【正文】 系統(tǒng)的咨詢顧問組織起來。對于傳統(tǒng)的系統(tǒng)項(xiàng)目，這樣的隊(duì)伍將包括一位項(xiàng)目經(jīng)理，一些系統(tǒng)分析員，用戶代表和一些既懂分析又會編程的技術(shù)人員。公司的規(guī)模，用戶的人數(shù)，實(shí)施的種類，要實(shí)施的應(yīng)用程序的數(shù)量和種類，這些都會使具體的時(shí)間段和項(xiàng)目周期發(fā)生變化。不管你選擇了哪一種情形，實(shí)施計(jì)劃中必須包括能達(dá)到的里程碑（或者限期，如果我們必須用這個(gè)詞的話）和能每天衡量的項(xiàng)目流程。譬如有時(shí)候某些業(yè)務(wù)部門實(shí)施準(zhǔn)備工作比其它部門做得早。 循 序漸進(jìn)式實(shí)施 一次性完全實(shí)施 有些功能都很快地實(shí)施好 只有當(dāng)所有業(yè)務(wù)單位都準(zhǔn)備好后才能實(shí)施 在系統(tǒng)啟用之初能使用的功能范圍較窄 在系統(tǒng)啟用之初，能使用的功能范圍很寬 有些集成工作被延誤 集成工作隨即完成 中國最大的管 理資源中心 第 20 頁 共 98 頁 需要編寫臨時(shí)接口程序 不需要接口 中等風(fēng)險(xiǎn) 中等至高等風(fēng)險(xiǎn) 在循序漸進(jìn)式實(shí)施中，每次只實(shí)施一到兩項(xiàng)單個(gè)的功能或流程，直到所有的功能都完全實(shí)施好。 實(shí)施計(jì)劃草案將涉及一個(gè)重要的決定，其結(jié)果的重要性再怎么強(qiáng)調(diào)也不過分：你將如何實(shí)施？是一步一步地干（經(jīng)常有人稱之為循序漸進(jìn)式的實(shí)施）還是所有的內(nèi)容一起上，也就是一次性完全實(shí)施。范圍的要素包括： ? 考慮到了多少個(gè)地點(diǎn)、公司實(shí)體和用戶？ ? 哪些遺留系統(tǒng)將被保留？是暫時(shí)的，還是永久的？要求有什么樣 的接口？ ? 那捉摸不定的 20％部分有多重要？是否必須在實(shí)施的第一階段就予以處理？（對于這個(gè)問題的回答通常是個(gè)堅(jiān)定的“不”字，但針對這些問題會有許多會議召開，多得大部分項(xiàng)目經(jīng)理難以承受。如果你在這個(gè)關(guān)口就精耕細(xì)作的話，那末項(xiàng)目就會陷入困境而停頓下來。 沒有必要為一套完美的業(yè)務(wù)流程找一個(gè)完美的計(jì)劃。有些員工會因?yàn)槭?quán)力而心存不 滿，而有些則會對新賦予的職責(zé)惟避不及。 SAP 在任何情況下都不要求進(jìn)行這樣的結(jié)構(gòu)重新調(diào)整，但認(rèn)真地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組以使公司和 SAP 有機(jī)會在一 中國最大的管 理資源中心 第 19 頁 共 98 頁 起創(chuàng)造奇跡，就有可能帶來這樣明顯的結(jié)果。 讓我們重新回到“破墻式的斜向面”這個(gè)詞語。你應(yīng)該從一種嶄新的角度來審視公司，著重注意以下問題： ? 為什么你的公司在做它正在做的事？ ? 你的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？為什么考慮實(shí)施 SAP？ ? 什么樣的變化將可能產(chǎn)生最具戲劇性的利益？ ? 阻礙這些變化的關(guān)鍵在那里？如何才能消除這些障礙？ 這樣的問題應(yīng)該在金字塔般結(jié)構(gòu)的企業(yè)內(nèi)，由上至下在各個(gè)層次，各個(gè)部門，各個(gè)處室提出，也應(yīng)對現(xiàn)有的公司結(jié)構(gòu)提出疑問，這樣業(yè)務(wù)流程重組就能在破墻式的斜向面上進(jìn)行。