【正文】 。比如對一個具有強烈自我表現(xiàn)欲望的員 工 來說，如果要對他所取得的成績予以獎勵，獎給他獎金和實物不如為他創(chuàng)造一次能充分表現(xiàn)自己才能的機會，使他從中得到更大的鼓勵。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系。不同層次的需要是可以同時并存的， 但在不同時期，各種需要的動機作用是不一樣的，總存在一種起最大支配力量的優(yōu)勢需要。根據(jù)美國心理學家馬斯洛的需要層次理論，人的行為動機起源于五種需要，即：生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。激勵程度并不是越高越好，它是具有一定限度的，超出了這一限度，就無激勵作用可言了，正所謂 “ 過猶不及 ” 。也就是說，激勵程度與激勵效果成正比關(guān)系。所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，激勵程度不能過高也不能過低。超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用，造成對工作熱情的嚴重挫傷。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。應(yīng)該有機地聯(lián)系起來看，只有對具體情況進行綜合分析，才能確定恰當?shù)募铑l率。在勞動條件和人事環(huán)境較差的部門，激勵頻率應(yīng)該高；在勞動條件和人事環(huán)境較好的部門，激勵頻率應(yīng)該低。對于任務(wù)目標不明確、較長時期才可見成果的工作，激勵頻率應(yīng)該低；對于任務(wù)目標明確、短期可見成果的工作，激勵頻率應(yīng)該高。激勵頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標的明確程度、激勵對象的素質(zhì)情況、勞動條件和人事環(huán)境等等。在某些特殊的條件下，二者成一定的反比關(guān)系。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的。 這是人力資源管理者的必須重視的一個問題。激勵時機既然存在多種形式，就不能形而上學地強調(diào)一種而忽視其他，而應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進行靈活的選擇，有時候還要加以綜合的運用。激勵如同化學實驗中的催化劑，何時該用、何時不該用，都要根據(jù)具體情況進行具體分析。超前的激勵可能會使工作人員感到無足輕重；遲來的激勵可能會讓工作人員覺得多此一舉，使激勵失去意義，發(fā)揮不了應(yīng)該發(fā)揮的作用。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。它的功能集中表現(xiàn)在對激勵的效果有著直接和顯著的影響，所以認識和了解激勵的機制，對搞好激勵工作是大有益處的。所以說，由外酬引發(fā)的外激勵是難以持久的。如果一個人欣然從事一項又臟又累、枯燥無味、別人都不愿干的工作時，或當別人都已下班回家，只有他甘愿留下來加班時，他所得到的激勵可能多源于外酬的刺激。內(nèi)酬所引發(fā)的內(nèi)激勵，會產(chǎn)生一種持久性的作用。 試想：一名研究人員開發(fā)出了新的產(chǎn)品而產(chǎn)生的 激動和興奮 。內(nèi)酬是指工作任務(wù)本身的刺激，即 在工作進行過程中所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)是同步的。 內(nèi)激勵與外激勵 從激勵形式上進行劃分，激勵又可區(qū)分為內(nèi)激勵與外激勵兩種類型。在正激勵與負激勵之間還存在著一種零激勵，有人也稱之為衰減，即：撤消對原來某種行為實施的正激勵或負畢業(yè)設(shè)計 （ 論文 ） 5 激勵，使這種行為在一段時期內(nèi)連續(xù)得不到任何強化，從而達到減少或增加這種行為反應(yīng)頻率的目的。正激勵與負激勵作為激勵的兩種不同類型，目的都是要對人的行為進行強化，不同之處在于二者的取向相反。所謂正激勵就是當一個人的行為符合社會的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。