【正文】 配置產(chǎn)品。這樣通過改善功能不僅使問題得到了解決，也帶來了生產(chǎn)率的提高。如果前道工序的生產(chǎn)質(zhì)量不過關(guān)，不良品就會沉淀到該工序里；加上看板對中間產(chǎn)成品的數(shù)量有嚴格控制，通過不斷減少看板數(shù)量來減少在制品的中間儲存，使工人無法像以前那樣用庫存品來供給下道工序。 如果采用傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，在一般情況下，如果在制品庫存較高，可以及時補充后道工序的要求，即使前一道工序的設(shè)備出現(xiàn)故障、不良品數(shù)目增加，也不會影響到后道工序的生產(chǎn)，所以容易把生產(chǎn)中的質(zhì) 量差、人員冗余、庫存高等問題掩蓋起來。 (2)生產(chǎn)的改善功能 看板除了以上的生產(chǎn)管理功能以外，還有一大功能，即改善功能?？傃b配線就好比面向市場的最敏銳的 神經(jīng)末梢，它對市場的感應(yīng)，對月生產(chǎn)量以及日生產(chǎn)計劃的修改，都通過看板來進行微調(diào)?？窗宄闪松a(chǎn)管理人員進行 “ 目視管理 ” 的有力工具。 (3)根據(jù)看板進行現(xiàn)場管理 看板的另一條運用規(guī)則是： “ 看板必須在實物上存放 ” ， “ 前工序按照看板取下的順序進行生產(chǎn) ” 。 ” 根據(jù)這一規(guī)則，看板數(shù)量增多了，則前道工序的生產(chǎn)量就相應(yīng)增加；看板數(shù)量減少了，則前道工序的生產(chǎn)量也相應(yīng)減少。 (2)適量運送 在豐田公司的看板管理中，規(guī)定看板必須按照既定的運用規(guī)則來使用。當工人使用了裝配線上的某個零部件，就將所使用的零部件上所帶的看板取下，拿著該看板再去前工序領(lǐng)取。即后工序 “ 在需要的時候 ” 用看板向前工序去領(lǐng)取 “ 所需的量 ” 時，同時就等于向前工序發(fā)出了生產(chǎn)指令。 （一）看板的種類 日本豐田公司所使用的看板的主要分類如下： (1)在制品看板： 包括工序內(nèi) 看板，信號看板 (2)領(lǐng)取看板： 包括工序間看板，對外訂貨看板 (3)臨時看板 （二）看板的使用方法 在 JIT生產(chǎn)方式中，公司的計劃部門集中制定生產(chǎn)的月度計劃，同時傳達到各個工廠以及協(xié)作企業(yè)。看板管理也可以說是 JIT生產(chǎn)方式中最獨特的部分，因此也有人將 JIT生產(chǎn)方式稱為 “ 看板方式 ” 。而一旦發(fā)現(xiàn)問題就使其停止，并立即對其 進行分析、改善，久而久之，生產(chǎn)中存在的問題就會越來越少，企業(yè)的生產(chǎn)質(zhì)量就會逐漸提高。但在 JIT生產(chǎn)方式中卻認為這恰恰是使不良產(chǎn)品大量或重復(fù)出現(xiàn)的 “ 元兇 ” 。而且，由于一旦發(fā)生異常，生產(chǎn)線或設(shè)備就立即停止運行，比較容易找到發(fā)生異常的原因，從而能夠有針對性地采取措施，防止類似異常情況的再發(fā)生，杜絕類似瑕疵產(chǎn)品的再產(chǎn)生。為此企業(yè)在設(shè)備上開發(fā)、安裝了各種自動停止裝置和加工狀態(tài)檢測裝置；第二，生產(chǎn)第 一線的設(shè)備操作工人發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品或設(shè)備的問題時，有權(quán)自行停止生產(chǎn)的管理機制。但在 JIT生產(chǎn)方式中， 卻不是通過檢驗來保證質(zhì)量，而是通過將質(zhì)量管理貫穿于每一工序之中來實現(xiàn)提高質(zhì)量與降低成本的一致性，具體方法是“ 自動化 ” 。因此為了適應(yīng)這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種技能的“多面手”，才能彈性地適應(yīng)不同的工作崗位。實現(xiàn)這種少人化的具體方法是對設(shè)備進行特別的布置，以便能夠當需求減少，作業(yè)減少時，人數(shù)更少的操作人員可以完成任務(wù)。關(guān)鍵在于，當生產(chǎn)線上的生產(chǎn)量減少了的時候，也要把作業(yè)人員的人數(shù)進行相應(yīng)的削減。達到這一目的的方法是 “ 少人化 ” 。而所謂的標準作業(yè)是指將作業(yè)節(jié)拍內(nèi)一個作業(yè)人員所應(yīng)擔當?shù)囊幌盗凶鳂I(yè)內(nèi)容標準化。