【正文】 大數(shù)據(jù)流量的現(xiàn)實問題將擺在時代面前，兩年后，就要開始沖鋒了，我們有一支嗷嗷叫的隊伍，該我們奪取勝利！。薪酬包制度就是要把落后的人擠出去，“減人、增產(chǎn)、漲工資”?！币还?27名，都發(fā)了金牌。對英雄也要不求全責備，要接受有缺點的美。我們一定要讓公司50%~60%的人是優(yōu)秀分子，然后在優(yōu)秀的種子里再選更優(yōu)秀的苗；中間分子20%~30%。我們要看到新生事物的成長，看到優(yōu)秀的存在。不能像我這樣，到七、八十歲什么都多了，為什么我沖上甘嶺時不多給我多吃一碗面呀！不同角色有不同時間段，不同專業(yè)有不同時間段，不同專業(yè)的不同角色也有不同時間段。抓住時代變革的轉(zhuǎn)折機會，要重新作出人力資源模型，改變齊步走。這兩年人力資源在改革，進步很大。第三，人力資源金字塔基座要異化，改變齊步走。我們要發(fā)現(xiàn)這種善于學習的苗子，敢于給他們?nèi)ァ吧细蕩X”打仗的機會，不死就是將軍，死了就是英雄。不給內(nèi)部人員一種希望，內(nèi)部人努力就不夠。為什么這些種子出去也不成功呢？因為缺少大平臺，沒有土壤，也種不出來莊稼。華為現(xiàn)在不缺乏“黃繼光”這樣的英雄，但是缺少戰(zhàn)略家和思想家，大家都不愿意“望星空”，都想有實權(quán)。我們之所以攻不進莫斯科大環(huán)，僅靠物質(zhì)激勵沒有用，缺少戰(zhàn)略眼光。瑞典的“瓦薩號戰(zhàn)艦”，這里裝飾、那里雕刻，為了好看還加蓋一層，結(jié)果出海風一吹就沉沒了。四、人力資源要讓“遍地英雄下夕煙”華為已經(jīng)形成了能夠凝聚十五萬人的機制，但凝聚得太緊了，不夠活躍，就需要耗散，形成新的活力。另外，我不主張產(chǎn)品線和區(qū)域結(jié)合得太緊密，結(jié)合太緊密的結(jié)果，就是滿足了低端客戶的需求。有人問我，“你們的商道是什么？”，我說，“我們沒有商道，就是為客戶服務。）三、調(diào)整格局，優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜我們要調(diào)整格局，優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜，可以在少量國家、少量客戶群中開始走這一步，這樣我們就綁定一兩家強的，共筑能力。而且主航道四百七十多人審批也太多了，應該先砍掉絕大部分。不要偏離了主航道，否則公司就會分為兩個管理平臺。公司要像長江水一樣聚焦在主航道，發(fā)出巨大的電來。我們大多數(shù)產(chǎn)品還是重視延續(xù)性創(chuàng)新，這條路堅決走；同時允許有一小部分新生力量去顛覆性創(chuàng)新，探索性地“胡說八道”，想怎么顛覆都可以，但是要有邊界。二、聚焦主航道，以延續(xù)性創(chuàng)新為主，允許小部分力量有邊界地去顛覆性創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)總是說顛覆性創(chuàng)新，我們要堅持為世界創(chuàng)造價值，為價值而創(chuàng)新。）面對大流量時代的流量管理方式發(fā)生變化，未來網(wǎng)絡的穩(wěn)定對品牌影響很大，我們要建立起大質(zhì)量體系架構(gòu)。（徐直軍：應對中國的手機市場，一定要把品牌區(qū)分開?？蛻粝胍庸δ埽唾I高端產(chǎn)品去。我們不走低價格、低質(zhì)量的路，那樣會摧毀我們戰(zhàn)略進攻的力量。如果低端產(chǎn)品讓別人占據(jù)了市場，有可能就培育了潛在的競爭對手，將來高端市場也會受到影響。但如果我們還是粗放管理的公司，看到機會，只能望洋興嘆；如果我們不能做到英雄倍出，不是千軍萬馬上戰(zhàn)場，不能聽得進批評，如何做到行業(yè)領(lǐng)先？所以我們要把握住這次大時代轉(zhuǎn)型的機會點發(fā)力！一、在向高端市場進軍的過程中，不要忽略低端市場我們在爭奪高端市場的同時，千萬不能把低端市場丟了。以下是任正非講話全文：我們公司就像賽跑冠軍一樣，終于跑到世界的邊緣線上。在華為公司近日的戰(zhàn)略務虛會上，任正非發(fā)表講話，就如何把握時代轉(zhuǎn)型機會發(fā)力點提出具體規(guī)劃。千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋，??不回頭。我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進取狀態(tài)，以此來預防未來。我們唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投機總會要還賬的。要去除成功的惰性與思維的慣性對隊伍的影響，也不能躺在過去榮耀的延長線上，只要我們能不斷地激活隊伍，我們就有希望。面對潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移地繼續(xù)推動組織朝向長期價值貢獻的方向去改革。我們伸出頭去，看見我們現(xiàn)在是處在一個多變的世界，風暴與驕陽，和煦的春光與萬丈深淵??并存著。我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量，會使他們團結(jié)合作把公司抬到金頂?shù)?。