精神激勵多以表揚和批評、記功和處分等形式出現(xiàn)，它作為激勵的 一種重要手段，有著激發(fā)作用大、持續(xù)時間長等特點。 人不僅有物質(zhì)上的需要，還有精神上的追求；不僅想吃飽、穿暖，還有自尊心和榮譽感。所謂物質(zhì)激勵就是從滿足人的物質(zhì)需要出發(fā)，對物質(zhì)利益關(guān)系進行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)人的向上動機并控制其行為的趨向。物質(zhì)資料是人類生存與發(fā)展必不可少的物質(zhì)條件，物質(zhì)需要是社會生活中最基礎(chǔ)的需要，它是人們從事一切社會活動的基本動因。雖然二者的目標是一致的，但是它們的作用對象卻是不同的。但具體來看，不同的激勵類型對行為過程會產(chǎn)生程度不同的影響，所以激勵類型的選擇是做好激勵工作的一項先決條件。全公司掀起向他學習的高潮，工作干勁倍加提高，每個 職工以工作為己任、視 公司 聲譽為生命的行為蔚然成風，使整個 公司 的凝聚力得到了充分體現(xiàn)。激勵有助于形成一種競爭氣氛，對整個組織都有著至關(guān)重要的影響。 （ 3）能夠加強一個組織的凝聚力 行為學家們通過調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)：對一種個體行為的激勵，會導致或消除某種群體行為的產(chǎn)生。對忠于職守、業(yè)務(wù)熟練、工作中有突出貢獻的員工進行一定的獎勵，對不懂業(yè)務(wù)又不肯鉆研、工作中有重大失誤的員工給予適當?shù)膽土P，無疑能發(fā)揮獎 一勵百、懲一儆百的作用，有助于全體員工業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高。通過激勵來控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向，會給學習和實踐帶來巨大的動力，從而會導致個人素質(zhì)的不斷提高。這種改變也意味著人的素質(zhì)從一種水平發(fā)展到 更高的水平。人的行為與其他受本能支配的動物行為不同，是完全可以改變的，是具有可塑性的。 （ 2）有利于員工素質(zhì)的提高 從人的素質(zhì)構(gòu)成來看，雖然它具有兩重性，既有先天的因素，又有后天的影響，但從根本意義上講，主要還是決定于后天的學習和實踐。 詹姆土（ William James）教授就曾發(fā)現(xiàn)，部門員工一般僅需發(fā)揮出 20％～ 30％的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出 80％～90％，其中 50％～ 60%的差距是激勵的作用所致。行為學家通過大量的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)組織在激發(fā)工作人員動機方面都具有很大為潛力。一個人能力再高，如果激勵水平很低，缺乏足夠的自動力，也必然不會有好的工作效績；反之，一個人能力一般，如果受到充分的激勵，發(fā)揮出巨大的熱情，也必然會有出色的表現(xiàn)。 ．激勵的功能 激勵是人力資源開發(fā)的有效手段，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： （ 1）有利于鼓舞員工士氣 “ 明察秋毫而不見車薪，是不為也，非不能也。 自動力是一個內(nèi)在的變量 由激勵所激發(fā)的自動力是一個內(nèi)在的變量，雖然這種心理狀態(tài)是一種看不見、摸不著的東西，無法通過精確的計算來進行預測一控制與調(diào)節(jié)，但可以通過在其作用下的行為表現(xiàn)來加以觀察。同樣強度的推動力，對于不同的人可能產(chǎn)生強弱懸殊的自動力，從而對其行為產(chǎn)生極為不同的影響。個體的行為必然會受到外界推動力的影響，這種推動力，只有被個體畢業(yè)設(shè)計 （ 論文 ） 2 自身消化和吸收，才會產(chǎn)生出一種自動力，才能使個體由消極的 “ 要我做 ” 轉(zhuǎn)化為積極的“ 我要做 ” ，而這種轉(zhuǎn)化正是激勵的本質(zhì)所在。即通過多種形式對個體的需求予以不同程度的滿足或限制。 ．激勵的特點 從推動力到自動力 在一般情況下。