在制造階段，均衡化通過專用設(shè)備通用化和制定標準作業(yè)來實現(xiàn)。所謂生產(chǎn)的均衡化，是指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時應(yīng)均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。當然，這種做法也帶來人員配置上的變革，這點在下面會進行論述。這樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)點，生產(chǎn)計劃只下達給總裝配線，以裝配為起點，在需要的時候，向前工 序領(lǐng)取必要的加工品，而前工序提供該加工品后，為了補充生產(chǎn)被領(lǐng)走的量，必向更前道工序領(lǐng)取物料，這樣把各個工序都連接 大量管理資料下載 9 起來，實現(xiàn)同步化生 產(chǎn)。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產(chǎn)的工序，則通過盡量縮短作業(yè)更換時間來盡量縮小生產(chǎn)批量。 適時適量生產(chǎn)的方法如下： （一）生產(chǎn)同步化 為了實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)的同步化。否則的話，由于生產(chǎn)過剩會引起人員、設(shè)備、庫存費用等一系列的浪費。 一、 適時適量生產(chǎn) 適時適量生產(chǎn)即 “Just in Time” 一詞的主要含義： “ 在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品 ” 。 第二節(jié) JIT的實施方法 JIT有三種手段來達到其目標，如圖 。盡管絕對的零庫存、零廢品是不可能達到的，但是 JIT就是要在這種持續(xù)改進中逐步趨近這一目標。 因此， JIT生產(chǎn)方式力圖通過 “ 零庫存 ” 來增加企業(yè)利潤，換句話說， JIT認為只有在必要的時候，按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品，才能避免庫存造成的資源浪費，使企業(yè)的利潤最大。庫存是一種隱性的成本，削減甚至消除庫存，是降低成本的有效途徑。這種方法可以減少庫存、縮短工時、降低成本、提高生產(chǎn)效率。準時生產(chǎn)方式在最初引起人們的注意時曾被稱為 “ 豐田生產(chǎn)方式 ” ，后來隨著這種生產(chǎn)方式被人們越來越廣泛地認識、研究和應(yīng)用，特別是引起西方國家的廣泛注意以后，人們開始把它稱為 JIT生產(chǎn)方式。 準時生產(chǎn)方式的基本思想可用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來概括，即 “ 只在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品 ” ，這也就是 Just in Time（ JIT）一詞所要表達的本來含義。 豐田英二和他的伙伴大野耐一進行了一系列的實驗，經(jīng)過 30多年的努力，終于形成 了完整的豐田生產(chǎn)方式（ TPS，即 Toyota Production System）。三是日本 大量管理資料下載 8 的社會文化背景與美國大不相同，完全照搬美國模式肯定行不通。一是戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟蕭條，缺少資金和外匯，沒有能力全面引進美國成套設(shè)備來生產(chǎn)汽車。當時這個廠每天能生產(chǎn) 7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要 多。 為了追求一種使庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)，日本豐田汽車公司率先提出并完善了準時生產(chǎn)方式—— JIT。因為庫存會掩蓋許多生產(chǎn)中的問題，還會滋長 工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，使企業(yè)承受因市場風云變化而導(dǎo)致的庫存跌價的風險。 Grubb很好地運用約束理論來解決自己的生產(chǎn)均衡問題和經(jīng)銷商的庫存問題，從而獲得了關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢。 