【正文】 罰。 d) 對 主要責任者罰款 1000~1500 元 。 b) 對項目部經(jīng)理罰款 4000~6000 元。 發(fā)生人身傷亡事和重大機械設備、重大火災事故的，對如下項目和人員進行罰款。 d) 對主要責任者罰款 2020~2500 元。 b) 對事故項目部經(jīng)理罰款 5000~7500 萬元。 安全基金管理 制度 發(fā)生重大人身傷亡事故的，對如下單位和人員進行罰款。 獲得市級安全生產(chǎn)文明施工優(yōu)良樣板工地的，獎勵該項目部本工程合同價的 1%，獎勵項目部經(jīng)理 5000 元，獎勵項目部生產(chǎn)副經(jīng)理和總工各 3000 元。 7 安全 基金的使 用 公司 每年舉辦 安全質(zhì)量 工作會議， 公司 在每年 年初 工作會議上對 相關 項目 部 進行表彰并頒發(fā)獎金和榮譽證書。 各項目部在收到 工程部 開出的處罰單后，應及時交納，最遲不得超過 15 天。 6 安全 基金的計提程 序 工程項目 安全 基金的計提時間為工程開工后的一個月之內(nèi)。 公司工程部 在階段性、季節(jié)性檢查中收取的罰款或因發(fā)生 安全 事故收取的罰款 放入基金管理 。 加強基金管理，嚴格進行監(jiān)督，嚴禁違法亂紀、弄虛作假。 安全工作先進單位和先進個人，以調(diào)動工程管理人員的積極性和創(chuàng)造性。 2 安全 基金（以下簡稱基金）實施范 圍 我公司 各 項目 部。對于會議提出的問題，涉及的部門為第一負責人，負責落實執(zhí)行；同時項目 經(jīng)理 作為第二負責人對其情況跟蹤了解，并定期向 工程部 領導反饋。會議紀要的印發(fā)由 工程部經(jīng)理 審批， 行政部核稿、編號、印發(fā)和存檔。 工程其他會議依據(jù)工程現(xiàn)場情況召開。 每月由項目部經(jīng)理主持召開一次質(zhì)量、技術專題會，項目部技術和質(zhì)量管理體制網(wǎng)絡的全體人員參加。專業(yè)公司要提前一天提供書面的下月資金使用計劃表，以便項目部統(tǒng)一安排資金。各專業(yè)公司要提前一天提供書面的工程形象進度、完成產(chǎn)值情況及月勞動力報表。 記錄 資料（電子版）于會議 后一 天送交工程部匯總。 施工高峰期每天下午下班前在工地召開生產(chǎn)碰頭會，各分部安排可以行使調(diào)度權力的負責人員參加，由項目部總調(diào)度主持。 5 會議內(nèi)容 : 工地實行班前安全、技術、質(zhì)量交底 “站班會 ”： ① 項目部站班會一周三次，時間為上午上班前，參加人員為項目部領導、 技術 主管、安全員及各分部主管。 3 引用標準、術語 引用標準 GB/ 《標準化工作導則 第 1 部分：標準的結(jié)構(gòu)和編寫規(guī)則》 GB/T503262020 《建筑工程項目管理規(guī)范》 術語 4 職責 工程 安全、技術、質(zhì)量、生產(chǎn)進度及計劃協(xié)調(diào)會議由項目部 組織 。 工程管理會議 制度 （二） 工程管理會議制度 1．目的： 為保證項目工程 施工管理的正常運作，加強項目部內(nèi)部的協(xié)調(diào) 和溝通，確保各項目的實現(xiàn) ，制定項目部工程管理會議制度 。 項目交付及項目部解體后，對回訪中用戶提出的保修事項或甲方發(fā)出的保修要求由 公司 工程部負責組織落實。 c) 對施工中采用的新技術、新工藝、新材料、新設備工程，回訪使用效果或技術狀態(tài)。 回訪可采取以下方式： a) 電話詢問、會議座談、半年或一年的例行回訪。 技術內(nèi)業(yè) 部、 材設部 及公司相關部門參與項目回訪工作。 項目回訪保修 回訪 公司工程 部負責項目回訪的組織工作。未清理完債權債務的，由項目經(jīng)理或指定的責任人負責清理債權債務，債權債務未清理完畢，項目經(jīng)理或指定責任人不得到其它崗位工作。 工程竣工后三個月內(nèi)，工程結(jié)算，價款的回收，債權債務的處理、固定資產(chǎn)的移交、對整個項目綜合效益的審計評價等工作全部完成，項目部正式解體，全部人員撤走。整理竣工資料人員撤走。留守人員主要負責工程善后工作，處理剩余的材料、工程結(jié)算、工程價款的回收，財務帳目的結(jié)算移交以及解決與甲方的有關遺留事宜。 工程項目管理 辦法 第二階段，當各主要部位全部交 付 后，項目部只留守 50%人員，以后逐步減少至第三階段。 