【正文】 的地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)，就由華為的員工維護(hù)。維護(hù)網(wǎng)絡(luò)的安全穩(wěn)定，是我們的最大社會責(zé)任。當(dāng)智利九級地震發(fā)生時(shí)，我們有三個員工困在中心區(qū)域，當(dāng)恢復(fù)通信后，他們打來電話，接電話的基層主管也是傻的，說地震中心區(qū)有一個微波壞了，要去搶修。逆避險(xiǎn)的方向，去履行自己的責(zé)任。因此，在信息安全被炒作得一片火光中，客戶還是信任我們，現(xiàn)在華為還在增長。您認(rèn)為華為管理不如西方的地方，以及華為管理的特色是什么？或者說，您認(rèn)為華為管理的優(yōu)劣勢是什么？任正非：你沒注意到我今天講演的主題，是在批判不要片面地理解“藍(lán)血十杰”，我們要避免管理者的孤芳自賞，自我膨脹，管理之神要向經(jīng)營之神邁進(jìn)，經(jīng)營之神的價(jià)值觀就是以客戶為中心，管理的目的就是多產(chǎn)糧食。我們一定要把所有的改進(jìn)對準(zhǔn)為客戶服務(wù)，那個部門報(bào)告說他們哪里做得怎么好，我要問糧食有沒有增產(chǎn)，如果糧食沒有增產(chǎn)，怎么能說做得好呢？我們的內(nèi)部管理從混亂走向有序，不管走向哪一點(diǎn)，都是要賺錢。我并沒有說我們已超越了西方，還是依托西方的管理。書里總結(jié)了很多華為的成功經(jīng)驗(yàn)，但也是霧里看花，總結(jié)的成功經(jīng)驗(yàn)放在任何一個企業(yè)也是適用，你說的無論是望星空還是打仗，最總還是要打糧食，除了這么質(zhì)樸的管理思想還有沒有其他的管理思想？第二，你還很謙虛地提到華為存在很多問題，但我們看來，華為是很有競爭力的公司。這些書只要有人看、有人買，他們能賺點(diǎn)錢，也是我們對社會的貢獻(xiàn)。人們的思想是一點(diǎn)點(diǎn)被影響的，如果能影響一部分人也沒什么壞處。這些書多數(shù)還是正能量，我們是要肯定的。我希望通過你們向媒體們轉(zhuǎn)述我們的觀點(diǎn)：無論媒體是否理解我們所寫的文章，別改動我們的原文，可以評論和批評。我想講兩篇文章為例子：一篇是《進(jìn)攻是最好的防御》。他們認(rèn)為自己的產(chǎn)品有層層防線，可以防止別人超越。未來網(wǎng)絡(luò)也許會簡單化，我們要構(gòu)筑簡單化時(shí)的優(yōu)勢。我們是給高端專家、干部講的，要望星空。高端專家、干部要多參加國際會議，多與別人喝咖啡交流，在寬松的環(huán)境下，可能聽到世界最高層的人講話的真諦。這兩個錐型體連接在一起就是一個拉法爾噴管，拉法爾噴管就是火箭的發(fā)動機(jī)，產(chǎn)生強(qiáng)大的動力，火箭就上天了。而現(xiàn)在華為很多高級干部還是關(guān)在家里做具體工作，守著時(shí)間打卡。我們現(xiàn)在也要走向世界，叱咤風(fēng)云要到宇宙去叱咤，所以叫“一杯咖啡吸引宇宙能量”，這是傳遞給大家一個工作方法。我們內(nèi)部也是很開放的，我們的網(wǎng)上也有很多批判性的文章。就給去年評A的員工多發(fā)點(diǎn)獎金，結(jié)果網(wǎng)絡(luò)一片批評，說你們這個決定是有沒有規(guī)律，做決定不能這么隨心所欲……。我們不怕批判，不怕反對，但是不要曲解我的意思，萬一改錯了，責(zé)任是你的還是我的？你又不承擔(dān)管理責(zé)任，怎么能改我的文章呢。提問4：華為發(fā)展過程中強(qiáng)調(diào)危機(jī)意識，今天你又提到了防止華為泡沫化，華為已經(jīng)成為一流公司，有沒有面臨什么危機(jī)壓力，泡沫化問題有沒有體現(xiàn)？任正非：首先，外界都說華為公司是危機(jī)管理，就是我剛才所講的，這是假設(shè)，不是危機(jī)意識。思想家的作用就是假設(shè)，只有有正確的假設(shè)，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰(zhàn)略……我們公司前段時(shí)間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業(yè)領(lǐng)先位置。