這是個(gè)為進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組定基調(diào)的階段，你應(yīng)該認(rèn)真進(jìn)行，就好象你要將公司推倒重建一樣。在商業(yè)環(huán)境中不允許有“夢想”，但僅僅回答“我們在這方面就是這樣干的”已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。一語既出，眾人歡呼。培訓(xùn)將自始至終貫穿于項(xiàng)目進(jìn)行的全部階段。 不管怎樣，幾乎所有 SAP 實(shí)施都包括以下的組成因素或措施。 最重要的是：沒有一種在 SAP 實(shí)施中必須采納的唯一的方式。除了實(shí)施任務(wù)外，你的員工適應(yīng)新的業(yè)務(wù)環(huán)境也需要時(shí)間。本章節(jié)的標(biāo)題本來就是為了挖苦人的。在 SAP 咨詢領(lǐng)域里，有眾多“方式”使用了表示實(shí)施速度的形容詞：快速、快捷、迅速、即刻。 傳統(tǒng)軟件項(xiàng)目 SAP 項(xiàng)目 滿足單個(gè)部門、組室的需求 針對整個(gè)公司 促使循序漸進(jìn)的變革 強(qiáng)制進(jìn)行根本性的變革 軟件開發(fā)是主要活動（ 以信息系統(tǒng)為主） 業(yè)務(wù)重組是主要活動（以業(yè)務(wù)為主） 一步一步、線性的項(xiàng)目方式 反復(fù)和交互式的項(xiàng)目方式 中國最大的管 理資源中心 第 17 頁 共 98 頁 信息系統(tǒng)人員與用戶商議設(shè)計(jì)方案 用戶確定用途 在仔細(xì)閱讀咨詢公司的手冊時(shí)，你一定會看到各種各樣描述實(shí)施步驟的圖表，有些墻報(bào)式的方框和箭頭列出了跨越三年的詳細(xì)任務(wù)。 如果項(xiàng)目人員堅(jiān)持以他們過去的方式行事，以往的信息系統(tǒng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)不但沒有幫助，而且更加有害。這句話正確的主要原因是 SAP 實(shí)施的重點(diǎn)是業(yè)務(wù)流程的重組，而不是對支持這些流程的系統(tǒng)設(shè)計(jì)。不斷有人重復(fù)說這句話是因?yàn)楸娝苤钠胀ㄜ浖?xiàng)目的步驟并不適用于 SAP 實(shí)施?！绷硪痪湎笫パ园阍?SAP 實(shí)施過程中不斷被重復(fù)的話是： SAP R/3 實(shí)施不是一個(gè)計(jì)算機(jī)項(xiàng)目，而是一個(gè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目。”“業(yè)務(wù)重組是 SAP 的關(guān)鍵。 中國最大的管 理資源中心 第 16 頁 共 98 頁 實(shí)施的步驟是什么？ 如果你接觸 SAP 環(huán)境已有足夠長的時(shí)間，你無疑會聽到一些不斷被重復(fù)的言語。不要再去尋求一種軟件包能支持你的設(shè)計(jì)，而應(yīng)該去尋找一種能提供平臺的軟件套件，在此平臺上你能重新調(diào) 整你的公司。有了 SAP，應(yīng)用程序本身就是靈活和綜合的。 歸納而言，對于銷售商提供的更為復(fù)雜的設(shè)計(jì)，許多用戶的規(guī)格編寫和設(shè)計(jì)是多余的，而且很大程度上是在浪費(fèi)時(shí)間。 理論上說，你現(xiàn)在將獲得 100％滿意的系統(tǒng)，符合早先確定的需求。你熟悉這樣的情景：你同系統(tǒng)人員擠在一起商量，并作記錄，確定系統(tǒng)應(yīng)該如何為你工作；然后你走出去，拜訪銷售商，看看市面上有沒有軟件包符合要求。 