18個月后， Grubb 公司的 50個最大的零售商中增加了 9個新客戶。經(jīng)銷商每年的庫存周轉(zhuǎn)達到了 25次。如果該品種保持銷售勁頭，經(jīng)銷商們就能在低水平的庫存情況下，保證不斷貨；即使新貨物沒有 銷售出去，經(jīng)銷商們所損失的不過是少量庫存成本而已。另外， Grubb勸告經(jīng)銷商們不再根據(jù)過去一段時間的銷售報告的分析 來訂貨，而是每周訂購前一周所銷售的產(chǎn)品，銷出去多少件，就訂購多少件。 Grubb公司保證執(zhí)行一個標準的單位產(chǎn)品裝運價格，而且 無論定單大小都執(zhí)行這一標準，就使經(jīng)銷商們樂意及時把定貨單交給工廠，而不是等到積累了一大筆定單才交。因此，限制工廠均衡生產(chǎn)的因素，不是工廠的生產(chǎn)能力，而是經(jīng)銷商的庫存管理方式。另外，顧客的要求是個性化和小批量的，因此與銷售需求相匹配的定單往往是頻繁的，小額的。這就導(dǎo)致在夏季，工廠十分清閑，而在秋季和冬季就非常繁忙。該公司目前面臨一個令人煩惱的難題：每季節(jié)從零售商取得的定單都有巨大的波動。 ”Whalen 總裁說， “ 他改變了我們的指導(dǎo)思想。到 1999年 2月，該公司已經(jīng)連續(xù) 387周保持在這一水平上。 同時， Warren Featherbone 公司把準時交貨作為衡量供應(yīng)商的首要標準。每個星期天， Dillards 的計算機系統(tǒng)會自動發(fā)給Whalen總裁一封電子郵件，附上一周來 Warren Featherbone 產(chǎn)品的銷售報告。 通過參加 Goldratt博士組織的有關(guān)供應(yīng)鏈管理的研討會，總裁 Whalen和他的高級經(jīng)理們認識 大量管理資料下載 7 到約束理論最為關(guān)鍵的在于分析企業(yè)內(nèi)部和外部的約束條件，而 Warren Featherbone 公司關(guān)鍵的內(nèi)部限制因素在于公司的生產(chǎn)庫存政策，正在銷售的產(chǎn)品并不是公司正在生產(chǎn)的；關(guān)鍵的外部限制因素則是供應(yīng)鏈上的合作伙伴把注意力集中在削減成本上，而不是優(yōu)先考慮 縮短交貨期。 二、 Warren公司的供應(yīng)鏈優(yōu)化 Warren Featherbone公司是位于 Gainesville 的一家有著 116年歷史的生產(chǎn)童裝的制造商。于是，公司重新挑選了外部供應(yīng)商，簽訂了更嚴格的供應(yīng)合同。 在 1994年， Peter開始應(yīng)用約束理論來改進 生產(chǎn)。自 1992年起， Peter發(fā)現(xiàn)越來越多的定單明顯呈現(xiàn)小批量、短時間的特點，每筆定單的訂購數(shù)量從 350個單位降到了 220個單位；顧客要求越來越短的交貨時間。 第三節(jié) TOC理論的應(yīng)用 一、 Seal公司的采購改進 Ball Seal 公司主要生產(chǎn) Teflon 鉛封和彈簧，顧客 遍及 20多個行業(yè)。各環(huán)節(jié)為了完成工時和設(shè)備利用率會盲目生產(chǎn)，最終必然導(dǎo)致高庫存和浪費。其考核體系對 “ 約束資源 ” 與 “ 非約束資源 ” 是分別對待的，認為對 “ 非約束資源 ” 的考核不應(yīng)以 生產(chǎn)量為依據(jù)，而應(yīng)以它生產(chǎn)的有效的產(chǎn)品量來考核。 (4)制訂新的考核計劃。 (3)員工培訓。 TOC軟件對于約束資源和近似于約束資源的數(shù)據(jù)要求精確。 (2)作好數(shù)據(jù)的收集工作。目前，最流行的 TOC軟件有 OPT2l和 OPT5000，其中， OPT21主要是針對大中型企業(yè)的，而 OPT5000則是面向小型企業(yè)的。實踐表明， TOC軟件的應(yīng)用使許多企業(yè)都取得了巨大的經(jīng)濟效益，因而 TOC也越來越被人們所重視。由 Creative Output有限公司首先開發(fā)了 TOC軟件。 大量管理資料下載 6 事實上，我們可以根據(jù)約束理論所提供的三步運作程序不斷改善企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，這樣我們就能實現(xiàn)均衡的長遠的利潤最大化。 通過采用削減成本以實現(xiàn)利潤最大化的方法往往導(dǎo)致失敗，或者只是能夠獲得短期利潤。 這三步診斷法是一個循環(huán)往復(fù)的過程。