知道如何努力了。為什么我們能行業(yè)領(lǐng)先呢？就是我們率先提出“管道”這個概念，這也是個假設(shè)，當(dāng)時(shí)我們還歸納不出大數(shù)據(jù)這個詞。但我們當(dāng)時(shí)沒有把管道歸結(jié)為大數(shù)據(jù)，后來演變?yōu)榇髷?shù)據(jù)。我們現(xiàn)在領(lǐng)先世界一兩年，因?yàn)樵缫粌赡隃?zhǔn)備了，所以我們的經(jīng)營效果比他好，不是機(jī)遇，是假設(shè)。提問5：今天您70歲，雖然還不老，但世界很多比您年輕的企業(yè)家，已經(jīng)在未來接班人上布局。一個朋友是AIG創(chuàng)始人柏林伯格，88歲，每天早上做50個俯臥撐，晚上做50個俯臥撐。其實(shí)錢伯斯找接班人的時(shí)候，他本人也征求過我的意見，雖然我們是競爭對手，還是有有益的交流的，當(dāng)然，我不知道他們誰接班更好。大前年9月7號，在他倫敦辦公室請我吃飯，讓我伸頭出去看碎片大廈。我們出國，經(jīng)常遇到七、八十歲的老頭親自開飛機(jī)來接我們，也許是為了證明他們不老。我是中國人，不會像他們一樣，是會老的。但有一點(diǎn)明確，我的所有家人永遠(yuǎn)不會接這個班，為避免外界的猜測、輿論的猜測、內(nèi)部的猜測，搞亂了公司。提問6：華為一路走來走到了中國企業(yè)的前面，對中國社會肯定有很多感受。所以做個廣告也是給員工看的。我們對中國社會最感謝的是什么，最感謝中國的教育，因?yàn)榻逃拍芙o我們提供這么多人才，我們才能作戰(zhàn)。但是我們認(rèn)為目前對農(nóng)村教育的重視不夠，說農(nóng)村最漂亮的房子是學(xué)校，我承認(rèn)，但是為什么不寫最紳士、最有錢的人是教師呢？如果農(nóng)村的中小學(xué)教師都是最有錢的人，大家都會爭著去做教師，讓最優(yōu)秀的人才能培養(yǎng)更優(yōu)秀的人，未來中國是不可估量。當(dāng)然他們也可能會是工人、技師、職業(yè)經(jīng)理人……，打好了社會基礎(chǔ)，使得中國社會能持續(xù)前進(jìn)，幾十年后，中國夢就可能實(shí)現(xiàn)。喬布斯、比爾一個人完美多累啊，他在非戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)上，消耗太多的戰(zhàn)略競爭力量。年輕人要簡單，阿甘就是一個傻孩子。然后還要學(xué)，就變成排長，才有機(jī)會作連長、營長。而很多人天天在網(wǎng)上找信息來批評，消耗了自己，成全了“阿甘”?，F(xiàn)在，社會進(jìn)步很大，中國是很有希望的。第一，關(guān)于管理：華為到現(xiàn)在為止還在不斷向西方公司學(xué)習(xí)，因?yàn)槲鞣焦敬_實(shí)在管理上建立了范本，且不說IBM、埃森哲，美國人發(fā)明了福特生產(chǎn)法、日本人發(fā)明了豐田生產(chǎn)法。從業(yè)績來看，華為目前是第一了，華為有沒有可能在五年、十年之后總結(jié)出一套可供同行學(xué)習(xí)的方法論？任正非：其實(shí)我們總結(jié)的方法來自于中國五千年的文明，也來自共產(chǎn)黨文化。我們?yōu)榭蛻舴?wù)，我想賺你的錢，就要為你服務(wù)好。時(shí)代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時(shí)代變化。華為實(shí)現(xiàn)流程化后，就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動，身子每個關(guān)節(jié)都用流程連接好了。流程化就是簡化管理，簡化服務(wù)與成本。所以華為沒有獨(dú)特的文化，沒有超越中國五千年的基礎(chǔ)文化。繼續(xù)問題：我看過好多華為的書，所有的書都是定性，我也讀過一本豐田的書，這是一本定量的書，大量的流程圖表，我認(rèn)為這個很有價(jià)值。剛定量完，就被推翻了。