慮，覺得半公開，也沒什么了不起，這肯定是一個(gè)文化問題?；剡^頭來我們認(rèn)真研究這個(gè)事為什么會(huì)形成，其實(shí)就是三個(gè)方面，第一個(gè)沒有文化基礎(chǔ)，人家不知道什么是許，什么是不許。這個(gè)事情我當(dāng)時(shí)在香港有老同志趕快有各種各樣的信向我介紹這個(gè)情況，我趕快回到北京，調(diào)查確有其 事，而且多少還是有組織的做法。什么叫業(yè)務(wù)二部，他就是分管全國各地的分公司，于是就由他召集了，聘取錄用全國各地分公司總經(jīng)理，都是年輕人。那年我到香港開辟工作，家里由別的同事在負(fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)力量相對薄弱，但是往下壓擔(dān)子壓的不夠快。在 89 年的時(shí)候，聯(lián)想為了高速發(fā)展業(yè)務(wù)，大批進(jìn)來了年輕的同事，同時(shí)就把 一些重要的擔(dān)子交到他們身上。聯(lián)想提倡核心內(nèi)涵是求心進(jìn)去，以人為本。 第二方面愛打仗就是文化。人大文老師在我們這邊做人力 資源的調(diào)查，我不知道他調(diào)查的結(jié)果跟我說的是不是一樣，員工的心情總體來說是比較愉快的，這也是一個(gè)好的精神激勵(lì)。 另外一個(gè)，公司 有一個(gè)好的工作氛圍，來聯(lián)想訪問或者是參與工作的同志都知道，員工互相之間鬧義氣，或者說領(lǐng)導(dǎo)壞話我確實(shí)不知道，公司整個(gè)氛圍非常好，在這里大家把話放在桌面上說，第一把手和第二把手真的發(fā)生鬧個(gè)人義氣矛盾的時(shí)候，這個(gè)我們是有過的，我們有一個(gè)非常堅(jiān)持的原則，如果這個(gè)部門工作成績還是不錯(cuò)的，領(lǐng)導(dǎo)第一、二把手發(fā)生糾紛，我們把二手調(diào)開，但是給一把手一個(gè)警告。所以我們自己覺得我們用發(fā)動(dòng)機(jī)式的工作方式給了員工極大的精神激勵(lì)。現(xiàn)在很多大的企業(yè)交班發(fā)生了很大的困難，一個(gè)重要的愿意，就是老的第一把手肩上的擔(dān)子太重，沒有采取我說所謂參與式的方式，還是可能自己拍板的東西太多，這樣對直接交我們也覺得交不下去。到的一定程度以后， 8 89 年，大批年輕人，像楊元慶和郭為他們來了以后，公司人的素質(zhì)有了很大的提高，于是我們開始逐漸形成指導(dǎo)式。參與式是下面人做，上面人只是提出參考意見。指令式就是純粹齒輪式的，我怎么說你怎么做。這是聯(lián)想精神激勵(lì)最大的特點(diǎn)，有職有權(quán)是一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的工作理念。怎么叫同步發(fā)動(dòng)機(jī)呢？我們剛才講定戰(zhàn)略的時(shí)候，把一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)定出來以后，要分出下面的各個(gè)業(yè)務(wù)部門各做什么事情，在班子會(huì)上條件清楚，接口是什么，各個(gè)部門目標(biāo)要求是什么，當(dāng)目標(biāo)要求定清楚以后，由他們自己制定自己的工作方式，但是上面把責(zé)任給清楚，把權(quán)力給清楚，把利益給清楚，這些 規(guī)則都定明白，然后具體運(yùn)作由他們運(yùn)作。當(dāng)然發(fā)動(dòng)機(jī)馬達(dá)特別大，齒輪油也上的好，也是可以帶多部齒輪了，但是終歸不是很多。怎么體現(xiàn)責(zé)權(quán)利一致呢？在聯(lián)想的做法是這樣，我們提倡一種“發(fā)動(dòng)機(jī)式”的工作方式， 和什么對比叫發(fā)動(dòng)機(jī)式？比如說我作為總裁是大的發(fā)動(dòng)機(jī)，下面各個(gè)部門負(fù)責(zé)部門，希望他們不是齒輪而是同步小發(fā)動(dòng)機(jī)。但是應(yīng)該說物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，屬于沒有物質(zhì)激勵(lì)作為前提條件，精神激勵(lì)時(shí)間長是不行的，完全靠精神激勵(lì)長時(shí)間我覺得是困難的。我下面介紹關(guān)于精神激勵(lì)。但是這個(gè)企業(yè)里不同情況有不同的處理，比如說像做投資業(yè)，做房地產(chǎn)業(yè)和做制造業(yè)的完全不同，我這只是說我們的情況。