【正文】 24.11.172024年11月17日星期日3時45分52秒24.11.17,謝謝大家！,。24.11.1724.11.1715:4515:45:5215:45:52Nov24 務(wù)實，奮斗，成就，成功。2024年11月17日星期日3時45分52秒15:45:5217 November 2024 好的事情馬上就會到來，一切都是最好的安排。2024年11月17日星期日下午3時45分52秒15:45:5224.11.17 嚴格把控質(zhì)量關(guān)，讓生產(chǎn)更加有保障。24.11.1724.11.1715:45:5215:45:52November 17, 2024 加強自身建設(shè)，增強個人的休養(yǎng)。24.11.1715:45:5215:45Nov2417Nov24 重于泰山，輕于鴻毛。24.11.1724.11.17Sunday, November 17, 2024 弄虛作假要不得，踏實肯干第一名。,由各相關(guān)部門出題，人力資源部門組織，按照各崗位的要求，對參加學(xué)習(xí)人員進行考核、評級，不達標者不能正式入職或晉升。,銷售、市場、研發(fā)、生產(chǎn)等各個崗位的業(yè)務(wù)開展情況，使參加的學(xué)員能更深入地了解***各崗位業(yè)務(wù)是如何開展的，從而增加組織的協(xié)調(diào)能力。,我們建議***按照業(yè)績股票與虛擬股票相結(jié)合的方式授予企業(yè)核心人才以一定數(shù)額的股票，以使核心人才與企業(yè)共同發(fā)展,***還沒有上市，采用傳統(tǒng)的股票激勵方法難以取得有效的激勵； 建議***對核心人員，按照業(yè)績股票與虛擬股票相結(jié)合的方式，根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)，動態(tài)增減員工所持的業(yè)績股票； 員工按所持股票數(shù)額的多少，在提成之外，享受分紅； 在時機成熟，***上市時，將這種虛擬業(yè)績股票轉(zhuǎn)化為正常股票；,股權(quán)激勵模式,業(yè)績股票,股票期權(quán),虛擬股票,股票增值權(quán),管理層收購,延期支付,員工持股,賬面價值增值權(quán),在人力資源方面，***首先應(yīng)該梳理清楚當前的主要業(yè)務(wù)流程，在此基礎(chǔ)上明確各崗位的職責、考核指標，為未來上馬ERP做準備,ERP必須以流暢的組織流程為基礎(chǔ)，當組織固有流程混亂或組織流程與ERP流程沖突時，ERP往往會干擾組織業(yè)務(wù)的順利展開。激勵對象在股票升值時可以受益，在股票貶值時受到損失。,延期支付,股權(quán)激勵收入不在當年發(fā)放，而是按公司股票公平市價折算成股票數(shù)量，在一定期限后，以公司股票形式或根據(jù)屆時股票市值以現(xiàn)金方式支付給激勵對象。,股票增值權(quán),公司授予激勵對象的一種權(quán)利，如果公司股價上升，激勵對象可通過行權(quán)獲得相應(yīng)數(shù)量的股價升值收益，激勵對象不用為行權(quán)付出現(xiàn)金，行權(quán)后獲得現(xiàn)金或等值的公司股票。,股票期權(quán),是指在年初確定一個較為合理的業(yè)績目標，如果激勵對象到年末時達到預(yù)定的目標，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。 因此股東和經(jīng)理人之間存在“道德風(fēng)險”，需要通過激勵和約束機制來引導(dǎo)和限制經(jīng)理人行為。股東關(guān)心的是公司長期價值的增加，希望其持有的股權(quán)價值最大化，而經(jīng)理人的收入與公司的短期業(yè)績表現(xiàn)關(guān)系密切，但與公司的長期價值關(guān)系不明顯，有可能為了短期的財務(wù)指標而犧牲公司的長期利益。,股權(quán)激勵是一種將經(jīng)理人團隊融入股東團隊，使其與股東利益共享，重視公司長期價值實現(xiàn)的激勵方式,股權(quán)激勵是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策承擔風(fēng)險，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵方法。