中國文化和美國文化有很大區(qū)別，美國、英國這些國家的孩子上課時(shí)，講的是大視野、大歷史，如何做領(lǐng)袖，到全世界去“撈錢”。為什么我們的創(chuàng)新文化不夠？因?yàn)槲覀兌ㄎ坏牟皇亲鲱I(lǐng)袖，而是做工程師，工程師的方法就是模仿。問題：關(guān)于技術(shù)，您之前講話說到，華為技術(shù)專利都是最追隨性的技術(shù)，而大的技術(shù)革命都是原創(chuàng)性引發(fā)的，那華為怎么成為技術(shù)革命時(shí)代的弄潮兒呢？任正非：“弄潮兒”只是為了表示一個決心。我們也要在這個時(shí)代里不甘落后，不是說真能夠引領(lǐng)世界，而是說了一個大話。提問8：進(jìn)二十年來，依靠激勵機(jī)制和管理流程華為取得了高速發(fā)展，但當(dāng)前行業(yè)面臨很多挑戰(zhàn)，包括全球經(jīng)濟(jì)放緩，互聯(lián)網(wǎng)思維沖擊，以及很多90后員工進(jìn)入公司，等等。請問華為如何對新員工保持激勵？號召他們跟向您這樣的60、70后的員工一起奮斗？任正非：其實(shí)我們面臨的現(xiàn)實(shí)，人才也在流失。我們常常也是無奈。因?yàn)榭蛻舨豢赡艹鲥X讓你去打高爾夫，那他不如自己去打。我們把價(jià)值觀分開，沒有你們想象中那么好的激勵機(jī)制能留下人。第三類，華為早期留下的員工都是“傻瓜”，不“傻”怎么會留下來，慢慢爬到這么高位置？因?yàn)橄嘈盼覀?，跟著傻乎乎走到現(xiàn)在。一兩個人在前面作戰(zhàn)，但后方有幾百人、數(shù)千人在提供支持，讓前面的“傻瓜”看起來就不傻了。問題：90后的員工可能跟我們想法不一樣，您怎么調(diào)整這種差異？如何留住人才？ 任正非：你要吃飯，就得做工。如果互聯(lián)網(wǎng)公司能容納13億員工，那我們公司肯定就不存在了。提問9：關(guān)于顛覆的問題，知道您對這個問題的基本觀點(diǎn)，但有些地方不是太明白，現(xiàn)在比較流行說新技術(shù)或商業(yè)模式出來之后，會對傳統(tǒng)的一些生產(chǎn)方式產(chǎn)生顛覆式的效果，最明顯被大家舉例最多的就是蘋果對諾基亞的顛覆，包括新的數(shù)碼技術(shù)對柯達(dá)數(shù)碼的顛覆。因?yàn)楝F(xiàn)在芯片有極限寬度，硅的極限是七納米，已經(jīng)臨近邊界了，石墨已經(jīng)可是技術(shù)革命前沿邊了。不可能完全憑空出來一個小公司，然后就領(lǐng)導(dǎo)了時(shí)代脈搏，而且石墨烯這個新技術(shù)在世界上的發(fā)展也不是小公司能做到的。因?yàn)樗鼌s了，這個時(shí)代蘋果所推動的移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的進(jìn)步，這點(diǎn)不等于別人顛覆了它，而是它自己顛覆了自己。提問10：您有信仰嗎？任正非：：我有信仰，就是信仰現(xiàn)在我們的國家。中國三中全會正在走一條正確的路。現(xiàn)在想清楚了，中國一定會先崛起。社會一定要發(fā)展，發(fā)展需要差距，火車頭需要動力。問題：您總是講多打糧食，打到一個什么樣的程度才是終點(diǎn)，大家才能休息一下？ 任正非：我不能想出一個目標(biāo)。我們當(dāng)然希望不要把自己搞沒有了，這是我們的想法，不是客觀存在的?！蓖饨缯J(rèn)為這話是說給您聽的，您怎么看待？ 任正非：我們已看到這句話。我們今天這么聚焦，管理還做不到端到端打通。我們一定要在510年內(nèi)使自己無生命的管理體系，趕上西方最優(yōu)秀公司，就得聚焦，少點(diǎn)繁雜。反之如果不多元化，我們沒有資金困難。如果變革的速度太快，就有可能把自己所有積累全部失去。我見媒體，都是公共關(guān)系部逼的。提問12：2005年華為”當(dāng)時(shí)強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)新，現(xiàn)在突出強(qiáng)調(diào)的是管理，今天您也做了一個關(guān)于管理的非常精彩的演講，講的是華為對管理的追求，華為想把自己的管理展示給媒體，讓媒體展示給公眾?！