項目部在項目交付后，應清退租賃的周轉(zhuǎn)材和設備，處理剩余物資，辦理工程結(jié)算，清理債權債務；及時向 公司 提交工程 技術經(jīng)濟分析 報告，并接受審計。 財務部 負責對債權債務的回收和償還工作。 內(nèi)業(yè) 部負責項目部撤退員工的接收管理工作。 職責 公司工程 部負責項目經(jīng)理部解體后工程項目在保修期間因質(zhì)量問題造成的返 (維 )修工作(工程 部 經(jīng)理 有權抽調(diào)公司的資源對工程進行返修 )。 項目虧損的彌補方式：扣除工資。 項目經(jīng)理及項目管理班子成員，未完成承包合同，應按合同規(guī)定的條款或本辦法的規(guī)定予以處罰。 項目部實現(xiàn)的成本節(jié)余或其他收益， 公司 與項目部分成，分成比例為 3： 7。 項目獎罰 項目經(jīng)理及項目管理班子成員全面完成承包合同并經(jīng)過審計應及時兌現(xiàn)，按責任書規(guī)定的條款或本辦法的規(guī)定予以獎勵。工程完工后，對項目管理進行全面的總結(jié)性考核。 項目考核評價 項目考核評價可按年度和按階段進行?？⒐べY料的整理按 公司 技術管理制度有關規(guī)定執(zhí)行。對于單位工程較多，工期較長的大型項目，可與業(yè)主協(xié)商，分階段或分項目進行竣工驗收。 竣工報驗。 組織竣工自檢。收尾計劃應在現(xiàn)場檢查的基礎上制定，要求細 化到每一項工作，并落實到人。 落實收尾工作計劃。 請財務部門補充有關資金計劃申請、使用管理、財務臺帳等方面的要求。 項目資金管理 公司 派項目部的財務主管由 公司 委派 或 管理，工程收入一律進 公司 行帳戶（或 公司 指定的帳 戶），公司派項目部參照執(zhí)行。 項目機械設備管理 按 公司 物資設備管理制度執(zhí)行。 c) 項目部負責向進入施工現(xiàn)場的作業(yè)班組下達施工任務書，進行考核并兌現(xiàn)費用支付和獎懲。 人力資源的動態(tài)管理 a) 項目部應對勞動力進行動態(tài)管理，對施工現(xiàn)場的勞動力進行跟蹤平衡、進行勞動力的補充與減員。 b) 項目部應根據(jù)施工進度計劃和作業(yè)特點優(yōu)化配置人力資源，制定勞動力需求計劃。 人力資源的計劃管理 a) 項目經(jīng)理在組建項目部時，應根據(jù)項目管理任務的需要確定項目管理組織結(jié)構(gòu) ，并在此基礎上編制項目管理人員計劃報 公司 批準。 c) 人力資源的管理由工程局 公司內(nèi)業(yè)部 統(tǒng)一 負責，項目實施期間參加項目部工作人員由項目經(jīng)理按照工程局有關規(guī)定對成員的工作績效進行管理，項目實施任務完成后成員返回 公司內(nèi)業(yè)部 。 項目生產(chǎn)要素管理 項目人力資源管理 項目人力資源管理體制 a) 堅持管理層和勞務層的兩層分離，管理層由 公司 選派或選調(diào)，勞務層的配置有兩種形式：一是逐步建立 公司 內(nèi)部勞務隊伍，即勞務作業(yè)公司；二是外部勞務市場的勞務分包企業(yè)。 項目信息管理系統(tǒng) 項目部應積極采用比較成熟的項目管理單項軟件，不斷提高項目管理水平。 項目信息應包括項目部在項目管理過程中形成的各種數(shù)據(jù)、表格、圖紙、文字、音像資料等。項目部應建立項目信息管理系統(tǒng)，優(yōu)化信息結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)項目管理信息化。 項目完成后，項目部應對合同條款、合同履行情況、合同管理工作進行總結(jié)。 違約、索賠、爭議 按合同相關規(guī)定執(zhí)行。對合同履行進行預測，及早提出和解決影響合同履行的問題，以 回避或減少風險。項目部在施工合同履行期間，應注意收集、記錄對方當事人違約事實的證據(jù)，作為索賠的依據(jù)。同時，根據(jù)成本測算結(jié)果， 協(xié)助 公司 與 項目部簽訂《項目管理目 標責任書》。 外包合同管理按 《采購控制程序》 和 《外包結(jié)算管理制度》 執(zhí)行。 施工條件調(diào)查研究 擬定施工組織原則 確定工程管理目標 主要工程量 總體工程施工進度 主要施工方案和技術措施 技術準備工作 施工圖紙會審 現(xiàn)場辦公室布置 現(xiàn)場材料庫房布置 新工藝、新材料試驗 地方材料鑒定 其他 現(xiàn)場測量定位 資金需用計劃 勞動力需用計劃 主要材料需用計劃 主要機具需用計劃 勞動力、材料、機具按規(guī)劃進場 生產(chǎn)、生活臨建 規(guī)劃實施 基本滿足開工所需人力及物資準備 現(xiàn)場五通一平基本完成 主要施工生產(chǎn)線形成 工程開工 基本滿足施工人員 生活居住條件 工程項目管理 辦法 施工項目投標按 《投標評審制度》 執(zhí)行。 