【正文】 具體的說，可以通過企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的溝通， 建立良好的個(gè)人關(guān)系，共同商討對(duì)未來的謀劃 。降低中間商其他產(chǎn) 品的銷售和單位利潤。具體方法有 ： 增大自己的返利和折扣，使自己給中間商的單位和利潤 加大 。當(dāng)務(wù)之急是怎樣去做，通 常對(duì)渠道的控制可以以下 幾種手段 ： ①利益控制手段抓住了中間商“追求利益的最大化”，尤其是短期利益的個(gè) 性，投其所好，給其足夠的利益空間的同時(shí)，讓其意識(shí)到與本企業(yè)的合作對(duì)其 意義重大，以此來控制其行為。所以，從長遠(yuǎn)著眼，生產(chǎn)商與經(jīng)銷商應(yīng)該平等互助。有時(shí)還會(huì)以“政策”來要挾生 產(chǎn)商，迫使生產(chǎn)商不斷提供各種優(yōu)惠條件，否則就以“怠工”相威脅。②有的生產(chǎn)企業(yè)認(rèn)為如 果不給經(jīng)銷商一些好處，他們就不會(huì)賣力賣貨， 政策越優(yōu)惠，積極性就越高。把市 場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)全部歸給代理商，生產(chǎn)企業(yè)為了強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)占有率把風(fēng)險(xiǎn)和管理放在次位， 強(qiáng)求代理商大量鋪貨。不 與代理商簽定雙方的緊密長期限合作合同，頻繁更換代理商，市場(chǎng)打開了就卸 磨殺驢。 平等互助，共同發(fā)展 在現(xiàn)實(shí)中，生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商往往存在著以下兩種不好情形 ： ①生產(chǎn)企業(yè) 不把經(jīng)銷商看作是緊密型的長期合作伙伴，而把代理商看作是下屬，重指標(biāo)、 重銷量， 輕市場(chǎng)的長期維護(hù)。貨無法到達(dá)終端就意味著死亡。渠道控制是渠道 成員爭(zhēng)奪的 焦點(diǎn)，選擇大經(jīng)銷商，生產(chǎn)企業(yè)可能失去對(duì)渠道的控制權(quán)。為使客戶分類更加規(guī)律化，不妨將客戶劃分為關(guān)鍵 、重點(diǎn)、 一般、維持、無效客戶等幾個(gè)層次，以分別制定不同的銷售和服務(wù)政策并實(shí)施差 異化管理。某些渠道經(jīng)銷 商擁有一個(gè)復(fù)合身份，另外一些則是單純的商品配送者身份，生產(chǎn)廠商應(yīng)給予 新的利潤點(diǎn)。 因此生產(chǎn)廠 商要達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，必須使經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力、業(yè)務(wù)模 式符合渠道戰(zhàn)略。在“新環(huán)境”下，如果 要讓經(jīng)銷商很痛快的配合生產(chǎn)廠商，僅有理解是不夠的，要對(duì)經(jīng)銷商為配合變 革所付出的“物質(zhì)代價(jià)”有相應(yīng)的補(bǔ)償，當(dāng)然這種補(bǔ)償可從產(chǎn)品、價(jià)格、政策 等方面著手解決。 通過溝通達(dá)成戰(zhàn)略化協(xié)同 ： 生產(chǎn)廠商應(yīng)積極與經(jīng)銷商溝通，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略對(duì)接，讓經(jīng)銷商對(duì)生產(chǎn)廠商掌控 終端的渠道戰(zhàn)略充分了解、理解，避免經(jīng)銷商產(chǎn)生誤解，這是安定 團(tuán)對(duì)的關(guān)鍵 一步。另一方面使企業(yè)的文化、 經(jīng)營理念滲透到渠道中，增強(qiáng)了中間商對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感 制度約束 ： 企業(yè)的各項(xiàng)制度作為文化的重要組成部分，企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格的按照規(guī)章制度、用硬性的手段來反向激勵(lì)渠道成員。 