那些人中精英，在時代的大潮中，更會被眾人團結(jié)合作抬到喜馬拉雅山頂。這些年來進步最大的是我，從一個“土民”，被精英們抬成了一個體面的小老頭。他們出類拔萃，夾著我前進，我又沒有什么退路，不得不被“綁”著，“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。我相信由于我的不聰明，引出來的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強大、為祖國、為世界作出一點貢獻，廿多年的辛苦就值得了。避免問題累積過重不得解決。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進。將日常經(jīng)營決策的權(quán)力進一步下放給各BG、區(qū)域，以推動擴張的合理進行。我們又開始了在董事會領(lǐng)導下的輪值CEO制度，他們在輪值期間是公司的最高的行政首長。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間里，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們。而且高層只是空任命，也不運作，提出來要建立EMT(Executive Management Team)，我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領(lǐng)導輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。這段時間孫董事長團結(jié)員工，增強信心，功不可沒。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常?？?。這段時間的摸著石頭過河，險些被水淹死。每天十多個小時以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內(nèi)外矛盾交集。我理解了，社會上那些承受不了的高管，為什么選擇自殺。那時，要出來多少文件才能指導，約束公司的運行，那時公司已有幾萬員工，而且每天還在不斷大量地涌入。公司在意志適當集中以后，就必須產(chǎn)生必要的制度來支撐這個文化，這時，我這個假掌柜就躲不了了，從上世紀末，到本世紀初，大約在2003年前的幾年時間，我累壞了，身體就是那時累垮的。我不是為了抬高自己，而隱起來，而是因害怕而低調(diào)的。我那時最多是從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員。到97年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續(xù)放權(quán)，發(fā)揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔任的事業(yè)更大，責任更重，會不會被事務壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢??。也許是我無能、傻、才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們；聽聽研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團的所謂研發(fā)，當時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點點改進的要求，就奮力去找機會......。在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊長”們自由發(fā)揮的。創(chuàng)立之初我與我父親相商過這種做法，結(jié)果得到他的大力支持，他在卅年代學過經(jīng)濟學。我創(chuàng)建公司時設(shè)計了員工持股制度，通過利益分享，團結(jié)起員工，那時我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達，有多種形式的激勵機制。從事組織建設(shè)成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。我轉(zhuǎn)而去創(chuàng)建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。我后來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。不是不惑，而是要重新起步新的學習，時代已經(jīng)沒時間與機會，讓我不惑了，前程充滿了不確定性。而我進入不惑之年時，人類已進入電腦時代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。在創(chuàng)立華為時，我已過了不惑之年。我看過云南的盤山道，那么艱險，一百多年前是怎么確定路線，怎么修筑的，為筑路人的智慧與辛苦佩服；我看過薄薄的絲綢衣服，以及為上面栩栩如生的花紋是怎么織出來的，而折服，織女們怎么這么巧奪天工？天?。