【正文】 。根據(jù)工程總承包合同和上級(jí)單位有關(guān)規(guī)定，確定項(xiàng)目部的管理范圍和任務(wù)。分包合同的確定直接影響項(xiàng)目實(shí)施和效益，為減少在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中相互扯皮和資源浪費(fèi)，應(yīng)結(jié)合總承包合同條款對(duì)分包范圍進(jìn)行合理劃分，減少作為總承包單位管理成本和協(xié)調(diào)難度。合同簽訂后，應(yīng)及時(shí)組織現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目部全體人員有針對(duì)性地開(kāi)展合同責(zé)、權(quán)技術(shù)交底工作。合同談判前，要厘清項(xiàng)目實(shí)施時(shí)的簽約關(guān)系與管理關(guān)系，對(duì)合同結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估，設(shè)計(jì)合理的合同體系，合理規(guī)避稅收風(fēng)險(xiǎn)。EPC總承包項(xiàng)目合同較多采用固定總價(jià)合同，但現(xiàn)行國(guó)內(nèi)法律、法規(guī)無(wú)支持或規(guī)定采用該合同文件，在政策層面處于尚未成熟狀態(tài)。 設(shè)計(jì)管理①重視前期調(diào)研，前期要充分考慮業(yè)主資金情況、項(xiàng)目技術(shù)特點(diǎn)及主要設(shè)備參數(shù)等，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)踏勘時(shí)，準(zhǔn)確了解業(yè)主意圖，掌握當(dāng)?shù)貧夂?、地質(zhì)以及類似工程情況，項(xiàng)目涉及征拆及臨時(shí)用地征用情況，材料供應(yīng)情況等；②明確專業(yè)分工，上下游專業(yè)之間需要互提設(shè)計(jì)條件，并重點(diǎn)關(guān)注專業(yè)之間的接口，有助于項(xiàng)目的有序推進(jìn)；③理解透徹設(shè)計(jì)范圍，要認(rèn)真閱讀和理解項(xiàng)目的有關(guān)文件，明確各階段優(yōu)化或嚴(yán)格遵循的內(nèi)容；④重視設(shè)計(jì)成本控制，通常設(shè)計(jì)階段將決定85%以上的投資，如簽訂閉口合同，則會(huì)直接影響到總承包商的利潤(rùn)空間；⑤重視設(shè)計(jì)與施工之間的交流和審核，為實(shí)現(xiàn)EPC總承包提速目標(biāo)，施工企業(yè)技術(shù)人員需提前介入，為更好地優(yōu)化設(shè)計(jì)，需要協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、總承包方以及施工企業(yè)之間的交流和審核[2]。EPC總承包項(xiàng)目前期工作 設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)是EPC總承包項(xiàng)目執(zhí)行的龍頭，其質(zhì)量、進(jìn)度更是實(shí)現(xiàn)EPC項(xiàng)目目標(biāo)的重要條件。s general contracting recent years，it has bee the main direction of the transformation of the prehensive design ，due to the shortings of the preliminary work，the project has many unfavorable paper analyzes the main preliminary work of EPC general contracting project from the perspective of design institute，and aims to provide timely reference for EPC general contracting ：EPC總承包；項(xiàng)目管理；前期工作Key words： EPC general contracting；project management；preliminary work中圖分類號(hào)： 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：10064311（2017）16005202 EPC總承包概述EPC總承包是指承包單位對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、竣工驗(yàn)收等全過(guò)程管理和承包，設(shè)計(jì)包括整個(gè)工程內(nèi)容總體策劃、實(shí)施組織管理策劃、具體設(shè)計(jì)；采購(gòu)包括各類工藝技術(shù)、專利產(chǎn)品以及設(shè)備和材料等的采購(gòu)；施工包括施工方案、施工技術(shù)、安全、質(zhì)量、費(fèi)用和進(jìn)度管理、設(shè)備安裝調(diào)試等協(xié)調(diào)[1]。本文基于設(shè)計(jì)院角度淺析EPC總承包項(xiàng)目主要前期工作，旨在為EPC總承包項(xiàng)目順利開(kāi)展提供適時(shí)參考。（二）加強(qiáng)計(jì)劃和預(yù)算管理由于對(duì)工程量和實(shí)物量的確定環(huán)節(jié)重視不夠，相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)在計(jì)劃和預(yù)算工作方面技能不足，使這方面工作很難有效開(kāi)展，嚴(yán)重影響后期招標(biāo)、計(jì)劃和預(yù)算管理、實(shí)物管理的進(jìn)行，造成最后預(yù)算的編制只有財(cái)務(wù)為應(yīng)付上級(jí)部門(mén)的要求而進(jìn)行，沒(méi)有將業(yè)務(wù)預(yù)算、計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算有機(jī)的聯(lián)系起來(lái)，對(duì)項(xiàng)目部整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成沒(méi)有約束力，最典型的表現(xiàn)是在甲供材管理上，對(duì)合同造價(jià)的準(zhǔn)確性有重要影響，不是在分包招標(biāo)前確定，而是在中標(biāo)后由分包單位提供、總包施工部審核；2．在審核過(guò)程中，也由原來(lái)的二道審核環(huán)節(jié)變?yōu)橐坏缹徍?