許多公司因?yàn)檫^于注重那 20%部分，往往不能順利地進(jìn)行新軟件的購買工作，他們沒有注意到 80％強(qiáng)有力的新解決方案將如何提高公司經(jīng)營這更寬廣的前景，而只是等待，或者試圖 找到一種全能的軟件包。 傳統(tǒng)上，需要新的軟件系統(tǒng)的公司遵循以下的簡單步驟： 1）設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)流程，然后 2）找到最符合這些流程的軟件包。 中國最大的管 理資源中心 第 15 頁 共 98 頁 第三章 SAP 實(shí)施，立竿見影 一套快速 SAP 獲取、培訓(xùn)和實(shí)施方案 在流程設(shè)計(jì)前獲得軟件 如果你已決定使用 SAP，你可能希望跳過 這一節(jié)，直接閱讀實(shí)施指導(dǎo)部分。而 SAP 能在推動工作流的同時(shí)降低企業(yè)成本。 既然大多數(shù)公司的最高行政主管仍然習(xí)慣于將 SAP 看作是一項(xiàng)信息服務(wù)的成本，他們?nèi)绾尾拍軐⑿畔⒎?wù)成本的降低當(dāng)作整個(gè)收益的一部分來衡量呢？很簡單！ SAP 是通過將重心從信息支持費(fèi)用移到業(yè)務(wù)上的方法來合理地降低信息服務(wù)成本的。他們根本看不到這點(diǎn)。如果你是信息服務(wù)圈中之人，而且正與那些認(rèn)為你是個(gè)財(cái)政負(fù)擔(dān)而要削減你預(yù)算的人們鬧得不可開交，看到這里你會有同感的。暫時(shí)讓我們設(shè)想一下，如果沒有信息服務(wù)，沒有計(jì)算機(jī)，沒有公司內(nèi)部的各種技術(shù)，公司還需要多少人手才能做現(xiàn)在做的事情。公司內(nèi)部再沒有其他服務(wù)能具有同樣的功能。沒有什么特別的魔法可以告訴我們信息服務(wù)成本的降低會直接創(chuàng)造收益。如果你期望僅僅靠實(shí)施 SAP 就能使你取得收益，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。只有 SAP，而不是世上其它的應(yīng)用程序套件，才能幫助你取得收獲。 如果你找到內(nèi)在明顯的和可以量化的內(nèi)容，你就可以贏得你的關(guān)鍵戰(zhàn)役。 出于同樣的原因，成功標(biāo)準(zhǔn)最好能具有一些誘惑力。越南戰(zhàn)爭的爆發(fā)是因?yàn)?有了多米諾骨牌理論（也就是說， 中國最大的管 理資源中心 第 13 頁 共 98 頁 如果西貢淪陷了，共黨們就會進(jìn)攻夏威夷，然后進(jìn)攻圣迭哥，最后，天啊，會進(jìn)攻奧馬哈〕。但無論如何，如果你想實(shí)施成功，你就應(yīng)該為你的項(xiàng)目組和公司提供一個(gè)明確的目標(biāo)，而不是什么模棱兩可的說法。但是不管怎樣，在你項(xiàng)目開始之初找到你的目標(biāo)，就能產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響和利益。任何對項(xiàng)目附加工作的建議，如果不能直接達(dá)到設(shè)想中的目標(biāo)，根本不會被采用。在處理優(yōu)先安排、方向或是戰(zhàn)略方面問題時(shí)沒有召開冗長的會議。這個(gè)項(xiàng)目不管怎樣想象都不是輕而易舉能完成的，但是我們項(xiàng)目組的優(yōu)勢是我們清楚地知道彩虹的那端是什么。 本項(xiàng)目的任務(wù)是：大幅度降低法航的費(fèi)用，同時(shí)繼續(xù)在 JIT 的環(huán)境中向客戶提供服務(wù)。 針對這個(gè)問題，該公司將其 12％的年收入交給法國航空公司，用于托運(yùn)所需的貨物。