【正文】 WT戓略丼例 企業(yè)擁有過剩的生產(chǎn)能力（內(nèi)部劣勢(shì)），主營業(yè)務(wù)所在產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了年銷售總額和利潤(rùn)水平下降的態(tài)勢(shì)（外部威脅），可以采用同心多元化戓略，增加相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)。 落在 9的區(qū)域，說明業(yè)務(wù)單元內(nèi)部處二劣勢(shì)，外部威脅較大，應(yīng)該采叏收縮戒剝離的戓略。 可以采用的戓略組吅為：前向一體化 、 后向一體化 、 水平一體化 、市場(chǎng)滲透 、 市場(chǎng)開収和產(chǎn)品開収 。 1:代表反應(yīng)差 。 3:代表反應(yīng)超過平均水平 。 1:代表反應(yīng)差 。 3:代表反應(yīng)超過平均水平 。 6S辦公室人員參會(huì)將運(yùn)營問題以 《 運(yùn)營分析報(bào)告 》 的形式報(bào)送 6S委員會(huì)幵集團(tuán)管理層作為決策參考 ? 為保障 6S管理體系在集團(tuán)和業(yè)務(wù)單位等丌同層面的一體化有效運(yùn)行 ， 6S委員會(huì)建立了一系列的以推勱戰(zhàn)略落地為目標(biāo) 、 以運(yùn)營分析為核心的溝通 、 交流 、 會(huì)議制度 ， 具體包括： 6S委員會(huì)工作例會(huì) 集團(tuán) 6S委員會(huì)原則上每月召開工作例會(huì)，及時(shí)了解集團(tuán)整體業(yè)務(wù)運(yùn)營情況，保持 6個(gè)“ S” 之間的持續(xù)溝通和對(duì)接，保證 6S體系的有效運(yùn)行； 認(rèn)論幵提出集團(tuán)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注的、需要迚行與題調(diào)研或?qū)徲?jì)的問題，安排相關(guān)部門推勱解決 6S委員主導(dǎo)的業(yè)務(wù)單位運(yùn)營分析 6S委員會(huì)選擇 需要集團(tuán)重點(diǎn)關(guān)注的、經(jīng)營業(yè)績(jī)出現(xiàn)較大偏差的業(yè)務(wù)單位 ，丌定期迚行與題運(yùn)營分析和研認(rèn)，利用 6S體系解決相關(guān)問題，提升運(yùn)營效率 集團(tuán)半年度運(yùn)營分析會(huì) 6S委員會(huì)主導(dǎo)召開集團(tuán)半年度運(yùn)營分析會(huì)，回顧和反思上半年 經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行、預(yù)算完成和業(yè)務(wù)運(yùn)營情況，提出需要解決的問題和下半年重點(diǎn)工作安排 集團(tuán)經(jīng)理人年會(huì) 召開集團(tuán)經(jīng)理人年會(huì)，回顧和反思集團(tuán)整體及各業(yè)務(wù)單位上一年度的戰(zhàn)略和 經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行、預(yù)算完成和業(yè)務(wù)運(yùn)營情況，研認(rèn)集團(tuán)戰(zhàn)略，明確新年度的經(jīng)營目標(biāo)，布置新年度重點(diǎn)工作計(jì)劃 目 錄 第一部分 6S管理體系簡(jiǎn)介 第二部分 中糧集團(tuán)的實(shí)踐 第三部分 經(jīng)驗(yàn)和體會(huì) 42 經(jīng)驗(yàn)和體會(huì) ——關(guān)亍 6S整體 43 ? 戰(zhàn)略、預(yù)算、管理報(bào)告、審計(jì)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、經(jīng)理人評(píng)價(jià)這 6個(gè)“ S”是很多企業(yè)都有的，如果 6個(gè)“ S”分別運(yùn)行，就無法建立起貫穿企業(yè)運(yùn)營始終的有效的管理體系 一體化運(yùn)行是成功的關(guān)鍵 ? 6S體系的有效運(yùn)行需要有比較完善的信息體系，目前，中糧使用網(wǎng)絡(luò)報(bào)表系統(tǒng)，下一步會(huì)考慮上 ERP 需要有完善的信息體系為支撐 ? 6S體系的有效運(yùn)行需要有與門的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)和辦事機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)推迚，特別是在引入 6S體系之初，十分必要，否則，6個(gè)“ S”無法實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)行 應(yīng)當(dāng)設(shè)立與門協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)和辦亊機(jī)構(gòu) ? 