【正文】 都是天生的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，每個人的行為都隱含著經(jīng)濟(jì)判斷。 中國最大管理資源中心 可能還有人質(zhì)疑：為何不考核費(fèi)用而要考核盈利貢獻(xiàn)呢？因為費(fèi)用是一把雙刃劍，費(fèi)用的增加既能夠提升銷量而貢獻(xiàn)利潤，也可能因為費(fèi)用過度使用而侵蝕利潤。為了上量，不惜過度促銷，過度做廣告。 企業(yè)盈利是每個業(yè)務(wù)員盈利貢獻(xiàn)的總和，只有營銷系統(tǒng)的每個人都對盈利負(fù)責(zé)，企業(yè)才有盈利。 企業(yè)以盈利為終極目標(biāo)，那么誰應(yīng)該對利潤負(fù)責(zé)？在傳統(tǒng)營銷體系里，只有總經(jīng)理對利潤負(fù)責(zé)，就連營銷總監(jiān)都與利潤無關(guān)。 現(xiàn)在是 “ 微利時代 ” ，毛利逐步降低，費(fèi)用卻在加大，有銷量無利潤成為常見現(xiàn)象，傳統(tǒng)收入分配方式受到挑戰(zhàn)，費(fèi)用侵蝕利潤現(xiàn)象非常突出。 在規(guī)模經(jīng)濟(jì)時代，銷量就意味著利潤，利潤是隱藏在銷量背后的一個指標(biāo)。 兩名業(yè)務(wù)員的銷量同為 500 萬元，一名全部是高檔產(chǎn)品，一名全部是低檔產(chǎn)品，他們的業(yè)績相同嗎 ？ 業(yè)務(wù)員們之所以那么熱衷于于花錢搞促銷、做廣告，是因為這樣對他們只有好處沒有壞處。 以總銷量為導(dǎo)向的考核實際上是 “ 鼓勵 ” 業(yè)務(wù)員通過對領(lǐng)導(dǎo) “ 攻關(guān) ” 分配到銷量大的好市場，也 “ 鼓勵 ” 業(yè)務(wù)員向公司要政策，因為政策越大銷量越大，業(yè)務(wù)員的收入就越多。因為銷量主要由三方面構(gòu)成：總銷量＝歷史積累＋當(dāng)期個人貢獻(xiàn)＋公司的資源投入＝存量＋增量。 定律 42：銷量不一定是業(yè)績，業(yè)務(wù)員個人對銷量的貢獻(xiàn)才是真正的業(yè)績。比如，以前業(yè)務(wù)員習(xí)慣于做通路市場， 中國最大管理資源中心 現(xiàn)在要求加大力度做終端市場，則可以加大對終端考核的力度。 凡是所 有人都已經(jīng)做到的事就不要考核，如果企業(yè)還在考勤，那一定是有人遲到早退。 如果要求業(yè)務(wù)員做的事，業(yè)務(wù)員沒有做或做得不好，最好不要怪罪業(yè)務(wù)員，那一定是績效考核出了問題。 一位老總曾經(jīng)問我： “ 績效考核應(yīng)該考什么？是根據(jù)銷量分配收入，還是根據(jù)鋪貨率分配收入？ ” 我回答： “ 薪酬是一種導(dǎo)向，你想讓業(yè)務(wù)員做什么，就考核什么。缺乏管 理能力，規(guī)模暫時做大了還得滑下來。能管多少人就能做多大的企業(yè)。 管理能力決定企業(yè)的終極規(guī)模。策劃也許能改變企業(yè)的現(xiàn)狀，但無法改變企業(yè)的命運(yùn)。營銷的高級階段是管理，管理靠的是專業(yè)。因為當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，聰明抵不過專業(yè)。因此，創(chuàng)業(yè)成功者通常并非受過良好專業(yè)熏陶的專業(yè)人士，而是悟性很好的人。 