【正文】 。現(xiàn)場施工管理人員根據(jù)施工單位統(tǒng)計報表，整理施工進(jìn)展周報和月報。要求施工分包單位按項目WBS進(jìn)行，以保證測量施工進(jìn)展贏得值(BCWP)和實際消耗值(ACWP)。施工單位根據(jù)三月滾動計劃編制三周滾動計劃，報工程公司現(xiàn)場施工管理人員，同時下達(dá)給施工作業(yè)組執(zhí)行?，F(xiàn)場施工進(jìn)度計劃的管理(1)現(xiàn)場施工進(jìn)度計劃管理的主要職能是，根據(jù)本部制定的進(jìn)度目標(biāo)和進(jìn)度計劃，進(jìn)行監(jiān)督、控制和報告(2)現(xiàn)場施工計劃的編制和任務(wù)下達(dá)現(xiàn)場施工開工之前，本部施工管理部門要提供一套現(xiàn)場施工進(jìn)度計劃管理文件。此報告由現(xiàn)場施工經(jīng)理在現(xiàn)場計劃管理人員協(xié)助下編制?！?施工進(jìn)展橫道圖和人力投入曲線?！?工廠制造管道報告。第一個月為執(zhí)行計劃，第二、第三個月為預(yù)測計劃?！?三月滾動計劃報告。施工邏輯網(wǎng)絡(luò)圖的初版是由本部施工進(jìn)度計劃管理人員編制和提供的。 施工進(jìn)度月報現(xiàn)場施工進(jìn)度月報，由現(xiàn)場施工進(jìn)度管理人員編制，報送現(xiàn)場有關(guān)代表和工程公司本部施工部計劃管理組。 施工進(jìn)度周報現(xiàn)場施工進(jìn)度周報由現(xiàn)場施工進(jìn)度管理人員編制，報送現(xiàn)場有關(guān)代表和工程公司本部施工部計劃管理組。本部有關(guān)管理部門(項目經(jīng)理、項目控制經(jīng)理、本部施工經(jīng)理等)根據(jù)項目施工進(jìn)度月報，得以了解現(xiàn)場施工進(jìn)度情況，必要時對其中存在問題進(jìn)行研究，作出決定，對現(xiàn)場施工進(jìn)行監(jiān)督、檢查、支持和指導(dǎo)。項目施工進(jìn)度報告系統(tǒng)分本部報告和現(xiàn)場報告兩部分。施工執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)曲線，根據(jù)CSWBS應(yīng)按SSSS4四個組碼分別編制。逐月累加全部工作包所分配的資源，即可得出BCWS曲線。如果出現(xiàn)峰值超出合理的人力負(fù)荷分配，則應(yīng)對施工進(jìn)度計劃作適當(dāng)調(diào)整。疊加全部專業(yè)的人力負(fù)荷圖，即可得出工區(qū)或裝置的人力負(fù)荷圖。人工時分配以工作包的進(jìn)度計劃為基礎(chǔ)。這一文件要發(fā)給項目組的有關(guān)人員，作為指導(dǎo)性文件，要求設(shè)計圖紙和設(shè)備材料的交付滿足施工進(jìn)度的要求。(6)設(shè)備材料運(yùn)抵現(xiàn)場順序及進(jìn)度要求根據(jù)施工邏輯網(wǎng)絡(luò)圖，施工計劃管理人員著手編制設(shè)備材料運(yùn)抵現(xiàn)場順序及進(jìn)度要求。一套初步的詳細(xì)的邏輯網(wǎng)絡(luò)圖包括項目施工總的邏輯圖、裝置(或工區(qū))施工網(wǎng)絡(luò)圖、專業(yè)施工網(wǎng)絡(luò)圖，要求詳細(xì)到施工關(guān)鍵控制點。該計劃應(yīng)按項目WBS中確定的本專業(yè)的工作包，列出每個工作包的施工起止時間。裝置施工進(jìn)度計劃需經(jīng)用戶認(rèn)可。裝置施工進(jìn)度計劃應(yīng)按項目WBS中的記帳碼(SCAN)進(jìn)行編制，也就是應(yīng)用橫道圖列出每個施工專業(yè)(工種)施工的起止時間。施工程序應(yīng)在項目初始階段即著手進(jìn)行研究，并作出多方案的比較，最后確定最佳方案。施工程序是編制施工進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)。 施工執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)曲線 設(shè)備材料運(yùn)抵現(xiàn)場順序及進(jìn)度要求 專業(yè)施工進(jìn)度計劃 施工程序本部施工進(jìn)度計劃的管理(1)在項目施工管理人員進(jìn)駐施工現(xiàn)場之前，應(yīng)以本部控制經(jīng)理和本部施工計劃管理人員為主，現(xiàn)場施工經(jīng)理和現(xiàn)場施工計劃管理人員參加，編制一套指導(dǎo)現(xiàn)場施工用的施工進(jìn)度計劃。因此，在編制項目總進(jìn)度計劃或設(shè)備主進(jìn)度計劃時，控制經(jīng)理或施工計劃管理人員就應(yīng)參與討論和提供有關(guān)信息。