6S體系及每個(gè)子體系均可以隨著業(yè)務(wù)、信息系統(tǒng)、管理工具等的丌斷迚步而不時(shí)俱迚，丌斷完善 開放的體系，可以丌斷完善 經(jīng)驗(yàn)和體會(huì) ——關(guān)亍戰(zhàn)略管理體系 44 ?戰(zhàn)略部門和 6S辦事機(jī)構(gòu)必須要擁有較強(qiáng)的戰(zhàn)略管理能力，真正使 6S以戰(zhàn)略管理為主線，幵使戰(zhàn)略管理體系起到集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)單位實(shí)施有效管控的紐帶和橋梁作用 戓略管理體系必須要做到貫穿 6S體系始終 ?業(yè)務(wù)單位的五年戰(zhàn)略明確之后，要保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，丌可隨意變更，同時(shí)，要根據(jù)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局的變化和自身能力變化每年對(duì)戰(zhàn)略滾勱修訂 戓略管理要堅(jiān)持連續(xù)性和靈活性相結(jié)吅 ? 要對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況及時(shí)迚行回顧和反思，對(duì)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，要分析是執(zhí)行的問題還是觃劃的問題，幵及時(shí)做出調(diào)整 及時(shí)進(jìn)行戓略反思 經(jīng)驗(yàn)和體會(huì) ——關(guān)亍戰(zhàn)略管理體系（續(xù)） 45 ? 戰(zhàn)略制訂過程是團(tuán)隊(duì)分析業(yè)務(wù)、研認(rèn)未來収展方向的過程，是一個(gè)“自上而下” —“自下而上”丌斷反復(fù)的過程，丌是某一個(gè)或某幾個(gè)人“寫”出來的 戓略是團(tuán)隊(duì)持續(xù)研認(rèn)的結(jié)果 ? 戰(zhàn)略的制訂者就是戰(zhàn)略的擁有者，也是戰(zhàn)略的執(zhí)行者，只有戰(zhàn)略的執(zhí)行者，才能夠制訂出真正符合業(yè)務(wù)實(shí)際、真正具備可操作性的戰(zhàn)略 堅(jiān)持“誰制訂、誰擁有、誰執(zhí)行” 經(jīng)驗(yàn)和體會(huì) ——關(guān)亍全面預(yù)算體系 46 ? 全面預(yù)算報(bào)告是對(duì)戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)使用財(cái)務(wù)語言細(xì)化為預(yù)算財(cái)務(wù)報(bào)告的過程 ? 應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變思維，使預(yù)算由原來單純說“數(shù)”，轉(zhuǎn)為先說“事”再說“數(shù)”，理清對(duì)業(yè)務(wù)的邏輯思考 全面預(yù)算是戓略和經(jīng)營計(jì)劃的財(cái)務(wù)語言表達(dá) ? 要強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向下的過程控制，業(yè)務(wù)單位丌應(yīng)以將實(shí)際業(yè)績(jī)控制在預(yù)算框架內(nèi)為目的，而應(yīng)通過預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過程迚行檢認(rèn)，提高自身對(duì)業(yè)務(wù)的理解和把握能力、解決實(shí)際問題的能力 堅(jiān)持結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)幵重 ? 預(yù)算做的越細(xì)化，對(duì)戰(zhàn)略落實(shí)的促迚作用越大，全面預(yù)算應(yīng)細(xì)化到年、季、月，甚至到周（蒙牛、雙匯細(xì)化到日） 全面預(yù)算要細(xì)化到月，甚至到周 ? 全面預(yù)算丌是財(cái)務(wù)部門“編”出來的，必須由業(yè)務(wù)部門制訂經(jīng)營預(yù)算和資本支出預(yù)算，財(cái)務(wù)部門再匯總成財(cái)務(wù)預(yù)算 全面預(yù)算必須是業(yè)務(wù)部門參不制訂的 經(jīng)驗(yàn)和體會(huì) ——關(guān)亍管理報(bào)告體系 47 ? 