,投資管控型是分權(quán)程度最高的一種管控模式，指集團總部只負責財務(wù)業(yè)績和資產(chǎn)運營，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作；下屬企業(yè)每年只要達成財務(wù)目標即可。,工廠——高效的資源生產(chǎn),銷售——高效的資源使用,目錄,供應(yīng)商需求及***職能戰(zhàn)略體系 營銷職能戰(zhàn)略 研發(fā)職能戰(zhàn)略 生產(chǎn)職能戰(zhàn)略 財務(wù)職能戰(zhàn)略 成本與績效考核 人力資源與組織管控戰(zhàn)略,***公司總部的現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu),***石材,營銷中心辦公室,大客戶部,建安公司,市場部,客服部,外貿(mào)部,總裁辦,財務(wù)中心,營銷中心,運營中心,人事行政中心,運營中心辦公室,研發(fā)部,制造部,采購部,計劃部,物流部,零售部,人事行政部,體系管理部,設(shè)計應(yīng)用部,人力資源部,培訓(xùn)部,行政部,未來***公司總部的組織結(jié)構(gòu)做如下調(diào)整,賦予總裁辦以戰(zhàn)略管理職能，負責組織戰(zhàn)略的規(guī)劃、實施工作； 運營中心人事行政部劃歸人事行政中心管理； 研發(fā)部升級為研發(fā)中心，下設(shè)產(chǎn)品研發(fā)部、工藝研發(fā)部、質(zhì)量管理部三個部門，加強研發(fā)管理，及質(zhì)量的獨立管理職能； 將計劃部、采購部、物流部、零售部從運營中心剝離出來，成立支持中心，協(xié)助運營中心做好工作；質(zhì)量部同時劃歸支持中心，加強質(zhì)量控制工作；,***石材,營銷中心辦公室,大客戶部,建安公司,市場部,客服部,外貿(mào)部,總裁辦,財務(wù)中心,營銷中心,運營中心,人事行政中心,產(chǎn)品研發(fā)部,工藝研發(fā)部,體系管理部,制造部,計劃部,物流部,零售部,采購部,設(shè)計應(yīng)用部,人力資源部,培訓(xùn)部,行政部,支持中心,研發(fā)中心,運營中心辦公室,質(zhì)量部,數(shù)據(jù)統(tǒng)計部,在銷售方面，我們認為在未來***管理規(guī)范化程度有較大程度提高后，組建由公司總部控股的銷售公司,公司服務(wù)支持平臺,公司對各工廠實行統(tǒng)一管理，集中調(diào)配各生產(chǎn)廠的資源，以提高資源利用效率；,生產(chǎn),財務(wù),公司對各銷售公司提供統(tǒng)一的資金結(jié)算服務(wù)，實行集中的財務(wù)監(jiān)管；,其它職能服務(wù),公司對各銷售公司提供統(tǒng)一的人力資源培訓(xùn)服務(wù)，重要崗位推薦、招聘服務(wù)等；,公司向各銷售公司提供統(tǒng)一的服務(wù)支持,各銷售公司在***公司的統(tǒng)一的銷售政策的指導(dǎo)下，對各自責任區(qū)域內(nèi)的市場自行組織開發(fā)； 銷售公司由總公司控股，銷售公司骨干員工持股；,銷售公司,銷售公司,銷售公司,銷售公司,銷售公司,銷售公司,銷售公司與員工充分利用總公司所提供的資源，創(chuàng)造利潤,在組織管控方面，總公司可以通過制定銷售政策，對各銷售公司實行戰(zhàn)略控制,運營管控型是指總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到生產(chǎn)運營都實行集權(quán)管理。 對計劃外的加急訂單，公司應(yīng)制定相關(guān)政策，將因加急生產(chǎn)而增加的成本列入銷售人員的考核指標，以控制加急訂單的比例，降低緊急生產(chǎn)對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的沖擊。