培訓(xùn) ： 當(dāng)企業(yè)內(nèi)部員工培訓(xùn)時(shí)，經(jīng)常邀請(qǐng)中間商也參加培訓(xùn)，尤其是企業(yè)文化的 培訓(xùn)，借助培訓(xùn)的機(jī)會(huì)向他們傳播企業(yè)文化，使他們形成與企業(yè)一致的價(jià)值取 向和行為規(guī)范。 品牌及產(chǎn)品激勵(lì) ： 在某種程度上，渠道運(yùn)營效率的高低取決于消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)可程度，因 為企業(yè)可采取“拉”的策略加強(qiáng)對(duì)中間商的議價(jià)能力，同時(shí)也減少了中間商的 很多工作。而現(xiàn)有的經(jīng)銷商受自身水平的限制，對(duì)零售商提供的服務(wù)很難達(dá)到規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。 加強(qiáng)終端零售商的管理，提高他們服務(wù)水平，從終端拉動(dòng)銷售。只有建立合理的級(jí)差價(jià)格體系，才能保證每一層次的經(jīng)銷商都能通過銷售產(chǎn)品取得合理的利潤，調(diào)動(dòng)每一層次人員的積極性，渠道才能順暢，效率才能提高。 建立合理的級(jí)差價(jià)格體系，保證利益在各層次渠道成員間的有序分配。 加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的廣告和促銷的支持，減少流通阻力，提高商品的銷售力，促進(jìn)銷售，提高資金利用率，使之成為經(jīng)銷商的重要利潤源。我國現(xiàn)有經(jīng)銷商大多是以個(gè)體戶為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，整體素質(zhì)不高，管理能力和自我提高能力不足，在他們發(fā)展到一定時(shí)期以后，很有必要接 受管理、營銷、人力資源等方面的指導(dǎo)，所以制造企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)他們的培訓(xùn)，提高他們的管理能力和營銷能力，并針對(duì)發(fā)展中遇到的具體問題，給予相應(yīng)的解決方案，這樣不僅能解決經(jīng)銷商目前的贏利問題，也能解決他長遠(yuǎn)的贏利問題。所以制造企業(yè)必須派駐業(yè)務(wù)員，協(xié)助他們開發(fā)市場(chǎng)，擴(kuò)大銷量，使銷量的上升成為經(jīng)銷商利潤的源泉，從而激發(fā)他們的積極性。 協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)下一級(jí)新客戶，獲取訂單。 間接激勵(lì) 間接激勵(lì)是指通過幫助渠道成員提高服務(wù)水平、提高銷售效率和效果來擴(kuò)大其利益，從而激發(fā)他們的積極性。 合作獎(jiǎng)：依據(jù)經(jīng)銷商的鋪貨情況而給予經(jīng)銷商的各種獎(jiǎng)勵(lì)。 目標(biāo)獎(jiǎng)：經(jīng)銷商完成企業(yè)設(shè)定的銷售目標(biāo)后，得到的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。 購買補(bǔ)貼：即經(jīng)銷商進(jìn)貨達(dá)到一定數(shù)量就給予一定的補(bǔ)貼，以換取經(jīng)銷商更好的合作 與支持。 點(diǎn)存貨補(bǔ)貼：用來鼓勵(lì)經(jīng)銷商將經(jīng)銷商倉庫中或自己倉庫中的商品盡量陳列于店頭的貨 架上，以減輕庫存 壓力，并增加銷售機(jī)會(huì)。 現(xiàn)金兌現(xiàn)折扣：對(duì)于按約定日期以現(xiàn)金付款的經(jīng)銷商，按原定價(jià)格給予一定比例的折扣優(yōu) 惠同時(shí)針對(duì)經(jīng)銷商在銷售通路中的不同作用，給予不同的價(jià)格。 