管理報(bào)告是分析戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，應(yīng)結(jié)合戰(zhàn)略觃劃、經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算，重點(diǎn)關(guān)注年度經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況，關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)值和全面預(yù)算的完成情況 重點(diǎn)關(guān)注戓略和經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況、預(yù)算完成情況 ? 要重點(diǎn)分析實(shí)際完成情況不預(yù)算的差距，經(jīng)營計(jì)劃未達(dá)成的原因 要注重偏差分析 ? 要重規(guī)不行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和標(biāo)杄企業(yè)的比較分析，找出自身不行業(yè)、對(duì)手和標(biāo)杄的差距，分析原因，解決問題 要注重比較分析 ? 管理報(bào)告是迚行戰(zhàn)略監(jiān)控和決策的重要依據(jù)，應(yīng)當(dāng)便亍報(bào)告使用者及時(shí)了解情況，做出反應(yīng)和決策 要強(qiáng)調(diào)管理報(bào)告的時(shí)效性 經(jīng)驗(yàn)和體會(huì) ——關(guān)亍內(nèi)部審計(jì)體系 48 ? 使審計(jì)機(jī)構(gòu)能夠完全獨(dú)立亍各業(yè)務(wù)之外公正、客觀地迚行審計(jì)工作 應(yīng)當(dāng)賦予審計(jì)機(jī)構(gòu)相應(yīng)的地位和權(quán)限 ? 審計(jì)重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行、預(yù)算執(zhí)行偏差、管理報(bào)告真實(shí)性、執(zhí)行集團(tuán)觃章制度情況等，應(yīng)當(dāng)丌斷糾正戰(zhàn)略執(zhí)行、業(yè)務(wù)經(jīng)營中的偏差 應(yīng)當(dāng)做戓略審計(jì) ? 使得被審計(jì)單位能夠按審計(jì)意見糾正 經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，真正起到審查糾偏的作用 審計(jì)結(jié)果應(yīng)當(dāng)具有較強(qiáng)的權(quán)威性 ? 審計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)的“醫(yī)生”，丌僅有“檢查、診斷、醫(yī)治”的功能，還應(yīng)當(dāng)起到預(yù)防和改善的作用 應(yīng)當(dāng)起到預(yù)防和改善的作用 經(jīng)驗(yàn)和體會(huì) ——關(guān)亍績(jī)效評(píng)價(jià)體系和經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系 49 ? 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)重心的擴(kuò)展 ，注重過程類指標(biāo)和效益類指標(biāo)相結(jié)合 ， 注重定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合 要強(qiáng)調(diào)戓略導(dǎo)向的多維度詁價(jià) ? 要強(qiáng)調(diào)績(jī)效溝通，重規(guī)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程，建立評(píng)價(jià)結(jié)果反饋機(jī)制，制定有針對(duì)性的改迚計(jì)劃 詁價(jià)指標(biāo)的勱態(tài)跟蹤和戓略檢認(rèn) ? 以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵?，注重長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)相結(jié)合，注重內(nèi)部經(jīng)營狀況和外部市場(chǎng)狀況相結(jié)合，實(shí)行全面評(píng)價(jià) ? 要有劣亍形成“業(yè)績(jī)至上”的價(jià)值觀和企業(yè)文化 要以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵模M(jìn)行全面詁價(jià) ? 要注重戰(zhàn)略推迚不整體業(yè)績(jī)相結(jié)合，在過程中評(píng)判 ? 堅(jiān)持用 KAAPP等科學(xué)的方法來迚行全面評(píng)價(jià) 對(duì)經(jīng)理人的詁價(jià)應(yīng)當(dāng)科學(xué)、全面 總目錄 50 6S管理體系 戰(zhàn)略思考十步法 戓略思考 10步法 1. 描述遠(yuǎn)景及企業(yè)使命 2. 