因為，人的需求是多種多樣、無窮無盡的，所以激勵的過程也是循環(huán)往復、持續(xù)不斷的。正如美國學者貝雷爾森和斯但納在《人類行為：科學發(fā)現(xiàn)成果》一書中所指出的那樣： “ 激勵是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。而人的動機多起源于人的需求欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動機的起點，也是引起行為的關(guān)鍵，因為末得到滿足的需求會造成個人的內(nèi)心緊張，從而導致個人采取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。 激勵的概念、特點及其功能 ．激勵的概念 激勵一詞是外來語，譯自 英文 單詞 Motivation，它含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義。 畢業(yè)設(shè)計 （ 論文 ） 1 第 3 章 IT 公司人力資源管理的激勵機制 配置是一個基礎(chǔ)，在做到相對合理的配置之后，在管理中要考慮的是如何激勵員工，為 公司 創(chuàng)造更大的價值。可見，如不是為 了宣傳 公司 形象，還是應(yīng)該把目光放在組織內(nèi)部，在人才的合理配置基礎(chǔ)上，充分發(fā)掘 公司 現(xiàn)有的人才資源。第二，從外部聘請管理人員對內(nèi)部員工而言是一種打擊。表面上， 公司不斷吸收新人，好像效率能夠提高，因為每個人都有漂亮的履歷，實質(zhì)上因流動的增多而犧牲了可能 增長增高的機會。 外聘管理人員的不利方面 外聘中高級管理人員存在著兩個對于 公司 發(fā)展非常不利的問題。而且一般這樣的管理人員都具有一定的開拓思路 ，不守舊、不迷信、思想活躍有進取精神，并想在新單位有所作為。重視現(xiàn)實能力有一個最大的優(yōu)點，就是 “ 來即能戰(zhàn) ” ，所謂高薪誠聘高級管理人員即是強調(diào)現(xiàn)實能力的重要表現(xiàn)。通過對崗位和人的雙重衡量，從而將合適的人放到合適的崗位上，也就是實現(xiàn)人才的合理配置。就是一般所謂的 “ 專業(yè)對口 ” 等問題。對于任務(wù)工作，都要考慮到求職者的現(xiàn)實能力和潛在能力。而潛在能力是可以發(fā)展從而在未來從事某種工作的能力。現(xiàn)實能力是當前所具有的可以從事畢業(yè)設(shè)計 （ 論文 ） 2 某種工作的能力。 開設(shè)新業(yè)務(wù)的需要，細分起來，其中又有兩種情況，一是已設(shè)立了新的機構(gòu)，其方向較明確，這樣所招募的員工的職責可以預定，盡管不完善，倒也相去不多；二 是其方向并不明確的新業(yè)務(wù)，這就很難列出其崗位的要求了。 正常補充，這是針對 公司 原有職工離職、退休、死亡等情況所作出的補充，其崗位責任明確，對于新職員的要求可比照對原有職工的要求，并不存在太多問題； 替補缺勤，這一情況與正常補充有相似之處，卻又不同于正常補充，舉一個例子，公司 原來實行 6 天工 作制，現(xiàn)改為 5 天工作制， 公司 就需要有更多的人從事原來并不需要這么多人從事的工作，這樣才能保證其原定的工作計劃的完成。 工作崗位的預測 人力資源的合理配置首先要預測有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補，該崗位的具體要求是什么。人從性格、氣質(zhì)、興趣到專業(yè)都有著巨大的差別，有些人也許適于從事辦公室工作，有人也許適于從事推銷工作，而有的人在管理崗位上能夠發(fā)揮其專長；如果各盡所長，對于 公司 的發(fā)展顯見是 有利的，反之，既無法完成組織的既定目標，又會使得員工心中不滿，從而降低 公司 的工作效率，實質(zhì)上就是資源的浪費。畢業(yè)設(shè)計 （ 論文 ） 1 第 2 章 IT 公司人才的配置 所謂配置，最簡單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上。只有善于把別人付出的慘痛代價化為自己寶貴的精神財富，才能避免重蹈覆轍。因此，學習、 研究管理 藝術(shù) 是很有意義的。社會主義現(xiàn)代化建設(shè)，特別是現(xiàn)代化的大生產(chǎn)，管理工作千頭萬緒，管理者要做管理工作，就必須提高管理