【正文】 考核不應(yīng)以生產(chǎn)量為依據(jù)，而應(yīng)以它生產(chǎn)的有效的產(chǎn)品量來考核。 (4)制訂新的考核計劃。 (3)員工培訓(xùn)。 TOC 軟件對于約束資源和近似于約束資源的數(shù)據(jù)要求精確。 (2)作好數(shù)據(jù)的收集工作。目前，最流行的 TOC 軟件有OPT2l 和 OPT5000，其中， OPT21 主要是針對大中型企業(yè)的，而 OPT5000則是面向小型企業(yè)的。實踐表明， TOC 軟件的應(yīng)用使許多企業(yè)都取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，因而 TOC 也越來越被人們所重視。由 Creative Output 有限公司首先開發(fā)了 TOC 軟件。事實上 ，我們可以根據(jù)約束理論所提供的三步運作程序不斷改善企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，這樣我們就能實現(xiàn)均衡的長遠(yuǎn)的利潤最大化。 通過采用削減成本以實現(xiàn)利潤最大化的方法往往導(dǎo)致失敗，或者只是能夠獲得短期利潤。 這三步診斷法是一個循環(huán)往復(fù)的過程。更好的方法是細(xì)分市場，尋找合適的顧客群體，使企業(yè)的產(chǎn)品恰好能滿足該消費群體的需要。例如 市場是約束因素，我們就能有多種途徑改善它。因此，需要企業(yè)內(nèi)部各個方面的相互合作、相互協(xié)調(diào)，才能有效地利用約束因素。 改善內(nèi)部環(huán)節(jié) 市場是影響企業(yè)效益的重要約束因素，要想充分地利用它，把企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)帶進(jìn)市場，從而創(chuàng)造最大企業(yè)利潤，就必須改善企業(yè)內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)，包括企業(yè)的文化氛圍。顧客是我們利益實現(xiàn)系統(tǒng)中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，事實上也 12 是最重要的環(huán)節(jié)，因 為它最終決定產(chǎn)品是否能夠轉(zhuǎn)化為利潤。應(yīng)該積極采取措施通過生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品，去擴(kuò)大市場的需求?？梢岳?TOC 理論，著眼于企業(yè)整體功能和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，通過三步診斷過程來消除市場約束因素。 簡單的收縮策略、成本削減策略不但沒有增強(qiáng)企業(yè)自身在市場上的競爭地位，而實際上恰恰放棄了這種優(yōu)勢。如何處理企業(yè)包括生產(chǎn)、存儲、人員等各方面的過剩能力？一些企業(yè)采取了最直接的削減分支機(jī)構(gòu)、裁員、減薪等措施，雖然短期內(nèi)解決了問題，但是經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時，企業(yè)卻忙于招聘新人，往往難以招聘到合適的員工，而且要為新員工的培訓(xùn)支付相當(dāng)大筆的費用。 三、 三步診斷法 目前，全球的許多企業(yè)陷入了地區(qū)性或者行業(yè)性的生產(chǎn)過剩的困境。 要消除“ A 型物流”企業(yè)和“ T 型物流”企業(yè)的約束環(huán)節(jié)，主要工作要集中在外部供應(yīng)鏈的優(yōu)化上面。 “ A 型物流”企業(yè)及“ T 型物流”企業(yè)與“ V 型物流”企 業(yè)的最大不同點在于，前兩者的物流管理難度大。其特點是： (1)由許多制成的零部件裝配成相對較少數(shù)目的成品，原材料種類比零部件種類多； (2)一些零部件對特殊的成品來說是唯一的； (3)對某一成品來說，其零部件的加工過程往往是不相同的； “ T 型物流”企業(yè) 而對于“ T”型企業(yè)，如制鎖廠，汽車制造廠等。對這類企業(yè)的約束分析主要集中在對內(nèi)部流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行銜接性的匹配，要消除上道工序與下道工序之間的拖延、無效返工等狀況。