所以在這個(gè)情況下，我們的指導(dǎo)思想是員工的待遇成本在聯(lián)想控股是這么定的，要 9 比同類型的企業(yè)高。 關(guān)于物質(zhì)激勵(lì)部分我想特別提出的一點(diǎn)，隨著企業(yè)的效益提高，員工的待遇是逐年提高，主要的指導(dǎo)思想我們想的是壓低成本，壓低什么成本呢？整個(gè)企業(yè)是在效率上，而不是靠壓住員工的待遇維持成本，這在我們這樣類型的企業(yè)是維持不住的。這個(gè)獎(jiǎng)金聯(lián)想有兩種，一種是屬于項(xiàng)目獎(jiǎng)，就是某些人完成一個(gè)特殊項(xiàng)目會(huì)有獎(jiǎng)。這是聯(lián)想集團(tuán)的，聯(lián)想控股做法相似很多，但是公司給的比例更大，員工出 30％，公司出 70％放在那，這樣使員工 本身沒有對老了以后的擔(dān)憂，能夠非常踏實(shí)的工作，同時(shí)也能夠使好的員工更能夠長期、有效的為聯(lián)想工作，因?yàn)槟愣唐谂囵B(yǎng)你兩三年要走的話，你就拿不到工資配給你那份年金，這是我想還是在長期激勵(lì)中的兩塊，一個(gè)是股權(quán)。如果員工在五年之內(nèi)提前離開聯(lián)想，那么他可可以把他原來年金存的部分拿走，但是工資存的那塊就不能動(dòng)，到了幾年以后工資存的那塊也可以帶走。聯(lián)想集團(tuán)的年金，除了交給社會(huì)的年金，養(yǎng)老保險(xiǎn)以外，就是這個(gè)人退休拿到社 會(huì)的一份以外，很明顯將來如果僅靠這個(gè)的話，這個(gè)人生活水平有一個(gè)大的落差，因此給他預(yù)備了年金。但是福利是全體員工的，這里面所有應(yīng)該有的社會(huì)福利聯(lián)想都有，但是這里我特別強(qiáng)調(diào)一個(gè)關(guān)于年金的概念，這個(gè)我們做的可能比其他的企業(yè)好一些。股權(quán)分配是要有重點(diǎn)的，股權(quán)分配我們研究的時(shí)候一定要把股權(quán)分配給對企業(yè) 最起作用的人，這樣的話企業(yè)才更有戰(zhàn)斗力。這是我說的關(guān)于長期激勵(lì)中的股權(quán)問題。再說，有一天在這個(gè)職務(wù)上他有職務(wù)消費(fèi)，不在職務(wù)上馬上什么都沒有了，因此在這個(gè)情況下，及時(shí)根 據(jù)工作需要更換年輕人比較困難。這個(gè)進(jìn)步一個(gè)重要的原因，就是年輕人到了第一線，到的前面直接指揮戰(zhàn)斗。另外還留了 45％給的后來的年輕人，后面還要發(fā)展，那個(gè)預(yù)留下來，這樣分配以后相對來說還是比較合理的，大家都很滿意。 總的分配原則我們是這樣的，其中聯(lián) 想 35％怎么分呢，在這 35 之中 35 分給了主要的創(chuàng)業(yè)者，最主要的核心和骨干，包括我在內(nèi)的，一共 11 個(gè)創(chuàng)業(yè)老的元老，這 11 個(gè)人跟我完全創(chuàng)業(yè)的 11 個(gè)人不是一回事，這還是在公司發(fā)展中起主要作用的人。我們拿那個(gè)指導(dǎo)原則，把當(dāng)時(shí)骨干人員分配比例多少就定下來了。有了錢以后再進(jìn)行分配，我覺得那一定會(huì)很困難，大家當(dāng)年的功勞，到聯(lián)想的歷史怎么去折算，將是一個(gè)非常大的難題。還有一件事做的很漂亮，就是內(nèi)部的分配，因?yàn)榈搅?01 年，真的在分配的時(shí)候，分下來股權(quán)將是一個(gè)很大的數(shù)量，我插一句，聯(lián)想怎么享受這個(gè)股權(quán)呢？因?yàn)槁?lián)想控股并不是一個(gè)上市公司，我們并沒有具體的股份分到員工手里，而是怎么做的呢？是我們下轄聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼，他們每年盈利是要分紅的，每年分紅 35％。這里面有兩件事情應(yīng)該做的還是有創(chuàng)造性的。這 35％股權(quán)是怎么折算的呢？是折算聯(lián)想凈資產(chǎn)，請會(huì)計(jì)師事務(wù)所做了評估，以后把這百分之百的價(jià)值是多少，然后打了一個(gè)折扣，打了一 個(gè)七折，然后 35％賣給的員工，就這樣 35％也是好幾個(gè)億，一般員工也是買不起。怎么辦呢？