【正文】 。從我們走過的這個道路來說,首先舍得花錢，才會掙錢。如果說資歷是一個包袱，那是因為你躺在經(jīng)驗主義上才是包袱，不躺在經(jīng)驗主義上就是資本。每個人一定要學會五分鐘講清你的問題，炮彈都飛過來，等不得你啰啰嗦嗦。年青人看著碎片化信息，聯(lián)系不起來。華為是沒有錢的，大家不奮斗就垮了，不可能為不奮斗者支付什么。夢想不像土豆，種下去一定會有收獲，但不播種、不努力一定不會有收獲。現(xiàn)代青年人都要更加努力去適應(yīng)社會，不要怨聲載道，不要認為天上能掉下一個“林妹妹”，“七仙女下凡”是故事。一線主官要給后任創(chuàng)造土壤，挖坑的代表要返回來解決問題?，F(xiàn)在開會之所以議而不決，是因為主官心中沒數(shù)。繼任梯隊干部更多是在這個部門/業(yè)務(wù)蹲著“啃”一個個難點，通過啃難點，熟悉要擔負的責任和工作，上任后才能指揮方向。但，一旦上崗就必須忠實履行職責，任何惰崗、逃崗都不適合再做一個管理者。如果他不想做將軍，不要勉強，認真干活，當勞動模范也很光榮。如何貼近現(xiàn)實去作戰(zhàn)，這是主官要承擔的責任，當官才知責任大。主官就是要一心一意打仗。多產(chǎn)糧食就是英雄好漢，任命干部不能總講資歷。今天比昨天好就要發(fā)獎，喜馬拉雅爬一半也是成功，因為我們過去連山腳都沒去過。如果拖延發(fā)放，期間員工犯點錯誤，可能就會被功過相抵了。我曾講過，我們的組織與流程，應(yīng)像眼鏡蛇一樣，蛇頭不斷地追隨目標擺動，拖動整個蛇身隨之而動，相互的關(guān)節(jié)并不因擺動而不協(xié)調(diào)，這就是科學的KPI。我多年來其實不是都贊成KPI的。不能做的事情，和業(yè)務(wù)達成決議，就堅決不碰。無人區(qū)、不可替代，都不能成為目標去追求，而是我們正確選擇業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并通過努力奮斗達到的一個自然結(jié)果，更不能KPI化，否則容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)不斷走向自我封閉。干部、專家要考核與客戶交流的數(shù)量與質(zhì)量。宣傳自己的貢獻和成績，是一種自信，也是一種自豪，更是一種無形的鞭策!一定要合理成長，不要背上利潤目標后層層去壓，有壓力就會有瞞產(chǎn)、有假話，要不就會拿繩子勒著客戶脖子要錢。在前進的過程中要多鼓勵、少批評，可表揚可不表揚的要表揚。改進要適可而止、合理要求，合理的資源配置是工作質(zhì)量的基本保障。如果流程過于復(fù)雜，沉重的內(nèi)部體系運轉(zhuǎn)不動，其實是管理高成本，客戶不可能為我們自己的高成本買單，那么可能只會以失敗告終。誰說自己不是職能組織，那就不允許你發(fā)號施令。我們應(yīng)推動減少10%的會議，減少10%的開會人員。開會呢，一大堆跟這個事情不相關(guān)的人也來參加，聽了半天覺得無聊，反而耽誤了他產(chǎn)糧食。打完勝利后留下一些人當“縣長”，文明就傳遍了四方。佛教為什么推廣不開，只有方丈搞得懂經(jīng)文。光是靠講話和流程大家看不懂，一定要靠故事。人力資源改革，架構(gòu)設(shè)計就要有哲學，并且需要員工理解。 變革是為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)及管理目標的。自律永遠是管理的低成本……我們敢于接受群眾監(jiān)督，形成他律。我檢討，過去的事我承擔責任。我若貪生怕死，何來讓你們?nèi)ビ⒂聤^斗。別人的教訓(xùn)，就是我的座右銘。我們沒有絕對地排除互聯(lián)網(wǎng)思維，也沒有絕對肯定化，而是實用主義心態(tài)，根據(jù)不同的情況選擇不同的“武器”。社會人工智能投資正在泡沫化，這個超熱泡沫化的拋物線見頂下跌時，這就是我們?nèi)斯ぶ悄艿膽?zhàn)略機會點。成為領(lǐng)袖的人，胸懷寬廣，視野遠大，但都是從小事做起的。人生充滿了機會，也充滿了風險。真話有利于改進管理，假話只有使管理變得復(fù)雜、成本更高。復(fù)盤才知道我們這件事哪些做錯了，哪些做對了。多干一定會多錯，這是一個基本原理。