其特點有： (1)最終產(chǎn)品的種類較原材料的種類多得多； 10 (2)所有的最終產(chǎn)品，其基本的加工過程相同； (3)企業(yè)一般是資金密集型且高度專業(yè)化的。如果一個企業(yè)其物流形態(tài)主要是“ V 型物流”， 那么我們就稱這個企業(yè)為“ V”型企業(yè)，其余的以此類推。 實際上，一個企業(yè)的“產(chǎn)品物流”往往不只一種類型。其中，“ V 型物流”是由一種原材料加工或轉(zhuǎn)變成許多種不同的最終產(chǎn)品；“ A 型物流”是由許多種原材料加工或轉(zhuǎn)變成的一種最終產(chǎn)品；而“ T 型物流”則是“ A 型物流”的一個變形，其最終產(chǎn)品有多種。 通過對企業(yè)中“物流”的分類，我們可以根據(jù)不同 類型“物流”的特點，認(rèn)識他們各自的薄弱點，或“瓶頸”所在，從而有針對地進(jìn)行計劃與控制。但在實際中，常常會出現(xiàn)各種問題，如機(jī)器損壞、原料不足、半成品和產(chǎn)成品因質(zhì)量問題而返工等等，這些大量存在的意外的隨機(jī)事件常常會打亂原本計劃好的活動程序。物流是企業(yè)流程中的重要組成部分，它歷經(jīng)采購原材料、制作毛 坯、加工半成品、組 9 裝部件、總裝產(chǎn)品及該過程中的物料傳輸、存儲等活動環(huán)節(jié)。 通過上述步驟，改革者可以找出約束因素，并對這些約束因素進(jìn)行改進(jìn)。 轉(zhuǎn)變樹（ Transition Tree） TOC 思想的應(yīng)用成功需要集思廣益，找到配合實施最初“注入”的其他“注入”。這個工作是思維流程法中最有力的一環(huán)，也是 TOC 與其他那些追求持續(xù)改進(jìn)的思維流 程方法相比最顯著的一個特色。前者是在改進(jìn)前后的狀態(tài)都已知曉的情況下，也就是當(dāng)前現(xiàn)實樹和未來現(xiàn)實樹都已經(jīng)描繪出來的情況下，重點強(qiáng)調(diào)如何導(dǎo)致這一改進(jìn)的實際發(fā)生。此過程可以形象地描述為“剪去負(fù)效應(yīng)枝條”（ Trimming the Negative Branches）。思維流程法認(rèn)為，正是這些受改進(jìn)影響最大的人，才對那些意料之外的負(fù)面效應(yīng)（即“負(fù)效應(yīng)枝條”）了解得最清楚。思維流程法是一項需要高度開放、廣泛參與的活動。這時，我們就要看“不良效果”是否轉(zhuǎn)變?yōu)椤皾M意效果” (Desirable Effects, DE)。在 CRT 圖上，把一個個“注入”插入到它要進(jìn)行突破的環(huán)節(jié)。但這還不是一個充分完整的方案。消霧法就是要驅(qū)散那些彌漫在沖突周圍的混淆和含糊，找到解決問題的突破點，也就是去偽存真，去粗存精，由外及內(nèi)，由表及里，稱之為“注入”。 消霧法（ Evaporating Cloud， EC） 消霧法用來以雙贏（ WinWin）的方式解決企業(yè)中的沖突。值得注意的是，UDE 并不是真正的問題所在，它 們只是一些表面現(xiàn)象。而在未來現(xiàn)實樹當(dāng)中，它的“樹根”是解決核心問題的方案，“樹葉”是最終人們想看到的結(jié)果?！皹涓笔歉拘缘脑?，“樹干”和“樹枝”是中間結(jié)果，“樹葉”是最終結(jié)果。 現(xiàn)實樹是因果圖，分為當(dāng)前現(xiàn)實樹（ Current Reality Tree, CRT）和未來現(xiàn)實樹（ Future Reality Tree, FRT）。 一種管理思想總是需要相應(yīng)的管理技術(shù)的支持。 用 ABC 分類法來篩選待解決的問題，把最緊迫的極少數(shù)的約束資源挑選出來，從而避免了管理者陷入大量的事務(wù)處理當(dāng)中而不能自拔， 6 企業(yè)有限的資源也得到了充分的利用。 (2)約束因素的權(quán)重關(guān)系 TOC 的管理思想是首先抓“重中之重”，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來，從而從技術(shù)上消除了“避重就輕”、“一刀切”等平均主義方式的發(fā)生可能。 可見，生產(chǎn)能力小于市場需求的資源，不一定為約束資源?？梢?，乙車間生產(chǎn)能力超過了后續(xù)環(huán)節(jié)對它的需求量，是非約束資源。丙車間每周最多只能組裝 15 個單位的產(chǎn)品，因為甲車間在最大生產(chǎn)負(fù)荷下只能生產(chǎn) 15 個單位。但事實上，當(dāng)前只有甲車間的生產(chǎn)能力為約束資源。 如果情