為應(yīng)對加急生產(chǎn)要求，公司不得不建立很高的生產(chǎn)能力，資源消耗增大；,能力,不理解內(nèi)部相關(guān)部門的工作流程及能力，對顧客隨意承諾；,考核,歷史因素,當前銷售人員個人的提成比例低，不足以涵蓋存貨、應(yīng)收賬款方面的資源消耗，故而長期以來未對存貨、應(yīng)收賬款情況予以考核；,對資源生產(chǎn)部門沒有按照其資源生產(chǎn)效率來組織考核,一定的運營服務(wù)水平是與相應(yīng)的資金投入相聯(lián)系的，不考慮資源消耗，單純看服務(wù)水平是不合適的。 為了提高獲得訂單的可能性，承諾過多的打樣，打樣數(shù)量多，增加了打樣成本； 對由于自己失誤而造成的無效庫存、呆滯品不承擔責任，公司庫存資金占用嚴重； 對應(yīng)收賬款回收問題不關(guān)心，致使公司應(yīng)收賬款賬期不斷延長，資金占用加?。?只要能拿到訂單，不管為此會導(dǎo)致運營系統(tǒng)將會產(chǎn)生多少耗費。公司面臨的資金短缺困境實質(zhì)上是運營管理機制不合理，與公司內(nèi)部績效評估體系不完善有密切關(guān)系。,數(shù)據(jù)來源：***財務(wù)報表數(shù)據(jù)，2009年數(shù)據(jù)為預(yù)測數(shù)據(jù),現(xiàn)有增長方式不改，***將難以取得更大的發(fā)展。,在應(yīng)收賬款方面，問題也比較嚴重,按照目前公司的銷售與應(yīng)收賬款、存貨狀況，公司每產(chǎn)生一元錢的銷售，就需要在存貨、應(yīng)收賬款上投入0.5元錢。,無效庫存與呆滯品占庫存總量的38%。***應(yīng)根據(jù)應(yīng)收賬款占用的時間，計算營銷所應(yīng)承擔的資金成本，以加速應(yīng)收賬款回收，降低資金成本； 同時，公司可以制定相應(yīng)的財務(wù)政策，對客戶按期回款，提前回款的行為給予一定的折扣補償，以降低綜合資金成本。,在降低制造成本方面，要充分發(fā)揮研發(fā)的主導(dǎo)作用,全業(yè)務(wù)成本,配方成本,制造成本,應(yīng)收賬款成本,存貨成本,物流成本,在保證產(chǎn)品性能的前提下，盡量采用低成本原材料，以降低產(chǎn)品的配方成本，從源頭上控制成本； 開發(fā)輕、薄產(chǎn)品，有利于降低原材料的生產(chǎn)成本、制造成本，存儲過程中的倉儲成本，以及物流運輸成本；同時，還有利于拓展市場，擴大銷售； 改進生產(chǎn)工藝，以降低生產(chǎn)過程中的物料損耗與回收再利用；,研發(fā),對生產(chǎn)部門重點考核制造成本和自身原因造成的存貨成本,全業(yè)務(wù)成本,配方成本,制造成本,應(yīng)收賬款成本,存貨成本,物流成本,依據(jù)標準配方成本考核制造成本的達標率，并給以相應(yīng)的獎懲； 依據(jù)模具使用的標準規(guī)定，確定各批次產(chǎn)品所應(yīng)分攤的模具成本； 明確研發(fā)與營銷各自所應(yīng)承擔的打樣成本比例，分別予以考核，杜絕打樣過程中的浪費； 區(qū)分庫存中的營銷庫存與生產(chǎn)庫存，分清責任，按照公司的資金成本，考核營銷與市場應(yīng)當分擔的成本責任，并予以相應(yīng)的獎懲； 根據(jù)產(chǎn)品的庫存時間，確定倉儲費用，分別計入生產(chǎn)成本與營銷成本； 根據(jù)產(chǎn)品的庫存時間，確定庫存的貶值概率，并相應(yīng)地考核相關(guān)責任部門的責任。,業(yè)務(wù)運營與財務(wù)數(shù)據(jù)積累,建立業(yè)務(wù)運營數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)之間的量化關(guān)系,理解業(yè)務(wù)活動與所需財務(wù)資源之間的關(guān)系,1,2,3,動態(tài)的業(yè)務(wù)活動跟蹤、反饋與改進,4,有效的預(yù)算管理,目錄,供應(yīng)商需求及***職能戰(zhàn)略體系 營銷職能戰(zhàn)略 研發(fā)職能戰(zhàn)略 生產(chǎn)職能戰(zhàn)略 財務(wù)職能戰(zhàn)略 成本與績效考核 人力資源與組織管控職能戰(zhàn)略,在成本管