定律 40：營銷成功通常源于策略的成功，營銷失敗通常源于管理的失敗。結(jié)果管理通常只能達(dá)到 “ 亡羊補(bǔ)牢 ” 的效果。暴露問題或矛盾至少為解決矛盾提供了指引，而掩蓋矛盾通 常只會導(dǎo)致矛盾的惡化。 中國最大管理資源中心 優(yōu)秀企業(yè)總是避免業(yè)務(wù)員跑單幫或包干，而是采取專業(yè)分工合作的方式，這樣不僅有利于人員的專業(yè)化，更有利于暴露問題。 娃哈哈的宗慶后每年有 200 多天泡在市場上，這種微服私訪的調(diào)研打消了基層經(jīng)理掩蓋壞消息的一切念頭。 記得微軟的一位老總曾經(jīng)說過，微軟的信息化管理體系是這樣一個體制：管理上有層級，但信息的傳遞沒有層次。 本土企業(yè)重視結(jié)果不重視過程的管理模式，更是無法防微杜漸。有一個營銷老總干脆在營銷大會上說，所有營銷人員都不得繞過他直接向老板匯報。這樣的視察同樣不可能發(fā)現(xiàn)問題，只會掩蓋問題。 一些企業(yè)的老板剛出辦公室，那些外派大員就已經(jīng)從秘書們的電話中知道了老板的動向，趕緊調(diào)動一切力量準(zhǔn)備迎接老板的視察。對于那些好大喜功 的老板們來說，壞消息可能永遠(yuǎn)也傳不到他們耳朵里。但部下總是心存僥幸，只有等到紙真的已經(jīng)包不住火的時候，才會讓問題暴露。 當(dāng)壞消息出現(xiàn)時，部下總是傾向于自己解決，然后向老板 “ 邀功 ” ，而部下自行解決問題的過程，可能正是壞消息惡化的過程。因為老總總是最后知道壞消息。 定律 39：老總總是最后知道 壞消息。 營銷管理中最可怕的現(xiàn)象是 “ 黑箱操作 ” 和 “ 過程管理不透明 ” ，并因此而導(dǎo)致過程管理失控，過程管理失控最終必然表現(xiàn)為結(jié)果失控。 營銷管理重在過程，控制了過程就控制了結(jié)果。 在中國目前的條件下，一定要對銷售分支機(jī)構(gòu)實行收支兩條線，嚴(yán)禁坐收坐支，資金獨(dú)立循環(huán)的現(xiàn)象發(fā)生。 在財務(wù)監(jiān)控體系還不夠完善，營銷人的整體職業(yè)素養(yǎng)還不高的條件下，把銷售分支作為利潤中心管理的結(jié)果通常是災(zāi)難性的。 “ 做到的要見到 ” 的涵義是指：凡是已經(jīng)發(fā)生的營銷行為都必須留下記錄，沒有記錄就等于沒有發(fā)生。企業(yè)管理最可怕的不是沒有制度，而是制度沒有權(quán)威性。 “ 該說的要說到 ” ，它的基本涵義是指營銷管理必須制度化、規(guī)范化，程序化，對營銷管理的對象、管理內(nèi)容、管理程序都必須以文件和制度的形式予以規(guī)范，避免營銷管理過程中的隨意性，實行 “ 法治 ” 而不是 “ 人治 ” 。對業(yè)務(wù)員的現(xiàn)場控制，就 是把管理現(xiàn)場從總部推向市場前沿，把生產(chǎn)管理的方法應(yīng)用到營銷管理中。 在中國，遙控基本相當(dāng)于沒有控制。 因此，保證企業(yè)政策的有效貫徹執(zhí)行比發(fā)揮業(yè)務(wù)員的個人積極性更重要。 由于監(jiān)督不到位，市場秩序極度混亂。 中國最大管理資源中心 由于監(jiān)督不到位，中國業(yè)務(wù)員的工作效率極其低下。因為中國商業(yè)化的時間短，所以中國業(yè)務(wù)員職業(yè)素養(yǎng)相對較低，缺乏自律。 