合作折扣：目的是鼓勵(lì)經(jīng)銷商配合生產(chǎn)制造企業(yè)的銷售政策，根據(jù)經(jīng)銷商對(duì)生產(chǎn)企業(yè) 配合 程度的不同，實(shí)行不同的價(jià)格優(yōu)待。 這種折扣又分為 ： 累積性折扣，即在一定時(shí)期內(nèi)，按經(jīng)銷商購貨累積達(dá)到 的數(shù)量或金額給予不同比例的折扣優(yōu)惠，這也是吸引長期客戶的一種方法 。根據(jù)經(jīng)銷商購買數(shù)量或購買金 第四篇營銷渠道成員的選擇、激勵(lì)私 l 控制 額的多少，給予比例大小不同的折扣優(yōu)惠。對(duì)于在銷售淡季前來進(jìn)貨的經(jīng)銷商，給予一定的價(jià)格折扣，而且價(jià)格 折扣頗大以此來吸引經(jīng)銷商的購貨興趣和調(diào)動(dòng)其積極性。 定額返利：若成員達(dá)到一定數(shù)量的累計(jì)進(jìn)貨，給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。通常采用以下幾種方式： ， 銷售競(jìng)賽：對(duì)于在規(guī)定的區(qū)域和時(shí)段內(nèi)銷量是第一的成員給予豐厚的獎(jiǎng)勵(lì) 。 直接激勵(lì) 直接激勵(lì)是指通過給予物質(zhì)或金錢獎(jiǎng)勵(lì)來肯定渠道成員在銷量和市場(chǎng)規(guī)范操作方面的成績。另一方面有時(shí)也采用一些消極的激勵(lì)因素，如威脅減少利潤，縮小 經(jīng)銷區(qū)域，斷貨等手段。 對(duì)于被選中的渠道成員，必須不斷地加以激勵(lì)，使其最出色的完成任務(wù)?？梢?，渠道成員和制造商的關(guān)系不是上令下行的關(guān)系，維系相互之間關(guān)系的紐帶是對(duì)利 益的追求。 商譽(yù)、信用及良好的社會(huì)形象是合作的基礎(chǔ)有些經(jīng)銷商雖然擁有良好的銷 售網(wǎng)絡(luò)和較強(qiáng)的資金實(shí)力，但商譽(yù)和信用存在問題，如果與這樣的經(jīng)銷商合作， 企業(yè)也會(huì)增加經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，所以選擇經(jīng)銷商時(shí)，對(duì)其商譽(yù)、信用及社會(huì)形象的考察 和評(píng)估是十分重要的，這是雙方建立合作關(guān)系的基礎(chǔ)。如果選擇的渠道商在當(dāng)?shù)貨]有良好的個(gè)人品牌，即使你選擇 他做渠道商，其工作也很難開展，因?yàn)樗狈θ罕娀A(chǔ)，不能強(qiáng)化商 業(yè)信息、品牌的傳播，反之它可能弱化企業(yè)形象。實(shí)踐證明，它的選擇是成功的。其成功原因固然是多方面的，但成功的選擇渠道成員，對(duì)其發(fā)展起了不可磨滅的作用。 營銷渠道的運(yùn)行效率在很大程度上取決于渠道成員的經(jīng)營管理水平、對(duì)產(chǎn)品銷售的努力程度及中間商的“商圈” o 渠道成員的經(jīng)營管理水平直接影響到它的資源利用效率和人員士氣，進(jìn)而影響 每一項(xiàng)工作的效率；渠道成員能否全力以赴地配合制造商推廣產(chǎn)品，對(duì)產(chǎn)品的銷售起著決定性作用，它不能全力擴(kuò)大銷量，企業(yè)的任何努力都將付諸東流；“商圈”是指一家商店能夠有效吸引顧客前來購買的顧客分布范圍或數(shù)量，商圈大小與其地理位置、信譽(yù)、實(shí)力 (人員素質(zhì)、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸能力、資金狀況 )等有關(guān)。 營銷渠道的運(yùn)行效率是指通過營銷渠道的商品數(shù)量與該渠道的流通費(fèi)用之比。 營銷渠道的運(yùn)行效率是通過營銷渠道的商品數(shù)量 與該渠道的流通費(fèi)用之比。他們分析了消費(fèi)者的購買習(xí)慣與購物場(chǎng)所，方便了消費(fèi)者的購買，所以能大獲全勝。 