頻繁錯誤，我們要及時調(diào)整崗位人員。錯誤的過程要在系統(tǒng)中記錄，記錄不是為了懲處，而是為了改進。我們要敬畏錯誤，發(fā)現(xiàn)錯誤時，要及時反思、要努力改進，避免下次犯錯。若果要明確一下我們的競爭對手，那就是我們自己的惰怠。在科學的道路上沒有失敗這個名詞。公司一定要具有人才可替代性，不能產(chǎn)生人才稀缺性，所以我們一直貫徹“多梯隊、多梯次”管理。若果一個營擁有一個師的作戰(zhàn)能力，那么營長就是師職，少將連長就自然產(chǎn)生了。人才也要貫徹日落法，飛不動了，可以排到雁行的后面，順風省力一些。我們要緊緊揪住優(yōu)秀人物的貢獻，緊緊盯住他的優(yōu)點，學習他的榜樣。你對待員工不笑，對待客戶也不笑，給別人的印象是公司不好，誰會去沖鋒？我們原來說“少將連長”，為什么一定要“少將”呢？如果能力不足，一放權(quán)就會出大問題。人工消耗大的項目，寧可做得少一點，先在一兩個點突破殺開口子，集中力量打殲滅戰(zhàn)，不要鋪開一個很廣泛的戰(zhàn)線。希望產(chǎn)品線總裁不要再去發(fā)布會上“跳舞”，扎扎實實將產(chǎn)品做好，這才是最根本。代表處應(yīng)該實事求是地增長，即使增長不動，也不要去做爛合同。我們給客戶創(chuàng)造價值，客戶也會給我們相應(yīng)利潤。不要著急著撐大規(guī)模，否則太虛會被風吹走，要用“健康的方式”渡過這場災(zāi)難。今年調(diào)整了中基層的薪酬結(jié)構(gòu)，明年開始對高級干部、高級專家的薪酬改革。有一點點成績就是英雄，將來才有千軍萬馬上戰(zhàn)場。我曾在汶川抗震救災(zāi)的文件批示“只要過了汶川救災(zāi)線，尿了褲子的也是英雄。讓優(yōu)秀分子來擠壓稍微后進的人，這樣他們可能也會產(chǎn)生改變。第四，時勢造英雄，大時代一定會產(chǎn)生大英雄。為什么不讓最佳貢獻的人在沖上“上甘嶺”時激勵，非要等他老了才給呢？不能給級別，給獎金也行。這次我要在干部大會上講，一個人在最佳角色、最佳貢獻、最佳貢獻時間段，要給他最合理的報酬。除了今年改革的部門外，沒有改革到的部門還在齊步走。我認為時代給我們的時間最多兩年，如果人力資源政策調(diào)整不過來，就會面臨大量人才流失。這樣讓大家恢復(fù)信心。華為公司做事總是喜歡循序漸進，我們在戰(zhàn)略決策過程中，要善于轉(zhuǎn)變，未來世界不一定掌握在有資歷的人手里，我們要承認年輕人可能有未來，不要總是認為小年輕不能當上將。第二，我們拉長人力資源金字塔頂端時，要看到內(nèi)生的新生力量，引進外來的“蜂子”，也要以內(nèi)為主。而且以前我們考核體系太具體化，讓產(chǎn)生大智慧的人在華為沒有地位。所以我總號召大家去看看《諾曼底登陸》。戰(zhàn)艦的目的應(yīng)該是作戰(zhàn)。第一，改革的目的是為了作戰(zhàn)。因為區(qū)域所反映上來的不是未來需求，而是眼前的小需求，會牽制華為公司的戰(zhàn)略方向?！边@些年教訓(xùn)也很深刻，不是所有運營商都能活下來，有些運營商拖著我們的錢不還，與其這樣，還不如拿來給大家漲點工資。在這個英雄倍出的時代，一定要敢于領(lǐng)導(dǎo)世界，但是取得優(yōu)勢以后，不能處處與人為敵，要跟別人合作。（丁耘：主流程應(yīng)堅持簡潔高效的原則，原則上不超過5個審批點。大公司為什么運轉(zhuǎn)很困難？以前我們一個項目決策，要經(jīng)過四百七十多人審批，速度太慢，內(nèi)部要允許大家有一條小路快走。無論產(chǎn)品大小都要與主航道相關(guān)，新生幼苗也要聚焦在主航道上。這種顛覆性創(chuàng)新是開放的，延續(xù)性創(chuàng)新可以去不斷吸收能量，直到將來顛覆性創(chuàng)新長成大樹苗，也可以反向吸收延續(xù)性創(chuàng)新的能量。我們還是以關(guān)注未來五至十年的社會需求為主，多數(shù)人不要關(guān)注太遠。過去我們的質(zhì)量體系關(guān)注的是產(chǎn)品、工程，將來質(zhì)量體系要從文化、哲學??各方面來看，所以我們要在中國、德國、日本聯(lián)合建立大質(zhì)量體系的能力中心。