世界上最難管的是中國人，中國人最難管的是業(yè)務(wù)員。但是管理體系是面對嚴(yán)格挑選、訓(xùn)練有素的人員，一定是相對復(fù)雜的。 營銷總要與經(jīng)銷商、消費(fèi)者見面，企業(yè)不能把客戶想得太復(fù)雜，因此，營銷一定不能太復(fù)雜，要讓普通人很容易明白。即使去 “ 臥底 ” 仍然學(xué)不會，因為每個部門每個人都被模塊化，每個人都只是局部，都只能看到冰山之一角。 寶潔、可口可樂這些成功企業(yè)的營銷模式早已經(jīng)被研究透了，但誰能學(xué)得了？任何營銷方式，只要付諸實施就沒有秘密。業(yè)務(wù)員 當(dāng)月的工作績效，可能只有在積累到三個月以后才能體現(xiàn)出來。業(yè)務(wù)員對某月銷量的 “ 拔苗助長 ” ，必然花更多的時間去 “ 掩飾 ” ，那將陷入更大的困境。業(yè)務(wù)員的工作可以大致分為兩類：一類是為市場 “ 長治久安 ” 創(chuàng)造條件的工作；另一類是當(dāng)月出銷量 “ 粉飾太平 ” 的工作。 銷量與營銷工作之間存在著嚴(yán)重的 “ 時間滯后 ” 關(guān)系，當(dāng)月銷量大并不意味著當(dāng)月工作做得好， 因為增加銷量的最簡單辦法就是 “ 爭取公司資源支持 ” 和 “ 壓貨 ” 。只要做好了對銷量持續(xù)增長有貢獻(xiàn)的工作，短期的銷量增長就不再是一件難事。 有的工作能夠產(chǎn)生長期銷量，如市場基本面的改善。 中國最大管理資源中心 銷量當(dāng)然很重要，沒有銷量，營銷老總的位置就坐不穩(wěn)。 如果沒有想清楚上述兩個道理就一頭扎進(jìn)市場做銷售，即使有點(diǎn)銷量也是瞎貓碰到死耗子，而并不是每個人都足夠幸運(yùn)，每次都能碰到死耗子。 要想做出銷量，首先必須想明白兩個道理：第一，未來的銷量增長空間在哪里，只有找到未來的銷量增長空間，才知道在什么地方去尋找銷量。不能進(jìn)入市場前列的銷量沒有市場地位。企業(yè)的終極目標(biāo)是盈利，銷量只是產(chǎn)生盈利的前提，如果企業(yè)找到了新的盈利模式，即使銷量下滑又如何？ 其次，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化能夠產(chǎn)生質(zhì)變。 企業(yè)追求規(guī)模的擴(kuò)大是因為量變能夠產(chǎn)生質(zhì)變，但是，比銷量的增加更快速有效的是通過結(jié)構(gòu)的變化產(chǎn)生質(zhì)量。 碳原子的不同組合既可能成為石墨，也可能成為金剛石。營銷老總應(yīng)該關(guān)注的是凈銷量，但卻總是被毛銷量蒙 住自己的眼睛。 由于銷售政策的運(yùn)用，大量商品被 “ 囤積 ” 于渠道，形成 “ 存銷量 ” ，即庫存于渠道的銷量。 產(chǎn)品從企業(yè)出庫后，既可能庫存于經(jīng)銷商、終端的倉庫里，也可能陳列于經(jīng)銷商的貨架上。 短期的銷量上 升并不一定總是好事，銷量上升或許隱藏著企業(yè)危機(jī)。在市場扎根最有效的辦法就是高密度做市場，實現(xiàn)對市場的無縫隙覆蓋。競爭對手的銷量大并不可怕，競爭對手在市場扎根最可怕。 企業(yè)的發(fā)展有 兩種思路：一種是銷量的簡單增加，就如同做更大的 “ 雞蛋 ” ；另一種是根據(jù)地市場版圖的擴(kuò)張，就如同做更大的 “ 石頭 ” 。 