決策類型與程序(ppt77)-地產(chǎn)制度-文庫吧資料
2024-08-22 05:53本頁面
【正文】 ? 規(guī)定約束條件：凡備選方案中不符合約束條件的就加以淘汰。具體方法： ? 規(guī)定最低的滿意程度（臨界水平）：凡達(dá)不到臨界水平的方案即被淘汰。此后不久， IBM宣布 IBM PC使用這個(gè)操作系統(tǒng)，但是不得不在 DOS前加上微軟的名字。西雅圖公司將這個(gè)版本轉(zhuǎn)讓給微軟，雖然當(dāng)時(shí)只有微軟一家用戶，但微軟只購買了非獨(dú)家的市場權(quán)。 ? 開發(fā)工作始于 1980年 4月，并且第一個(gè)版本（ QDOS ）于 8月份正式發(fā)布，且運(yùn)行狀況非常好。 06:02 38 微軟的一個(gè)成功決策 ? 微軟于 1981年 7月分兩次付清總額為 買下了 “ 初出茅廬 ” 的個(gè)人計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng) 86DOS的所有權(quán)利。 1990年 1月初，由于競標(biāo)方出價(jià)較低， Campeau終止了賣 Bloomingdale’s的計(jì)劃，并根據(jù)美國破產(chǎn)法的第 11章申請保護(hù)。然而甚至在賣掉 8家連鎖店、解雇了 3500名雇員后，零售資金流量仍無法彌補(bǔ)巨額負(fù)債的利息。 06:02 37 失敗的收購 ? 1988年，加拿大房地產(chǎn)巨商 Robert Campeau 在與Macy進(jìn)行了投標(biāo)大戰(zhàn)之后以６７億美元買下了聯(lián)合百貨商店（ Federated Department Store），這次投標(biāo)中，標(biāo)價(jià)從最初的每股 47美元漲到 。短短的幾個(gè)月， IBM就支配了這個(gè)市場，但是在制定了一系列的十年規(guī)劃后，IBM拱手將這個(gè)市場奉送給了微軟公司。直到破產(chǎn)前夕，該公司的用戶也只有 2萬多，而他要實(shí)現(xiàn)盈利至少需要 65萬個(gè)用戶，因?yàn)槊磕旯饩S護(hù)費(fèi)就要幾億美元。它開業(yè)的前兩個(gè)季度，在全球只發(fā)展了 1萬用戶，而根據(jù)銥星方面的預(yù)計(jì)，初期僅在中國市場就要做到 10萬用戶，這使得銥星公司前兩個(gè)季度的虧損即達(dá) 10億美元。 06:02 35 ? 銥星公司為什么會破產(chǎn)？表面看來，破產(chǎn)的導(dǎo)火線是到期無法償還 40億美元的巨額債務(wù)，但實(shí)質(zhì)上與銥星計(jì)劃本身技術(shù)上的缺陷、不成熟以及由此導(dǎo)致銥星手機(jī)、通話費(fèi)都其貴無比，這些因素，使得銥星系統(tǒng)的消費(fèi)者數(shù)量和通話量都遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到預(yù)期值。銥星公司于 3月 17日一 3月 18日午夜停止全部運(yùn)營。因無法償還 1999年 8月 11日到期的債務(wù)，銥星公司 8月 13日宣布破產(chǎn)保護(hù)，該公司股票也于 3個(gè)月后被納斯達(dá)克交易所 “ 停牌 ” 。人們對于銥星的狂熱使得銥星公司的股票價(jià)格由發(fā)行時(shí)的 20美元最高上升到 70美元。因?yàn)樵谠刂芷诒砩吓诺?77位的金屬是 “ 銥 ” ，所以整個(gè)系統(tǒng)被稱為 “ 銥星系統(tǒng) ” 。 06:02 31 第三節(jié) 決策的方法 ? 范例：錯(cuò)誤決策與正確決策 ? 一、定性決策法 ? （一）淘汰法 ? （二）環(huán)比法 ? （三）歸類法 ? 二、定量決策法 ? （一）確定型決策方法 ? （二）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法 ? （三）不確定型決策方法 06:02 32 范例：錯(cuò)誤決策與正確決策 ? 摩托羅拉銥星童話的破滅 ? IBM的失算 ? 失敗的收購 ? 微軟的一個(gè)成功決策 06:02 33 摩托羅拉銥星童話的破滅 ? 1987年以摩托羅拉公司為首聯(lián)合 80多個(gè)投資者組建銥星公司（ Iridium World Communications Ltd.）