把中高端產(chǎn)品價格提起來，建立品牌，就能掙錢；低端產(chǎn)品，就是高質(zhì)量、標準化、低價格、終生不壞、軟件升級容易。這就是薇甘菊理論，而且我們現(xiàn)在也具備這個條件。在技術(shù)和服務(wù)模式上，要做到別人無法與我們競爭，就是大規(guī)模流水化。華為就是從低端聚集了能量，才能進入高端的，別人怎么不能重復(fù)走我們的道路呢？低端產(chǎn)品要做到標準化、簡單化、生命周期內(nèi)免維修。我們現(xiàn)在是“針尖”戰(zhàn)略，聚焦全力往前攻，我很擔心一點，“腦袋”鉆進去了，“屁股”還露在外面。大江大河、大海大浪，信息的洪流即將起來了，我們有乘風破浪的機會，要有勇氣搏擊這個世界。任正非在講話中稱，華為要發(fā)現(xiàn)善于學習的苗子，敢于給他們?nèi)ァ吧细蕩X”打仗的機會，不死就是將軍，死了就是英雄。第四篇：任正非華為講話作者：任正非在大變革時代，巨頭華為也面臨著巨大挑戰(zhàn)。死亡是會到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責任是應(yīng)不斷延長我們的生命。經(jīng)濟越來越不可控，如果金融危機的進一步延伸爆炸，貨幣急劇貶值，外部社會動蕩，我們會獨善其身嗎？我們有能力挽救自己嗎？我們行駛的航船，員工會像韓國人賣掉金首飾救國家一樣，給我們集資買油嗎？歷史沒有終結(jié)，繁榮會永恒嗎？我們既要有信心，也不要盲目相信未來，歷史的災(zāi)難，都是我們的前車之鑒。歷史的災(zāi)難經(jīng)常是周而復(fù)始的，人們的貪婪，從未因災(zāi)難改進過，過高的杠桿比，推動經(jīng)濟的泡沫化，總會破滅。要改革，更要開放。我們無法準確預(yù)測未來，仍要大膽擁抱未來。作為輪值CEO，他們不再是只關(guān)注內(nèi)部的建設(shè)與運作，同時，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應(yīng)外部環(huán)境的運作，趨利避害。希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無窮。因為我的性格像海綿一樣，善于吸取他們的營養(yǎng)，總結(jié)他們的精華，而且大膽地開放輸出。我也體會到團結(jié)合作的力量。我知識的底蘊不夠，也并不夠聰明，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優(yōu)秀了。我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè)。經(jīng)歷了八年輪值后，在新董事會選舉中，他們多數(shù)被選上。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。大約2004年，美國顧問公司幫助我們設(shè)計公司組織結(jié)構(gòu)時，認為我們還沒有中樞機構(gòu)，不可思議。真的，不是公司的骨干們，在茫茫黑暗中，點燃自己的心，來照亮前進的路程，現(xiàn)在公司早已沒有了。2002年，公司差點崩潰了。我人生中并沒有合適的管理經(jīng)歷，從學校，到軍隊，都沒有做過有行政權(quán)力的“官”，不可能有產(chǎn)生出有效文件的素質(zhì)，左了改，右了又改過來，反復(fù)烙餅，把多少優(yōu)秀人才烙糊了，烙跑了??。問題集中到你這一點，你不拿主意就無法運行，把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當。你可以想象混亂到什么樣子。身體有多項疾病，動過兩次癌癥手術(shù)，但我樂觀??。真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。業(yè)界老說我神秘、偉大，其實我知道自己，名實不符。我請人民大學的教授們，一起討論一個“基本法”，用于集合一下大家發(fā)散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰(zhàn)國”就無聲無息了，人大的教授厲害，怎么就統(tǒng)一了大家的認識了