中小企業(yè)同樣可以讓強(qiáng)大的對手望而生畏，最有效的辦法就是在相對小的區(qū)域內(nèi)取得絕對優(yōu)勢，建立根據(jù)地市場。 讓對手望而生畏，就是要建立自己的根據(jù)地市場，讓對手無法立足。 毛澤東建立的紅色根據(jù)地就讓對手望而生畏。 戰(zhàn)爭原則告訴我們：進(jìn)攻者的兵力投入只有達(dá)到防守者三倍以上時，才有必勝的把握。 根據(jù)營銷原理：一個區(qū)域市場，如果第一名的銷量超過第二名 40%，就進(jìn)入了相對安全區(qū)。要知道， “ 大雞蛋 ” 也碰不過 “ 小石頭 ” 。這樣的目標(biāo)不僅大企業(yè)做得到，中小企業(yè)同樣可以做到。 定律 28：無論企業(yè)規(guī)模大小， “ 讓對手望而生畏 ” 永遠(yuǎn)是企業(yè)的一項基本戰(zhàn)略。 對弱勢企業(yè)而言，沒有風(fēng)險是最大的風(fēng)險，企業(yè)要在風(fēng)險中去尋找機(jī)會。同時，為了回避風(fēng)險，強(qiáng)勢企業(yè)會放棄很多機(jī)會。弱勢企業(yè)的特點(diǎn)決定了它們的戰(zhàn) 略就是尋找機(jī)會、抓住機(jī)會。 中國最大管理資源中心 弱勢企業(yè)的資源有限，于是，機(jī)會就成為企業(yè)發(fā)展最重要的資源。隨著企業(yè)的成長，要逐步從發(fā)揮 “ 優(yōu)勢效應(yīng) ” 到關(guān)注 “ 短板效應(yīng) ” 。對那些規(guī)模不大的中小企業(yè)來說，到處是短板，此時需要用自己的 “ 長板 ” 去沖擊對手的 “ 短板 ” ，因此，弱勢企業(yè)需要把自己的 優(yōu)勢發(fā)揮到極致，即所謂的 “ 優(yōu)勢效應(yīng) ” 。 定律 26：弱勢企業(yè)取得營銷突破的基本戰(zhàn)略是發(fā)揮 “ 優(yōu)勢效應(yīng) ” ，強(qiáng)勢企業(yè)鞏固的基本戰(zhàn)略是注意“ 短板效應(yīng) ” 。營銷老總既不是企業(yè)的決策者，也不是一線的操作者。 定律 25：營銷老總在戰(zhàn)略中的作用是 “ 讓戰(zhàn)略落地 ” 。特勞特認(rèn)為，既然成功的戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略，那么就需要一位副總裁 “ 深入一線 ” 來發(fā)現(xiàn)成功的戰(zhàn)術(shù)。 成功的戰(zhàn)術(shù)往往不是上層管理者在辦公室想出來的，而是一線營銷人 員為了 “ 生存 ” 而應(yīng)變出來的。因此，可以這樣說：成功的營銷老總是 “ 經(jīng)驗批發(fā)商 ” ，當(dāng)把一個地方成功的戰(zhàn)術(shù)推向全國時，戰(zhàn)術(shù)就變成了戰(zhàn)略。 當(dāng)腦白金的創(chuàng)意人員無意中創(chuàng)造出 “ 送禮篇 ” 廣告時，它只不過是個戰(zhàn)術(shù)問題。特勞特認(rèn) 為，戰(zhàn)術(shù)應(yīng)該支配戰(zhàn)略，戰(zhàn)略來源于對實際營銷戰(zhàn)術(shù)的深入理解與參與。 ” 這是特勞特的名著《營銷革命》的主旨思想。但是，這樣的道理往往經(jīng)不起質(zhì)疑，因為它無法回答 “ 成功的戰(zhàn)略從哪里來 ” 這樣的疑問。