，并且在審核質(zhì)量上沒(méi)有足夠的重視；3．在甲供材料采購(gòu)過(guò)程中，確定采購(gòu)量的環(huán)節(jié)和流程不夠科學(xué)、嚴(yán)密；4．材料發(fā)放過(guò)程中，未嚴(yán)格按甲供材預(yù)算總理控制發(fā)放，甚至不依據(jù)合格的審批后的資料單發(fā)放，領(lǐng)料單丟失嚴(yán)重，也使財(cái)務(wù)不能及時(shí)依據(jù)甲供材料對(duì)分包單位扣款，造成潛在的資金支付風(fēng)險(xiǎn)。然而，財(cái)務(wù)部沒(méi)有參與經(jīng)營(yíng)成果的控制和考核工作的權(quán)力，無(wú)法將財(cái)務(wù)管理理念有效地落實(shí)到業(yè)務(wù)管理上；同時(shí)，財(cái)務(wù)部參與項(xiàng)目部重大政策制定的程度不足；雙線條或多線條管理體制是現(xiàn)代管理的基本要求，尤其是在項(xiàng)目基礎(chǔ)管理薄弱時(shí)，這方面更為重要。其簽字審批程序必須經(jīng)施工技術(shù)員、施工部經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人三方簽字齊全并加蓋簽發(fā)部門(mén)公章；其次，對(duì)于影響較大的變更費(fèi)用必須有設(shè)計(jì)部門(mén)的變更為依據(jù)，同時(shí)還要進(jìn)一步查對(duì)施工驗(yàn)收記錄，實(shí)地勘察設(shè)計(jì)變更的部位，以此判別設(shè)計(jì)變更的真?zhèn)?；，?cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的活動(dòng)應(yīng)當(dāng)貫穿項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程，而不僅僅是財(cái)務(wù)活動(dòng)。分包結(jié)算設(shè)計(jì)變更單、現(xiàn)場(chǎng)簽證單審批手續(xù)不完備，僅有一人簽字審批，缺少監(jiān)督約束機(jī)制，缺乏客觀真實(shí)性。所以，在崗位分工上，應(yīng)尊循不相容職務(wù)相互分離控制的原則，以上列舉的各個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)由不同的人員分工管理，互相制約；專設(shè)全面分類、匯總崗位，并根據(jù)總體預(yù)算和實(shí)際已采購(gòu)量為下次采購(gòu)的種類、數(shù)量的確認(rèn)提供正確的依據(jù)；2．工程總承包模式下的施工項(xiàng)目結(jié)構(gòu)復(fù)雜、規(guī)模較大，很難做到一次設(shè)計(jì)到位，設(shè)計(jì)變更十分頻繁；現(xiàn)場(chǎng)突發(fā)事件的概率大大增加，各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)簽證不可避免。目前許多企業(yè)在這方面已進(jìn)行了有效的探索，并建立一系列的機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員職能分工等方面的規(guī)章制度，但不夠完善和詳細(xì)，管理與執(zhí)行力度也不夠，導(dǎo)致在工作實(shí)踐中，違背預(yù)算管理和內(nèi)部控制制度，降低企業(yè)盈利水平，主要表現(xiàn)有以下幾個(gè)方面：（一）內(nèi)部控制制度的制訂與執(zhí)行1．采購(gòu)部?jī)?nèi)部崗位分工不符合內(nèi)部控制制度的要求，很多人同時(shí)進(jìn)行采購(gòu)量的確定、招標(biāo)組織、合同簽定、到貨驗(yàn)收、款項(xiàng)支付手續(xù)辦理等一纜子業(yè)務(wù)，從事了采購(gòu)部門(mén)絕大部分環(huán)節(jié)的工作，缺乏必要的審核環(huán)節(jié)，增大了工作失誤的可能性。二、做好機(jī)構(gòu)的設(shè)置以及人員的分工與配置大量的實(shí)踐證明，工程總承包有利于解決設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開(kāi)車(chē)相互制約和脫節(jié)的問(wèn)題，把設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開(kāi)車(chē)等工作合理交叉，有機(jī)地組織在一起。（4）保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，避免頻繁的人事變動(dòng)。提高項(xiàng)目部?jī)?nèi)成員的責(zé)任意識(shí)，可將責(zé)任書(shū)上墻，時(shí)刻提醒項(xiàng)目部?jī)?nèi)成員。（2）在項(xiàng)目部?jī)?nèi)部層層分解責(zé)任，層層簽訂責(zé)任書(shū)。因此，管理既要人性化，實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)制度，又要建立嚴(yán)格的過(guò)程跟蹤考核制度，樹(shù)立全員經(jīng)濟(jì)管理意識(shí)，更要把企業(yè)文化很好地滲透到在外項(xiàng)目部，增強(qiáng)項(xiàng)目部各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在員工中的號(hào)召力和凝聚力，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，使其在工作中時(shí)刻保持高度的責(zé)任心，保證企業(yè)效益最大化。因此，企業(yè)要家大監(jiān)督力度，實(shí)行完善的激勵(lì)約束機(jī)制，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，避免各種各樣的失誤，產(chǎn)生正向效益。分包單位在工程進(jìn)度付款、工程結(jié)算弄虛作假、高估冒算，套取工程價(jià)款的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，在編制進(jìn)度款及結(jié)算書(shū)時(shí)，常抱著“審出就減，審不出就賺，粗審多賺，細(xì)審少賺”的心理，制造假象，提前支取工程進(jìn)度款，給工程付款增加了財(cái)務(wù)上的資金超付風(fēng)險(xiǎn)，加大了結(jié)算金額，給工程結(jié)算審核工作增加了很大難度。所以，對(duì)生產(chǎn)要素之一的勞動(dòng)力的管理是一項(xiàng)頗具難度和藝術(shù)性的工作。工