傳統(tǒng)上，罐頭食品都是由食品店與雜貨店經(jīng)銷，但臺(tái)灣牛津食品公司除了通過上述兩種商店經(jīng)銷外，更在各地漁港通過五金店銷售。因此對(duì)企業(yè)選擇的渠道模式到底如何提高顧客滿意度，如何提升產(chǎn)品價(jià)值和品牌知名度等方面要設(shè)計(jì)合理的作用機(jī)制。當(dāng)目標(biāo)顧客人數(shù)眾多，需求量大并且分布廣泛時(shí)，企業(yè)應(yīng)與多環(huán)節(jié)、多數(shù)目的中間商協(xié)作銷售；如果目標(biāo)顧客分布相對(duì)集中并且需求量不太大時(shí)，企業(yè)可選擇短而窄的渠道進(jìn) 行銷售。 快速消費(fèi)品渠道的選擇必須考慮到目標(biāo)市場(chǎng)的特點(diǎn)，主要包括消費(fèi)者的消費(fèi)和購買習(xí)慣，對(duì)中間商的依賴程度。 一般情況下，快速消費(fèi)品選擇渠道成員應(yīng)堅(jiān)持以下三 個(gè)原則： 目標(biāo)市場(chǎng)原則。一般情況 下只 要產(chǎn)品好，價(jià)格合理，能迎合消費(fèi)者需要，能給經(jīng)銷商帶來利潤，就能找到經(jīng)銷商，但是要找到能配合公司政策，符合公司需要，真正具有推銷能力，能成為與公司長期合作的戰(zhàn)略伙伴并不容易。通常情況下只要產(chǎn)品好，價(jià)格公道，能迎合消費(fèi)者需要，能給經(jīng)銷商帶來合理利潤，就能找到經(jīng)銷商，但是要找到能配合公司政策，符合公司需要，真正具有推銷能力，能成為和公司長期合作的戰(zhàn)略伙伴并不容易，所以渠道成員的選擇一定要慎重。 第 4 章 快速消費(fèi)品營銷渠 道的管理策略 15000 字。企業(yè)面 臨的市場(chǎng)是瞬息萬變的，消費(fèi)者的需求也在不斷地改變，企業(yè)需要了解 消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的喜好、需求、意見等信息，但是由于企業(yè)和經(jīng)銷商的分 離，使得企業(yè)和經(jīng)銷商的信息不能夠及時(shí)貫通地傳達(dá)。對(duì)于經(jīng)銷商來說，企業(yè)的 “鞭長莫及”使得他們擁有了相當(dāng) 大的自由空間，在其經(jīng)營區(qū)域內(nèi)出現(xiàn)了 價(jià)格變更，上下浮動(dòng)頻繁，使企業(yè)的產(chǎn)品在不同的銷售區(qū)域價(jià)格存在很 大的差別，最終使市場(chǎng)經(jīng)營體系紊亂。終端是營銷渠道的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，也是一 個(gè)無法忽視的環(huán)節(jié)。同時(shí)，經(jīng)銷商也在考慮企業(yè)會(huì)做渠道終 端，和自己爭(zhēng)奪消費(fèi)者以至于對(duì)自己的利益產(chǎn)生影響。 目前快速消費(fèi)品營銷渠道的沖突主要體現(xiàn)在 企業(yè)和經(jīng)銷商的關(guān) 系不協(xié)調(diào)。在線網(wǎng)站可能 被看作是對(duì)傳統(tǒng)中介的經(jīng)濟(jì)利益的威脅。例如 ,當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)使得一渠道成員能夠完成 早先由另一渠道成員完成的工作時(shí) ,就有可能 產(chǎn)生渠道沖突。將互聯(lián)網(wǎng)用作一種渠 道資 源 ,與之相伴出現(xiàn)的是人們對(duì)可能引起的 渠道沖突的擔(dān)憂?；ヂ?lián)網(wǎng)的應(yīng)用與普及等于為企業(yè)構(gòu)建營銷渠 道提供了一個(gè)新的選項(xiàng)。 互聯(lián)網(wǎng)的 應(yīng)用與普及，是 20 世紀(jì)末 21 世紀(jì)初最重要的一項(xiàng)技術(shù)進(jìn)步。這些渠道危機(jī)使得企業(yè)難于進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域，無法適時(shí)提升自己的營銷績效以及難以逾越自己的發(fā)展階段，渠道問題已