〔粌H萬里長城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵??我深刻地體會到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。想起蹉跎了的歲月，才覺得，怎么會這么幼稚可笑，一點都不明白開放、妥協(xié)、灰度呢？我是在生活所迫，人生路窄的時候，創(chuàng)立華為的。當我走向社會，多少年后才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學。至此“生當作人杰，死亦為鬼雄”又成了我們的人生警句。少年不知事的時期我們崇拜上李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，傳播著張飛“殺”(爭斗)岳飛的荒誕故事。華為任正非《一江春水向東流》文章全文（201216 IT之家）千古興亡多少事，一江春水向東流。第二條線是，堅持管理變革，建造各種平臺，以使公司大而不雜，忙而不亂，緊張而有秩序。這廿多年的歷史證明，我們在“管道”的能力上，接近了世界先進水平。華為高級副總裁徐直軍表示，從具體事物中抽身出來，多聽聽員工的嘮叨，多到員工的作戰(zhàn)現(xiàn)場走走，虛心若愚地汲取他們的營養(yǎng)，總結(jié)他們的精華，有意識的退后一步，聚焦在戰(zhàn)略方向的把握、制度的建設(shè)、文化的傳承和干部的培養(yǎng)。華為首席營銷官、副總裁余承東表示，面對變化很快的ICT行業(yè)，也需要組織者管理者抓管理、抓制度、關(guān)注團隊和組織，帶好團隊的同時，也需要關(guān)注業(yè)務，需要有學習能力，需要對行業(yè)有較為深刻的理解，才不至于在戰(zhàn)略及業(yè)務方向上迷失或做出大的錯誤決策。華為副董事長胡厚崑表示，與其說任總的文章袒露了他作為創(chuàng)始人二十多年來帶領(lǐng)華為走到今天的心路歷程，不如說他的肺腑之言留給我們這些隨華為一起長大的曾經(jīng)的年輕人們一個嚴肅而又無法回避的問題：面向未來，我們靠什么活下去？ 而正如中國過去三十年來的發(fā)展起因于改革開放制度的建立，華為今天的事業(yè)和成就這事業(yè)的組織能力很大程度上也歸因于制度的建立與不斷完善。華為董事長孫亞芳表示，任總的這篇文章是華為成長的真實縮影，和他對輪值CEO的期盼。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。他表示，輪值CEO制度，他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè)。第四篇：華為任正非《一江春水向東流》華為眾高管解讀任正非文章:華為成長真實縮影(201216 通信產(chǎn)業(yè)報)圣誕節(jié)前后，華為總裁任正非撰寫的內(nèi)部文章《一江春水向東流》，引起整個行業(yè)巨大反響。其中，在運營商業(yè)務上，華為的管理服務市場收入增長70%，在GSM領(lǐng)域有2%的增長，在UMTS有3%的增長，她表示，這種增長是不容易的，這也將奠定華為在4G市場的基礎(chǔ)。更早的2011年，華為財報顯示，該年銷售總收入達2039億人民幣(約合324億美元)，%，凈利潤116億人民幣()，同比下降53%。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣？(摘自：《北國 之春》)華為2012年的那些數(shù)據(jù)據(jù)華為CFO孟晚舟透露，2012年華為收入2202億元人民幣，按照固定匯率，同比增長8%；凈利潤154億元，同比增長33%。一個人離開家奮斗是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。(摘自：《北國之春》)《北國之春》熱淚盈眶我曾數(shù)百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實無華的歌詞所震撼。(摘自：《我的父親母親》)？什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。爸爸媽媽，千聲萬聲呼喚您們，千聲萬聲喚不回。在職在位的干部要奮斗不息、進取不止。(摘自：《華為的冬天》)公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。制造這些復雜的文件，搞了一些復雜的程序以及不必要的報表、文件，來養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機關(guān)干部，機關(guān)干部是不能產(chǎn)生增值行 為的。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。這是錯的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的 東西，不必請示，應快速讓它通過去。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。也許是這樣才存活了十年。居安思危，不是危言聳聽。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