院里 93年就提出我們能不能給這個(gè)企業(yè)分紅權(quán)，也就是說每年利潤本身，有 35％是分給員工的， 75％是上交給大股東的，這么做是不是能暫時(shí)解決問題？我們認(rèn)為當(dāng)然把分配的方式固定下來，實(shí)際上向股權(quán)很大接近了一步，因此我們有 35％的分紅權(quán)，這是第一步。在后來的運(yùn)作之中，科學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)是非常開明，我在 90 年代初的時(shí)候，我就跟周光照院長討論，怎么樣能讓聯(lián)想的管理層，骨干員工能夠有股份的問題，怎么樣讓這個(gè)積極性長期保持下去的問題。聯(lián)想股權(quán)問題諸位知道都比較多，這是聯(lián)想在形成以后這 20 多年來我們認(rèn)為做的一個(gè)重大的突破。 第一個(gè)物質(zhì)激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)里面又分長期激勵(lì)和中短期激勵(lì)。第三個(gè)就是員工培訓(xùn)，愛打仗也得培訓(xùn)，除了會(huì)打仗要培訓(xùn)以外，大概有這么三部分的內(nèi)容，我把聯(lián)想具體怎么做的做一下介紹。怎么樣讓戰(zhàn)士愛打仗？第一就是激勵(lì)，這里面激勵(lì)分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。第三方面的內(nèi)容就是所有作戰(zhàn)有序，真的隊(duì)伍里要為軍師、旅、團(tuán)、營、連、排，有一系列打仗的規(guī)則，這個(gè)企業(yè)里必須要有，要不然會(huì)恢復(fù)碰撞，效率會(huì)大大的降低。第一個(gè)讓戰(zhàn)士愛打仗，企業(yè)的員工愿意積極為實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景出力，這就是屬于讓戰(zhàn)士愛打仗方面的內(nèi)容。我今天著重利用一點(diǎn)時(shí)間跟大家介紹一下帶隊(duì)伍的問題。第二個(gè)就是定戰(zhàn)略，企業(yè)有一個(gè)好的班子以后，或者正在磨合的班子之間他都得有一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略，他戰(zhàn)略根本意思就是說企業(yè)的目標(biāo)是什么，然后你要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，你要做什么和不做什么，這都是屬于戰(zhàn)略的問題。 基礎(chǔ)層面有哪些部分組成的呢？除了機(jī)制以外就是 有一個(gè)管理理念，這個(gè)管理理念我們稱之為“管理三要素”。如果這個(gè)企業(yè)管理基礎(chǔ)好，上運(yùn)作層面不好是能夠調(diào)整的，像我剛才舉例， ERP 是屬于運(yùn)作層面的問題， ERP 做不到，只要你管理基礎(chǔ)好你能調(diào)過來，就能改的好。這個(gè)管理本身各個(gè)企業(yè)不同，有做制造業(yè)的，有做軟件服務(wù)業(yè)的，凡是企業(yè)性質(zhì)不同，管理上 完全不一樣，所以房頂?shù)牟糠质遣煌摹Ｎ疫@畫了一個(gè)屋頂圖，我們把管理分成兩個(gè)層次，黃色的屋頂稱為運(yùn)作層面的管理，一個(gè)企業(yè)，就像我們做制造業(yè)，你主要有研發(fā)，要有生產(chǎn)，要有采購，然后要有銷售、服務(wù)等等，這一串是運(yùn)作層面的管理。 這個(gè)事情我主要說的是士氣，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)下決心做的時(shí)候，沒有人會(huì)懷疑，誰就是聯(lián)想常年來形成的信任，領(lǐng)導(dǎo)層在員工中得到的信任。這是怎么回事呢？當(dāng)總經(jīng)理意識到這個(gè)事情多少重要以后，他們自己就有辦法，就是說白天繼續(xù)完成業(yè)務(wù)，到了晚上，夜里再做 ERP 的工作，大家每天大概睡三四個(gè)小時(shí)，連續(xù)做完這個(gè)事情以后，這個(gè)事情本身一下子就通過了。跟下去從常務(wù)副總裁楊元慶、郭為都要受到處罰，到了具體員工做不下去要受到更嚴(yán)重的處罰，要在公司里除名。在這個(gè)會(huì)上，我們只是簡短的把為什么要做ERP，當(dāng)時(shí)的動(dòng)員報(bào)告又簡單重復(fù)的一下，然后說明不做 ERP 公司絕對是不行的。