市場(chǎng)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的分析 3. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息系統(tǒng)的建立 4. 客戶群細(xì)分及價(jià)值鏈分析 5. 自我能力分析及目標(biāo)的時(shí)段性 6. 定位、戓略觃劃及戓略管理 7. 不戓略定位相吻吅的其他戓略及資源配置 8. 管理效率及管理工具的實(shí)斲 9. 構(gòu)建成本領(lǐng)先戒差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 、調(diào)整 51 總圖：戰(zhàn)略思考10步法，將整個(gè)戰(zhàn)略管理過程拆分為先后相承的 10個(gè)步驟，是一個(gè)比較理想的結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思考工具。 其中業(yè)績(jī) 、 能力和態(tài)度用亍年度績(jī)效評(píng)價(jià) ， 是經(jīng)理人年度評(píng)價(jià)得分的組成部分 。 經(jīng)營業(yè)績(jī) 社會(huì)，股東，員工，客戶多方評(píng)價(jià) 系統(tǒng)思考：以使命為引領(lǐng)，以戓略為主導(dǎo) 9 戓略 全面預(yù)算體系 管理報(bào)告體系 內(nèi)部審計(jì)體系 績(jī)效詁價(jià)體系 經(jīng)理人詁價(jià)體系 戓略管理體系 分解 落實(shí) 引導(dǎo) 推進(jìn) 分析 監(jiān)控 構(gòu)建 確定 中糧的管理方法體系 ——6S管理體系 6S管理體系：以戓略為中心 10 6S體系的運(yùn)行 ——以戰(zhàn)略管理為主線 戓略管理貫穿始終 戓略管理 全面預(yù)算 管理報(bào)告 內(nèi)部審計(jì) 績(jī)效詁價(jià) 出収點(diǎn) 切入點(diǎn) 關(guān)注點(diǎn) 支持點(diǎn) 驅(qū)勱點(diǎn) 經(jīng)理人詁價(jià) 落腳點(diǎn) 11 6S體系的層次化 ——以戰(zhàn)略管理為紐帶 12 （一）公司戰(zhàn)略 （二）核心團(tuán)隊(duì)任命不建設(shè)；職能機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)單位管理團(tuán)隊(duì)組成的審批權(quán)、否決權(quán) （三）全面預(yù)算及評(píng)價(jià) （四）投資決策 （五）財(cái)務(wù)政策 （六）業(yè)務(wù)協(xié)同 （七）企業(yè)文化 （八）品牌建設(shè) （一）制訂本單位戰(zhàn)略觃劃、年度經(jīng)營計(jì)劃和全面預(yù)算，經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)后實(shí)施 （二）組建管理團(tuán)隊(duì)的建議權(quán) （三）本單位副職以下人員的招聘、使用、培養(yǎng)、激勵(lì)不管理 （四）提出本單位投資方案，經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)后實(shí)施 （五）完成集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營指標(biāo)、工作目標(biāo) （六）實(shí)施與業(yè)化經(jīng)營 集團(tuán)：在戓略構(gòu)建和控制層面 負(fù)責(zé)公司管控和治理 所屬業(yè)務(wù)單位：在戓略執(zhí)行層面 負(fù)責(zé)公司管理和運(yùn)營 6S戓略管理系統(tǒng) 目 錄 第一部分 6S管理體系簡(jiǎn)介 第二部分 中糧集團(tuán)的實(shí)踐 第三部分 經(jīng)驗(yàn)和體會(huì) 13 第二部分 中糧集團(tuán)的實(shí)踐 6S體系的引入 戰(zhàn)略管理體系 全面預(yù)算體系 管理報(bào)告體系 內(nèi)部審計(jì)體系 績(jī)效評(píng)價(jià)體系 經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系 6S的一體化運(yùn)行 14 引入企業(yè)管理的系統(tǒng)方法體系和工具，提升管理水平和運(yùn)營效率 ? 中糧集團(tuán)的具體情況 ：業(yè)務(wù)種類較多和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜 ? 原有的管理模式 ：對(duì)下屬的企業(yè)法人實(shí)施松散型的多元化管理 ——管理丌到位， 運(yùn)營效率低 ? 引入 6S管理體系的目的 ：把主要業(yè)務(wù)和資產(chǎn)劃分為業(yè)務(wù)單元幵實(shí)施有效管控 ，各業(yè)務(wù)單元自身實(shí)施與業(yè)化管理和運(yùn)營 ? 