【正文】 因此，今后調整國有經濟的布局和結構，就要進一步推動國有資本向關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域集中，向大企業(yè)集中，加快形成一批擁有自主知識產權和國際知名品牌、國際競爭力較強的優(yōu)勢企業(yè)，而從一般競爭性行業(yè)逐步退出，把大多數國有中小企業(yè)放開搞活。（四）國有經濟結構調整問題當前我國國有企業(yè)數量仍然太多，主要是地方中小企業(yè)太多，他們仍然大量活動在一般競爭性領域，很難發(fā)揮國有企業(yè)的優(yōu)勢。尚未進行實體性體制改革的鐵道、某些城市的公用事業(yè)等，則要積極推進政企分開、政資分開、政事分開改革。深化壟斷行業(yè)改革，重點是實行政企分開、政資分開，引入競爭機制，包括引入戰(zhàn)略投資者或新的廠商，同時加強監(jiān)管，以提高資源配置效率，并有效保護消費者利益。（三）壟斷行業(yè)改革問題壟斷行業(yè)是我國國有經濟最集中和控制力最強的領域。國企要在改制的同時，順勢而為地開展人事改革，搭建人力資源管理體系，健全董事會的功能，加強監(jiān)督，打造職業(yè)經理人，和諧地解決國企改革過程中的職工身份轉化問題。這在市場化企業(yè)看來的基本常識，在國企改制之前簡直比登天都難；職工身份問題是個癥結，根本談不上人員的市場化配置，造成冗員多而人才少。其中的重中之重，是高管人員激勵約束機制和人力資源管理制度。（二）管理機制和制度問題國企改制有助于建立法人治理結構，這是做好做強企業(yè)的基礎，但絕不能保證企業(yè)做強、做大。四是改制企業(yè)發(fā)生的虧損由改制前單位負擔。國資委制定相關文件，限定國有控股上市公司最低持股比例，確保國家對某些行業(yè)的控制。而基于承載國企改革與解困的歷史使命，國內證券市場從誕生的那一天起就有缺陷，再加上不法分子的推波助瀾，以及各方經驗的欠缺，證券市場逐漸失信于人，各類問題最終徹底暴露。三、國企改革的實踐問題（一）證券市場效率問題將國企改制后在境內外上市，這是國企改革的重要路徑。而投資主體多元化、股東多樣化是良好治理結構的前提，這就要求對國有獨資企業(yè)進行股份制改造，簡稱為“國企改制”。因此，市場化是國企改革的中心目標。四是改制企業(yè)發(fā)生的虧損由改制前單位負擔。二是將公有資產按比例送給個人，在改制中為保護一己私利，將公有財產無償量化給個人。但由于一些企業(yè)在操作中的不規(guī)范，造成了國有資產大量流失，其現(xiàn)象為：一是將國有資產低估或不進行評估就低價入股。如果對經營者的監(jiān)督不完整，其可能會通過擴大企業(yè)規(guī)模來擴大其權力基礎，提高自己在同行中的地位；或通過增加不必要的非生產性開支達到個人享受的目的；或者通過增加或多報成本的方式侵蝕企業(yè)利潤。（二）出資人和管理者利益不同對于企業(yè)的投資人或所有者來說，企業(yè)的利潤最終以投資收益的形式為其占有，投資行為的效用最大化可以簡單化為利潤最大化。我國目前國有企業(yè)總體效益較差，發(fā)展狀況與其在國民經濟中地位及所占有的社會經濟資源極不相稱。第五篇：國有企業(yè)改革問題研究國有企業(yè)改革問題研究摘要：我國經濟改革的方向是建立完善的社會主義市場經濟體制，而國企作為經濟改革和發(fā)展的主體，置身于計劃經濟向市場經濟的轉型，必須不斷調整治理體制和管理機制，以適應市場經濟的要求。面對統(tǒng)一、開放、競爭形勢瞬息萬變的國際市場，加強戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，提高抗風險能力、市場適應能力和可持續(xù)發(fā)展能力是國有企業(yè)的必然選擇。另外，建立良好的企業(yè)文化和加強戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，構建優(yōu)良的公司精神，發(fā)揮企業(yè)精神的凝聚作用，在公司全體人員中形成共同的目標感，方向感和使命感，產生強大的凝聚力，充分調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。，完善各項制度。落實工人在企業(yè)中主人翁地位、調動職工生產積極性，開展企業(yè)民主管理，實行職工代表大會和廠務公開制度，進行評議企業(yè)領導，公開職工關注的熱點問題，是落實職工群眾對企業(yè)管理進行監(jiān)督和對企業(yè)干部進行監(jiān)督的重要措施。凡是由于違法違規(guī)等人為因素給企業(yè)造成重大損失的，要依法追究其責任，并不得繼續(xù)擔任或易地擔任領導職務。企業(yè)領導人員任期屆滿，或任期內辦理調任、免職、辭職、退休等事項，應適時對企業(yè)領導人員進行經濟責任審計。自覺接受黨組織和職工群眾的監(jiān)督。，充分發(fā)揮企業(yè)紀檢監(jiān)察組織的作用。最后，分配方式由單一向多元轉變，不僅重視資本要素參與分配，而且也要重視技術要素、勞動要素與的分配，使員工為企業(yè)的長遠利益著想。再次，完善考核評價制度，促進人力資源價值的準確定位。其次，工資要與工人的勞動成正比。（三）完善合理的分配方式，建立健全績效考評制度。取消國企終身雇用制，打破傳統(tǒng)鐵飯碗的觀念，加強企業(yè)內部競爭，改變原有的按部就班、內部提拔的規(guī)則，增強人力資源的流動性。在勞動力引進、內部人力資源流動、特殊人才聘用等方面進行創(chuàng)新，加快高級人才薪酬待遇與市價位的接軌進程，不斷提高人力資源配置效益。