边@句話，是來源于1996年，我和外經(jīng)貿(mào)部西亞非洲司長石畏山、王漢江在聯(lián)合國批準(zhǔn)伊拉克石油換糧食時(shí)，在迪拜轉(zhuǎn)機(jī)，飛機(jī)降落時(shí)，他們說下面是一個中東的香港，我不相信，怎么可能在沙漠里建一個香港呢。同時(shí)制定各種先進(jìn)的制度及規(guī)劃，吸引世界的投資。華為公司也是一無所有，只能靠自己，和迪拜的精神是一樣的。創(chuàng)新和管理之間不是要強(qiáng)調(diào)什么關(guān)系，我們強(qiáng)調(diào)管理，實(shí)際是西方管理沒有在華為落地?！熬琵垜蛩保碚盟{(lán)血十杰，其實(shí)希望水要匯流，不要分流。但又擔(dān)心他們過度管理，走向迷途。問題：另外一個問題，媒體評價(jià)您是商業(yè)思想家，您的講話包括華為的冬天等都在外界引起很大反響，我們很認(rèn)同，以前也引用過，我們相信從當(dāng)年華為的冬天到今天的演講，傳出去會引起很多關(guān)注。是廣大員工在創(chuàng)造中，我善于向他們學(xué)習(xí)，才有了這些觀點(diǎn)。對我們公司而言，要通過互聯(lián)網(wǎng)思維，使自己內(nèi)部的電子平臺結(jié)構(gòu)調(diào)整好。如果我們通過管理改進(jìn)，這兩年就可以節(jié)約出兩萬人去上戰(zhàn)場有改善為客戶的服務(wù)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代被認(rèn)為是網(wǎng)絡(luò)公司，有可能是一種誤解，因?yàn)檎嬲幕ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代是網(wǎng)絡(luò)支持和工具改變了實(shí)業(yè)。提問14：您最敬重的公司或者最強(qiáng)大的對手是哪家公司？今天講了很多現(xiàn)代企業(yè)管理制度，也就是西方公司的管理制度。我們董事長講了，在華為公司的前進(jìn)中，沒有什么能阻擋我們，能夠阻止我們的，就是內(nèi)部腐敗。問題:股權(quán)是西方公司管理的基礎(chǔ)，%的股份，您是如何控制這個公司的？ 任正非：我不可能按法律形式來控制公司，不是靠股權(quán)來控制公司。我常常也被我們內(nèi)部反對。問題15: 華為是一個全球化的公司，困擾也比較多，比如總部搬遷的問題，聯(lián)想也把總部搬到美國去了。這種說法可能是媒體為了發(fā)稿率，在幫我們搬遷。我們公司還是重視整個結(jié)構(gòu)機(jī)制，不完全是技術(shù)創(chuàng)新，因?yàn)閯?chuàng)新必須為客戶創(chuàng)造價(jià)值。我們其實(shí)也是這樣，人人都在往前沖，越?jīng)_越年輕。這樣年青人有許多優(yōu)勢。我認(rèn)為這就是青春活力。成年人可以挑100斤，少年還不可以。第二，中方員工出國，一定要遵守所在國的法律和道德規(guī)則。外籍員工也要遵守，至少要理解中國。我們在歐洲、俄羅斯、日本……有幾十個能力中心，這些科學(xué)家是領(lǐng)導(dǎo)全世界的。提問18：華為在全球有16萬員工，一個人的物理接觸和交流是有限的，您站在最頂端，有沒有擔(dān)心掌握不到基層最真實(shí)的信息、他們對管理最真實(shí)的需求，您怎么解除和掌握這些信息？任正非：剛才你舉例說的不是很高層的幾個干部嗎？我也不清楚，也不認(rèn)識，對基層也沒有這么了解。讓基層更有責(zé)任和權(quán)力這個改革可能需要十年左右的時(shí)間才能基本完成，說到要做到，十年都不容易。太難了，我也不知道該怎么做。因?yàn)榭茖W(xué)家不太管人際關(guān)系。趙科林辭職是我批準(zhǔn)的，當(dāng)時(shí)我心里很難受。所以我們要逐漸改變，如果世界最優(yōu)秀的人才都進(jìn)不來，如何能做到世界最優(yōu)秀的公司呢？提問20:因?yàn)槿A為已經(jīng)做到中國公司最前列，很多人認(rèn)為一個國家的外交、軍事等綜合能力對一個公司的前途