這時(shí)候這個(gè) ERP 的負(fù)責(zé)人就非常的著急，因?yàn)檠坶_完不成任務(wù)，于是找到企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層。但是在當(dāng)時(shí)的情況下，那是 每年的面的，正是業(yè)務(wù)最忙的時(shí)候，各個(gè)業(yè)務(wù)部門沒有一個(gè)業(yè)務(wù)部門第一把手自己參加運(yùn)作，而都是派副職來。誰知道做了大半年左右的時(shí)間就進(jìn)行不下去了，出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題。做 ERP 還要請國外顧問公司參 加，他們會(huì)提供給我們什么是危險(xiǎn)的事情。我舉一個(gè)難度，這個(gè) ERP 之中有一個(gè)內(nèi)容叫業(yè)務(wù)流程重組， ERP 的意思就是用計(jì)算機(jī)最合理的方式把你過去的運(yùn)作方式改為最合理的方式，你比如 說采購，過去我們?nèi)斯げ少徥窃趺礃诱勁械模趺礃幼龅?，現(xiàn)在機(jī)器告訴你在你們這種情況下正確的方式應(yīng)該是什么，這是業(yè)務(wù)流程重組，這一重組是以前工作責(zé)任和權(quán)利的再分配，這樣做的話對企業(yè)影響會(huì)很大。如果我們今年不做 ERP 的話，不要說并購 IBM PC部分，和外國的同行能夠爭斗就已經(jīng)是不可能的部分。在聯(lián)想沒有實(shí)行 ERP 以前，每個(gè)月月結(jié)算都要有 200 個(gè)會(huì)計(jì)要 做一個(gè)月才能得到月結(jié)算的結(jié)果，也就是領(lǐng)導(dǎo)人要滯后一個(gè)月才能知道企業(yè)這個(gè)經(jīng)營狀況。聯(lián)想在 98年的時(shí)候上了 ERP， ERP 是什么東西呢？ ERP 是計(jì)算機(jī)管理企業(yè)的一種最先進(jìn)的手段，就是企業(yè)把 ERP 的軟件和企業(yè)各方面的資源情況輸入到計(jì)算機(jī)中去，這時(shí)候企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能夠隨時(shí)隨地掌握企業(yè)各方面的情況和應(yīng)對的方式。但同時(shí)特別強(qiáng)調(diào)的如何能夠執(zhí)行這些戰(zhàn)略，而企業(yè)的士氣是執(zhí)行的基礎(chǔ)。這同時(shí)員工為企業(yè)能夠腳踏實(shí)地的實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景也會(huì)感到非常光榮、欣慰，因?yàn)?這里面是融入了他們的汗水和心血。企業(yè)怎么為員工負(fù)責(zé)呢？聯(lián)想的理解是，把員工的追求融入到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)中去，像聯(lián)想，他的發(fā)展愿景是什么呢？就是想要做大、做強(qiáng)、做長，要產(chǎn)業(yè)報(bào)國，這是我們的愿景。另外，我們企業(yè)應(yīng)該多參加社會(huì)公益活動(dòng) ，多做善舉，另外注意自己對待財(cái)富的方式等等，這些是我們做了以后會(huì)加分，使整個(gè)社會(huì)的空氣更濕潤不那么干燥。 在改革開放的系統(tǒng)設(shè)計(jì)之中，企業(yè)應(yīng)該是有自己社會(huì)責(zé)任的，我自己覺得企業(yè)的責(zé)任是分成兩層，一層是企業(yè)基本責(zé)任，像我們做企業(yè)的，把好的產(chǎn)品和服務(wù)提供到社會(huì)中去，按章納稅，擴(kuò)大就業(yè)機(jī)會(huì)，誠信經(jīng)商，這些是屬于我們企業(yè)的基本社會(huì)責(zé)任。但是，現(xiàn)在矛盾也展開的比較清楚，像環(huán)境、資源、人口這些問題都突出的擺在面前，社會(huì)矛盾也逐漸突出出來，像貧富分化的問 題，所以這個(gè)國家要再繼續(xù)進(jìn)行改革，僅僅在經(jīng)濟(jì)方面進(jìn)行改革是不夠的，一定要在系統(tǒng)設(shè)計(jì)，就是說除了經(jīng)濟(jì)改革以外，社會(huì)的改革，文化的改革都擺在了面前。 5 柳傳志：