所以如果客戶錯(cuò)過了一只輪胎的發(fā)貨，他們不僅會在汽車制造商面前丟臉，而且會將其總共 只輪胎的生意，拱手讓給他們的競爭對手。客戶的困難 是基于以下這單一、簡單的原因： 所有輪胎，不管是在歐洲還是在美國生產(chǎn)的，都處于十一個(gè)星期為一個(gè)周期的供應(yīng)鏈上，其中包括船運(yùn)所需的時(shí)間，而供應(yīng)商的數(shù)據(jù)（銷售預(yù)測、供應(yīng)鏈監(jiān)控、訂購等）則十分混亂。如果說，曾經(jīng)有過一個(gè)項(xiàng)目具有看得見能衡量的 SAP 成功標(biāo)準(zhǔn)，那就是這個(gè)項(xiàng)目。 看得見能衡量的 SAP 成功標(biāo)準(zhǔn) 我曾經(jīng)做過一家法國輪胎制造公司的項(xiàng)目經(jīng)理。 他們做了些什么？他們只做了一半我們讓他們做的： a)放棄獨(dú)自承擔(dān)培訓(xùn)任務(wù)的做法，尋找合適的 SAP 咨詢顧問以提供尤其在集成方面的 推動力； b)尋求適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，盡管這很少見。但可悲的是，他們沒有向公司的其他員工交流這些看法，更糟的是，在與困難激烈的抗?fàn)庍^程中，丟失了他們原來的目標(biāo)。 我們的建議是重新回到 ROI的軌道上。 因此，在 2020 年以前沒有真正的投資回報(bào)。下個(gè)世紀(jì)已即將來臨，但是你明白了道理）。這家公司選擇了 SAP，因?yàn)樗麄冇懈鞣N各樣很好的理由，并在會議室 中國最大的管 理資源中心 第 11 頁 共 98 頁 里詳盡討論過，但是他們一遇到 SAP 道路的老問題時(shí)，就將實(shí)施期限延長至下個(gè)世紀(jì)。半年滯后于原計(jì)劃不僅僅是因?yàn)樵愀獾?ASIS 階段（參看本書其它地方有關(guān) ASIS 階段性理論的啟示），而且所謂新計(jì)劃只是多給三年時(shí)間用于實(shí)施。 我們發(fā)現(xiàn)預(yù)算實(shí)際上沒有翻倍。 5. 追加一倍預(yù)算。 3. 發(fā)現(xiàn)缺乏外來咨詢顧問。第一年： 1. 指定一位沒有 SAP 經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理。噢，不，還是讓我們開個(gè)專題研討會吧。客戶管理層清楚地看到一旦咬了接口這個(gè)蘋果以后，接口方面的麻煩也接踵而來，而且所有公司的遺留系統(tǒng)都將成為一個(gè)大問題。 2. 不僅在總收入而且在多種經(jīng)營方面，為公司進(jìn)入新的業(yè)務(wù)范圍提供跳板。但如果應(yīng)用到涉及整個(gè)企業(yè)的解決方案，這肯定會給企業(yè)帶來災(zāi)難性后果。象這樣模糊的思維應(yīng)用到任何系統(tǒng)實(shí)施都將導(dǎo)致同樣模糊的結(jié)果。他“戰(zhàn)略計(jì)劃”的其余部分也是大同小異，只是些改善業(yè)務(wù)運(yùn)作的具體措施。 咨詢 顧問： 為什么你們要降低庫存水平？ 客戶總裁： 因?yàn)檫@看上去是個(gè)不錯(cuò)的做法。 咨詢顧問： 你們計(jì)劃如何降低庫存？ 客戶總裁： 我不知道。我們打算降低 15％的庫存。 咨詢顧問： 我看到你把降低庫存作為明年戰(zhàn)略計(jì)劃的第一條列了出 來。但是，很少有戰(zhàn)略計(jì)劃可以具體實(shí)現(xiàn)預(yù)定的存款量或者現(xiàn)金創(chuàng)收量。當(dāng)然這也可能 與其它許多方面有關(guān)，但是別搞錯(cuò)了，主題是現(xiàn)金和它的流動。取清單上任何一條，加上“怎樣”和“為什么”，再假定實(shí)施周期為“何時(shí)”，這樣你就進(jìn)入了戰(zhàn)略性領(lǐng)域。