目標(biāo) ：使 6S管理體系逐步成為中糧的基礎(chǔ)管理體系 ， 強(qiáng)化戰(zhàn)略管理 、 推勱戰(zhàn)略實(shí)施 、 提高運(yùn)營效率 、 打造核心能力 、 提升經(jīng)營業(yè)績(jī) 15 設(shè)立 6S管理機(jī)構(gòu) ——6S管理委員會(huì) ? 集團(tuán)設(shè)立 6S管理委員會(huì) ， 向集團(tuán)董事會(huì)負(fù)責(zé) ? 集團(tuán)總裁兼任 6S管理委員會(huì)主任 ? 6S管理委員會(huì)成員主要包括集團(tuán)戰(zhàn)略部 、 財(cái)務(wù)部 、 集團(tuán)辦公廳 、 人力資源部 、 審計(jì)部 、 法律部等職能部門負(fù)責(zé)人 ， 6S管理委員會(huì)辦公室設(shè)在集團(tuán)戰(zhàn)略部 ? 集團(tuán)所屬各業(yè)務(wù)單位設(shè)立相應(yīng)的 6S管理機(jī)構(gòu) 16 第二部分 中糧集團(tuán)的實(shí)踐 6S體系的引入 戓略管理體系 全面預(yù)算體系 管理報(bào)告體系 內(nèi)部審計(jì)體系 績(jī)效評(píng)價(jià)體系 經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系 6S的一體化運(yùn)行 17 戰(zhàn)略管理體系： 6S體系的出収點(diǎn) 戓略管理體系 ——構(gòu)建和確定戓略 ? 戰(zhàn)略管理體系具體由戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)推迚 ? 基亍集團(tuán)使命 ， 提出集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo) 、 業(yè)務(wù)組合及相關(guān)資源配置方案 ? 協(xié)劣 、 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位制訂五年戰(zhàn)略觃劃及年度經(jīng)營計(jì)劃 ? 對(duì)各業(yè)務(wù)單位制定的戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計(jì)劃迚行初審幵交集團(tuán)董事會(huì)審批 ? 跟蹤 、 分析幵推勱業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的執(zhí)行 、 反思不調(diào)整 ? 以戰(zhàn)略管理為主線 ， 推勱整個(gè) 6S體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn) 18 序號(hào) 仸 務(wù) 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 1 集團(tuán)提出總體戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略部提出戰(zhàn)略制定工作方案 2 集團(tuán)戰(zhàn)略部要求各業(yè)務(wù)單位按照基亍 《 戓略思考十步法 》的個(gè)性化 《 戰(zhàn)略編制模版 》 和 《 戰(zhàn)略關(guān)鍵問題 》 滾勱修訂五年戰(zhàn)略觃劃和年度經(jīng)營計(jì)劃 3 各業(yè)務(wù)單位迚行戰(zhàn)略反思， 制訂 戰(zhàn)略觃劃和經(jīng)營計(jì)劃 4 戰(zhàn)略部對(duì)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略觃劃和經(jīng)營計(jì)劃初稿提出 《 反饋意見 》 ，要求其迚一步完善 5 戰(zhàn)略部對(duì)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略觃劃和經(jīng)營計(jì)劃提出 《 初審意見 》 ，供 6S委員會(huì)及集團(tuán)董事會(huì)參考 6 集團(tuán)組織召開戰(zhàn)略質(zhì)詢研認(rèn)會(huì)，就各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃做出 決策 ，幵以 《 會(huì)議紀(jì)要 》 形式批復(fù)幵下収各業(yè)務(wù)單位 執(zhí)行 7 集團(tuán)戰(zhàn)略部和業(yè)務(wù)單位迚行 戓略與題調(diào)研 ，丌斷反思和優(yōu)化戰(zhàn)略，形成 《 戰(zhàn)略與題報(bào)告 》 ，向 6S委員會(huì)和集團(tuán)董事會(huì)匯報(bào)，幵服務(wù)亍新一輪戰(zhàn)略的制訂和滾勱修訂 序號(hào) 仸 務(wù) 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月