在實踐階段，戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)。對有些產(chǎn)品來說，菜市場可能是銷售的主戰(zhàn)場。 “ 把菜場當(dāng)作賣場做 ” ，就是要像做賣場那樣做堆頭、做品嘗、做捆綁銷售、做宣傳推廣。為什么眾多企業(yè)在大賣場投入這么多的資源，而很少有企業(yè)在菜市場做投入？有家企業(yè)提出 “ 把菜場當(dāng)作賣場做 ” ，實際上就是發(fā)現(xiàn)了 “ 沒有競爭的戰(zhàn)場 ” ，它們的銷量才能夠 “ 菜場超賣場 ” 。因為只要有客流，就有銷售機(jī)會。 大賣場之所以受重視，是因為大賣場的客 流量大。而在沒有競爭或缺乏競爭的市場，輕而易舉就奠定了勝勢。這是因為大賣場是一個 “ 過度競爭 ” 的市場，連寶潔、可口可樂都很難做，何況本土企業(yè)呢？ 營銷的捷徑可能不是在過度競爭市場比對手做得更好，而在于發(fā)現(xiàn) “ 沒有競爭 ” 的戰(zhàn)場。 幾乎所有的業(yè)務(wù)員都感嘆 銷售越來越難做，特別是大賣場的銷售。彩電、微波爐、火腿腸行業(yè)都經(jīng)歷過這樣的歷程。 對付市場混亂有兩種截然不同的營銷手段：一種是 “ 你亂我不亂 ” ，因為導(dǎo)致市場混亂的方法都是最簡單的營銷方法，企業(yè)可以用復(fù)雜的營銷組合應(yīng)對；另一種就是 “ 你亂，我就亂到底 ” ，當(dāng)企業(yè)積蓄足夠的能量時，發(fā)動以 “ 清理門戶 ” 為目標(biāo)的價格戰(zhàn)就是如此。此時恰恰是 “ 收拾 ” 對方的最佳機(jī)會。試想，如果沒有春秋戰(zhàn)國的混戰(zhàn)，怎會有秦始皇統(tǒng)一六國的不朽業(yè)績？ 中國最大管理資源中心 混亂通常是危機(jī)企業(yè)的應(yīng)急之策，自救之道。如果打亂仗還能賺錢，說明利潤空間大，機(jī)會多。 如果一個行業(yè)有幾百家、幾千家或幾萬家企業(yè)共存，市場一定被眾多企業(yè)攪得混亂。 當(dāng)洗衣機(jī)、冰箱、彩電等行業(yè)進(jìn)入寡頭壟斷，市場相對凈化后，很多家電企業(yè)不約而同地進(jìn)入空調(diào)領(lǐng)域，就是因為空調(diào)行業(yè)是家電領(lǐng)域為數(shù)不多還在混戰(zhàn)的行業(yè)。當(dāng)市場相對凈化后，后來者就基本沒有翻盤的機(jī)會了。微波爐市場不混亂，但格蘭仕獨(dú)霸市場，其他企業(yè)有機(jī)會嗎？火腿腸市場也不混亂，但火腿腸行業(yè)已經(jīng)達(dá)到了連假冒產(chǎn)品都賠錢的程度，其他企業(yè)有機(jī)會嗎？ 凡是凈化的行業(yè)，基本上都是寡頭壟斷或獨(dú)家壟斷的行業(yè)；而那些已經(jīng)凈化的行業(yè)，都曾經(jīng)不同程度地混亂過。抓住了機(jī)會，問題就迎刃而解了。 營銷人需要永遠(yuǎn)的正向思維，或者叫做陽光心態(tài)。而此時，那些希望市場治理后再發(fā)展的企業(yè)或沒有利用市場混亂快速發(fā)展的企業(yè)都沒有機(jī)會了。 1997年，思念剛創(chuàng)辦的時候，知名度不高，恰好利用散裝速凍食品混亂的機(jī)會快速發(fā)展。當(dāng)時，中小企業(yè)的散裝速凍食品很多，產(chǎn)品質(zhì)量得不到保證。