（摩托羅拉占 18%的股份，為第一大股東），開始實(shí)施銥星計(jì)劃。 ? 原理 5：決策當(dāng)事者越超脫，越能從新的角度觀察、提出決策中的問題。 ? 原理 3：決策人數(shù)越少，決策本身的成本越低。 ? 原理 1：參與同一決策的人數(shù)越多，每位決策者分擔(dān)的責(zé)任越小。 06:02 28 (四 )、系統(tǒng)原則 ? 把決策本身看作一個(gè)系統(tǒng)，以這個(gè)系統(tǒng)的整體目標(biāo)為核心，追求整體效應(yīng)、統(tǒng)籌兼顧、全面安排，并建立反饋系統(tǒng)，保證決策的正確實(shí)施。 ? 優(yōu)點(diǎn)：匿名、誠實(shí)和快速。 06:02 27 改善群體決策的方法簡介 ? 電子會議 (Electronic meeting)：群體成員圍坐在一張馬蹄形桌子旁，這張桌子上除了一系列的計(jì)算機(jī)終端外別無它物。 ? 優(yōu)點(diǎn)：成員不必在一起。 – 5)看過結(jié)果后，再次請成員提出他們的方案，第一輪的結(jié)果常常是激發(fā)出新的方案或改變某些人的原有觀點(diǎn)。 – 3)第一組問卷的結(jié)果集中在一起編輯、眷寫和復(fù)制。通過一系列仔細(xì)設(shè)計(jì)的問卷，要求成員提供可能的解決方案。 –每個(gè)群體成員獨(dú)立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。 06:02 25 改善群體決策的方法簡介 ? 名義群體法 (Nominal group technique) –在討論前，每個(gè)成員獨(dú)立地寫下他對問題的看法 –經(jīng)過一段沉默后，每個(gè)成員將自己的想法提交給群體，依次闡明自己的想法并記錄下來。 ? 這些例子表明，管理者需要改變他們的決策風(fēng)格，以反映他們所在國家的民族文化和所在公司的組織文化。瑞典管理者的決策風(fēng)格與法國和德國的管理者不同，他們更富于進(jìn)取性，主動(dòng)提出問題，并且不怕冒風(fēng)險(xiǎn)。德國的管理方式反映了德國文化講究結(jié)構(gòu)和秩序的特征。 06:02 23 ? 其他國家的高層管理者 (包括法國、德國和瑞典 )，也使他們的決策風(fēng)格適應(yīng)本國的文化。制定決策前，日本企業(yè)的 CEO要收集大量的信息，以便在群體決策時(shí)形成一致的輿論。例如，日本人就比美國人更傾向于群體決策，這可以從日本的民族文化特征得到解釋。 06:02 21 群體決策的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) ? 優(yōu)點(diǎn)： ? 提供更完整的信息 ? 產(chǎn)生更多的方案 ? 增加對某個(gè)解決方案的接受性 ? 提高合法性 ? 缺點(diǎn)： ? 消耗時(shí)間 ? 少數(shù)人統(tǒng)治 ? 屈從壓力：在群體中要屈從社會壓力，從而導(dǎo)致所謂的群體思維(Groupthink)，它抑制不同觀點(diǎn)、少數(shù)派和標(biāo)新立異以取得表面的一致。 06:02 19 層級原則 戰(zhàn)略決策、非程序性決策、不確定型決策 高層管理者 戰(zhàn)術(shù)決策、程序性決策、確定型決策 中低層管理者 06:02 20 (三 )、群體決策與個(gè)人決策相結(jié)合的原則 ? 群體決策指通過組織成員的參與、集思廣益而進(jìn)行決策的一種決策方式，比如以委員會、工作隊(duì)、研究小組等形式?jīng)Q策；個(gè)人決策則主要由決策者單獨(dú)進(jìn)行決策，獨(dú)自拍板。 – 決策不受時(shí)間和其他資源的約束。該原則最早由西蒙提出。目的是在最壞的情況出現(xiàn)時(shí)不至于遭受大的損失。 ? 可行性論證： 指論證方案是否可以在實(shí)踐中付諸行動(dòng)。 在初始決策的基礎(chǔ)上對組織活動(dòng)方向、內(nèi)容或方式的調(diào)整 特點(diǎn) 決策執(zhí)行前對環(huán)境無影響，從零開始 初始決策后因環(huán)境變化而做出調(diào)整 例子 是否進(jìn)入新市場的決策 進(jìn)入新市場后銷售渠
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