，有步驟地進行補充和調配人員，從而確保與整體經營戰(zhàn)略相一致。一個企業(yè)的興衰，其領導起著關鍵作用，國有企業(yè)經營者是企業(yè)的靈魂和核心。（二）加大國有企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新改革力度。其次對各分支機構、子公司負責人的選拔、任免、考核、獎懲等征求廣大職工的意見。三、解決我國國有企業(yè)問題的對策（一）建立科學的決策體系、加強和完善監(jiān)督機制建設。相關制約機制的欠缺導致目前我們只能把國有資產的保值增值一味地寄托于國企領導者的黨性原則和個人品行上，這就很容易導致國有資產的嚴重流失。第三，對權力制約監(jiān)督不力，使國有資產管理難度加大。企業(yè)識人、用人機制是否科學、準確，對企業(yè)經營成敗及能否長遠發(fā)展起著至關重要的作用。第二，用人制度存在弊端。全國人大從1994年開始進行的《國有資產法》的起草工作至今已歷時十余年之久，但由于等多方面的原因至今未能出臺。目前我國的國有資產管理法制建設尚不健全。資金利用率差，國有資產流失嚴重我國國有企業(yè)的財務管理水平也不高，這是普遍存在的。從國企現(xiàn)行情況來看，對資本要素參與分配比較重視，而對技術要素、勞動要素與分配的重視程度不夠，且較難兌現(xiàn)。國有企業(yè)的績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的、以經驗判斷為主體的績效考核手段，職工工資的收入與貢獻大小不緊密，不同程度的存在平均主義，從而使企業(yè)的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，分配激勵功能嚴重不足，不能有效地促進員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標開展工作。再次，缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系。在有些國有企業(yè)幾個月不發(fā)工資，甚至一年不發(fā)工資，但是領導照樣有錢可發(fā)，有車可跑，工人不僅要完成職責之內的工作，每天的工作不止在八小時，甚至沒有周六周日節(jié)假，工作超出負荷是常有的事，并且不發(fā)放加班費。首先，在國有企業(yè)中，工資水平與市場價位脫節(jié)，目前大部分企業(yè)在工資水平方面存在“一高一低”的現(xiàn)象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位的員工的工資水平普遍低于勞動力市場的價位，這種狀況企業(yè)吸引人才和留住人才極為不利。薪酬不公，領導與員工之間差距過大。只有這樣，才能擔負起領導的重任，才能贏得職員的尊敬，也才敢直面職員中存在的種種問題。俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩”也即這個道理。我們常說，現(xiàn)代企業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭，所以現(xiàn)代化企業(yè)必須要有高素質的人才。而對于工作，有人不負責任，甚至有人從中謀取個人私利；于是該解聘的人員不解聘，該降職的也不降職，該處分的不處分，同時該表彰獎勵的也無人表彰獎勵，該升職的也得不到升職。另一方面，對職員中存在的一些問題熟視無睹，抱一種得過且過的態(tài)度，怕管事，怕得罪人。在國有企業(yè)中不僅僅存在冗員，還存在冗官現(xiàn)象，雖然抬轎的少，坐轎的多也不行，仍然是尾大不掉。我國有企業(yè)的特點之一就包括機構龐大、人員眾多，在國有企業(yè)改革中這是一個很麻煩的問題，因為在我國失業(yè)人員中，大部分是因為政策性失業(yè)，即在企業(yè)改革中要么實行倒閉或關閉、裁員等措施導致的人員失業(yè)。當前正處于經濟體制轉軌時期，政企分開還是企業(yè)雙軌制是一個關鍵抉擇?！笔袌鲂畔⑹巧钥v即逝、瞬息萬變的，如何把握市場動向是至關重要的，如果不能把握市場信息就進行不符合客觀實際的實踐，那么一切都是一廂情愿的、無意義的。雖然這種管理模式，在一定程度上實現(xiàn)了企業(yè)工作的標準化、定額、定量和班組建制，但是卻不夠完善，是一種靜態(tài)的管理，缺乏動態(tài)的管理。過去我們講的是計劃經濟，一切聽指揮，基本上服從上級的行政干預的執(zhí)行性管理。因此體制混亂是我國國有企業(yè)一大弊病。由于體制上的混亂，經營人員通過提高工資來侵吞國有利稅，而后通過不提或少提折舊吃掉國有資本，繼而通過向銀行貸款并拖欠本息，造成銀行不良資產，因此國有企業(yè)最終無力償還銀行貸款走向破產，那么銀行依法拍賣占有更多的國家資產。由于總公司和子公司、孫公司之間是委托的關系，這個委托代理鏈太長，所以我國的國有企業(yè)的在治理結構上有明顯的缺陷?？偠灾瑥目偣镜礁鞣种C構、子公司的主要領導幾乎都分別擔任著許多不同性質、不同層次的職務。然而，公司似乎又缺乏對這些不同機構、公司管理方式的系統(tǒng)思考，沒有理順總公司、分支機構、子公司、孫公司、控投公司、參股公司相互間的關系，同時也許是由于缺乏了解和信任的高素質人才，于是，在這些機構、公司設立起來以后，就出現(xiàn)了各不同機構、公司的領導相互兼任不同職務的混亂局面。一、我國國有企業(yè)的體制問題現(xiàn)在的許多國有企業(yè)下設許多的分支機構包括子公司、孫公司、控股公司、參股公司等等。要生存就要打破瓶頸，要發(fā)展就要走向改革。關鍵詞：國有企業(yè)管理問