更好的方法是細分市場，尋找合適的顧客群體，使企業(yè)的產(chǎn)品恰好能滿足該消費群體的需要。例如市場是約束因素，我們就能有多種途徑改善它。因此，需要企業(yè)內(nèi)部各個方面的相互合作、相互協(xié)調(diào)，才能有效地利用約束因素。 改善內(nèi)部環(huán)節(jié) 市場是影響企業(yè)效益的重要約束因素，要想充分地利用它，把企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)帶進市場，從而創(chuàng)造最大企業(yè)利潤，就必須改善企業(yè)內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)，包括企業(yè)的文化氛圍。顧客是我們利 益實現(xiàn)系統(tǒng)中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，事實上也是最重要的環(huán)節(jié)，因為它最終決定產(chǎn)品是否能夠轉(zhuǎn)化為利潤。應(yīng)該積極采取措施通過生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品，去擴大市場的需求。可以利用 TOC理論，著眼于企業(yè)整體功能和長遠戰(zhàn)略，通過三步診斷過程來消除市場約束因素。 簡單的收縮策略、成本削減策略不但沒有增強企業(yè)自身在市場上的競爭地位，而實際上恰 恰放棄了這種優(yōu)勢。如何處理企業(yè)包括生產(chǎn)、存儲、人員等各方面的過剩能力？一些企業(yè)采取了最直接的削減分支機構(gòu)、裁員、減薪等措施，雖然短期內(nèi)解決了問題，但是經(jīng)濟復(fù)蘇時，企業(yè)卻忙于招聘新人，往往難以招聘到合適的員工，而且要為新員工的培訓支付相當大筆的費用。 三、 三步診斷法 目前，全球的許多企業(yè)陷入了地區(qū)性或者行 業(yè)性的生產(chǎn)過剩的困境。 要消除 “A 型物流 ” 企業(yè)和 “T 型物流 ” 企業(yè)的約束環(huán)節(jié)，主要工作要集中在外部供應(yīng)鏈的優(yōu)化上面。 “A 型物流 ” 企業(yè)及 “T 型物流 ” 企業(yè)與 “V 型物流 ” 企業(yè)的最大不同點在于，前兩者的物流管理難度大。其特點是： (1)由許多制成的零部件裝配成相對較少數(shù)目的成品，原材料種類比零部件種類多； (2)一些零部件對特殊的成品來說是唯一的； (3)對某一成品來說，其零部件的加工過程往往是不相同的； “T 型物流 ” 企業(yè) 而對于 “T” 型企業(yè)，如制鎖廠，汽車制造廠等。對這類企業(yè)的約束分析主要集中在對內(nèi)部流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)進行銜接性的匹配，要消除上道工序與下 道工序之間的拖延、無效返工等狀況。其特點有： (1)最終產(chǎn)品的種類較原材料的種類多得多； (2)所有的最終產(chǎn)品，其基本的加工過程相同； (3)企業(yè)一般是資金密集型且高度專業(yè)化的。如果一個企業(yè)其物流形態(tài)主要是 “V 型物流 ” ，那么我們就稱這個企業(yè)為 “V”型企業(yè)，其余的以此類推。 實際上，一個企業(yè)的 “ 產(chǎn)品物流 ” 往往不只一種類型。其中， “V 型物流 ” 是由一種原材料加工或轉(zhuǎn)變成許多種不同的最終產(chǎn)品； “A 型物流 ” 是由許多種原材料加工或轉(zhuǎn)變成的一種最終產(chǎn)品；而 “T 型物流 ” 則是 “A 型物流 ” 的一個變形，其最終產(chǎn)品有多種。 通過對企業(yè)中“物流”的分類，我們可以根據(jù)不同類型“物流”的特點，認識他們各自的薄弱點，或“瓶頸”所在，從而有針對地進行計劃與控制。但在實際中，常常會出現(xiàn)各種問題，如機器損壞、原料不足、半成品和產(chǎn)成品因質(zhì)量問題而返工等等，這些大量存在的意外的隨機事件常常會打亂原本計劃好的活動程序。物流是企業(yè)流程中的重要組成部分，它歷經(jīng)采購原材料、制作毛坯、加工半成品、組裝部件、總裝產(chǎn)品及該過程中的物料傳輸、存儲等活動環(huán)節(jié)。 通過上述步驟，改革者可以找出約束因素，并對這些約束因素進行改進。 轉(zhuǎn)變樹（ Transition Tree） TOC思想的應(yīng)用成功需要集思廣益，找到配合實施最初 “ 注入 ” 的其他 “ 注入 ” 。這個工