施工現(xiàn)場管理 按 公司 安全環(huán)境管理制度、綜合管理制度和設施標準執(zhí)行 （待定） 。 項目安全控制 按 公司 安全、環(huán)境管理體系和安全、環(huán)境管理制度執(zhí)行 （待定） 。 選定項目經(jīng)理 組建項目部 簽訂“項目管理目標責任書” 項目開工準備 項目實施階段控制 項目竣工驗收、資料移交和竣工結(jié)算 項目總結(jié)和項目考核評價 項目部解體 項目回訪保修 工程項目管理 辦法 ] 為提高我 公司 計劃管理水平，要求各工程項目采用網(wǎng)絡計劃 圖或橫道圖 技術進行管理。 項目開工準備 項目開工準備工作流程如下圖所示。 項目管理流程 項目準備階段 項目實施階段 項目收尾階段 10 項目準備階段管理 項目經(jīng)理的選拔和項目部的組建 按本辦法第 4～ 6 條 執(zhí)行。 施工準備階段包括：選定項目經(jīng)理，組建項目部，編制施工組織設計，進行項目開工準備； 項目實施階段包括：項目進度控制，項目安全控制，項目成本控制，項目現(xiàn)場管理，項目合同管理，項目信息管理，項目生產(chǎn)要素管理（項目人力資源管理，項目材料管理，項目機械設備管理，項目技術管理，項目資金管理），項目組織協(xié)調(diào) 。公司職能部門監(jiān)控不力，對達不到要求項不能及時指出、制止、糾正，成本核算、資金控制不當造成虧損等，追究相關職能部門 負責人 責任。 公司應完善各職能部門的配置，并按照項目管理目標責任書的要求，參照 公司 職能部門的項目管理職責，對公司派項目部進行監(jiān)督、指導、協(xié)調(diào)和服務。 公司 應完善 公司 人才、資金、設備和周轉(zhuǎn)材租賃市場，及時提供項目所需的資源，保證企業(yè)資源有序流動和優(yōu)化配置； 公司財務部 應加強內(nèi)部資金流通管理，及時支付工程進度款，合理調(diào)配資金，解決項目急需資金，保證工程進度需要； 公司工程部代表公司直接對項目部實行日常工作管理，工程部 應組織工程 項目施工的前期策劃，指導項目部推廣應用新工藝、新技術、新材料、新設備，推行現(xiàn)代化管理方法和手段，提高項目管理水平和經(jīng)濟效益； 內(nèi)業(yè)部應 指導項目部建立、實施和保持質(zhì)量、安全、環(huán)境管理體系，定期或不定期組織檢查項目的質(zhì)量、安全文明施工、進度執(zhí)行情況，并幫助其改進工作，確保工程項目的質(zhì)量、安全和進度 目標 ； 公司材料設備部 應及時組織供應項目所需的材料和設備； 公司 人力 資源 中心應及時提供項目所需的人力，做好項目退回人員的安置和管理。 具體事宜按 《工程項目核算實施辦法》 執(zhí)行。 業(yè)主支付的工期獎，由 公司 和項目部按 3： 7 分成。 不同的質(zhì)量等級，確定不同的承包費用，在《項目管理目標責任書》中明確合格、市優(yōu)、省優(yōu)、國優(yōu)（部優(yōu)）、魯班獎的承包費用標準。 項目承包一般采用項目班子承包或?qū)嵭腥珕T承包。 全額承包的基本原則是：競爭承包、風險抵押、包死基數(shù)、確保上交、超額分成、虧損自補、獨立核算、自主分配。 7 項目經(jīng)濟承包責任制 實行項目承包 項目部代表公司對工程實行全額全過程承包。 負責對甲方、監(jiān)理單位、設計單位、地方政府有關部門等外部公共關系的協(xié)調(diào)與處理； 負責協(xié)調(diào)總分包之間、各分包單位之間的關系，及時妥善處理相互間發(fā)生的矛盾和爭議； 對整個工程項目實行全面管理、全過程管理，對工程項目上的所有管理人員和勞務人員有管理、教育的義務，項目上的全體管理人員和勞務人員應自覺接受項目部的領導和上級管理部門的業(yè)務監(jiān)督和指導。在同等條件下，項目應優(yōu)先選用 公司 內(nèi)部生產(chǎn)要素。 項目部的全體管理人員，一方面要直 接接受項目經(jīng)理的領導和指揮；另一方面要接受公司主管職能部門的業(yè)務指導、檢查與監(jiān)督。 項目部管理人員的選聘，一般由項目經(jīng)理提名，按組織程序聘任；對于企業(yè)緊缺的少數(shù)專業(yè)技術人員，也可向社會招聘。 項目部管理