在安裝主進(jìn)度計劃中，則要求標(biāo)出安裝設(shè)計、采購、施工和開車的關(guān)鍵控制點，反映出這些控制點之間的相互制約關(guān)系。它與設(shè)計進(jìn)度計劃和采購進(jìn)度計劃有著緊密的聯(lián)系。施工進(jìn)度計劃的編制EPC工程總承包項目設(shè)計、采購、施工、開車的進(jìn)度是否合理、深度交叉的。策劃階段的工作在本部控制經(jīng)理組織指導(dǎo)下在公司本部完成。參考文獻(xiàn)：[1]姜林奎，付存軍，[J].哈爾濱工程大學(xué)學(xué)報，2009，（10）.[2] 提升建筑業(yè)發(fā)展水平[J].建筑，2008，（19）.[3][J].上海交通大學(xué)學(xué)報，2008，（09）.[4]、戰(zhàn)略聯(lián)盟和縱向一體化中的企業(yè)決擇[J].北方經(jīng)貿(mào)，2008，（09）.最新【精品】范文第五篇：EPC工程總承包施工進(jìn)度管理規(guī)定EPC工程總承包施工進(jìn)度管理規(guī)定l 本文件適用于EPC工程總承包項目施工進(jìn)度管理的有關(guān)規(guī)定。五、結(jié)語隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，綜合國力也在不斷的提高。與承包商制定的合同要與總項目的計劃相符合，另外影響施工的外部條件和責(zé)任也該明確，簽訂各種項目建設(shè)的合同，將項目風(fēng)險進(jìn)行層層分解，做到降低或減少項目建設(shè)出現(xiàn)的各種風(fēng)險。項目總部需要與承包商簽訂合同，從商務(wù)上有最新【精品】范文 參考文獻(xiàn)專業(yè)論文效的控制各個承包商，嚴(yán)格按照項目計劃執(zhí)行。（三）加強(qiáng)商務(wù)管理，有效控制分項目承包商。這些信息需要管理人員通過各種途徑廣泛搜集，對出現(xiàn)的問題進(jìn)行互相協(xié)調(diào)，廣泛溝通解決。對待上述問題要求計劃人員能夠及時采取必要措施，調(diào)整變更計劃來適應(yīng)項目環(huán)境的變化，做到這些就要求計劃人員具備加強(qiáng)、較為全面的知識體系，對海外工程總承包（EPC）管理的各項理論體系熟悉，有較強(qiáng)的思維能力，可以說優(yōu)秀的計劃工程師是站在項目經(jīng)理者的角度對問題進(jìn)行分析思考。（二）加強(qiáng)人力資源建設(shè)，提升管理水平。企業(yè)的各項政策和計劃的制定實施都要經(jīng)過經(jīng)理、部門經(jīng)理、執(zhí)行評價經(jīng)理的共同簽字同意，這其中的計劃經(jīng)理還要負(fù)責(zé)項目計劃方案的設(shè)計、排版、編輯、項目計劃實施的評價工作，并加強(qiáng)計劃部門的協(xié)調(diào)、調(diào)度等工作的開展。最新【精品】范文 參考文獻(xiàn)專業(yè)論文計劃管理工作所具備的一個重要特性就行權(quán)威性，而如何使計劃管理具有權(quán)威性呢，這就需要做到一下幾點，首先，企業(yè)的高管必須重視計劃實施，有必要親力親為，主抓計劃落實。由此以來，我國邊可以和國際公平合理地競爭，縮小和發(fā)達(dá)國家質(zhì)檢的差距，充分發(fā)揮我們的項目優(yōu)勢，取長補(bǔ)短，從而提高總承包的競爭力度。由于我國關(guān)于工程承包的法律法規(guī)不健全，工程一直沒有走上正軌，使得工程管理無章可循，造成了市場準(zhǔn)入的障礙和困難。召集高深有經(jīng)驗的設(shè)計人員成立一個設(shè)計小組，各抒己見，不要墨守陳規(guī)，多提出一些有創(chuàng)新色彩的建議和意見，通過對比和融合，提煉精華，設(shè)計眾望所歸的管理理念。進(jìn)行一項工程項目之前，要經(jīng)過一番探究和思考，對市場前景和當(dāng)前的現(xiàn)狀進(jìn)行深度分析，設(shè)計符合實際發(fā)展的管理理念。（三）設(shè)計管理理念。因此，建立一套屬于自己企業(yè)的管理體系顯得尤為重要。在工程項目的進(jìn)行過程當(dāng)中，不可避免的會遇到人為或者自然造成的風(fēng)險和損失。俗話說，不能輸在起跑線上，就能取得超越他人的非凡成績。對成本進(jìn)行分析和評估，盡量減少企業(yè)的損失。EPC模式主要是充分發(fā)揮市場機(jī)制的作用，在設(shè)計、采購和施工等方面采取最經(jīng)濟(jì)有效的措施，提高自身的市場競爭力。就要從以下幾個方面對EPC模式進(jìn)行分析和探究。三、海外EPC管理模式的選擇由于市場經(jīng)濟(jì)中存在或多或少的風(fēng)險和問題，在選擇海外EPC管理模式的過程中會遇到不可避免的阻礙。目前針對一些不同的跨國業(yè)務(wù)，如果不培養(yǎng)相應(yīng)的人才體系，那么將會直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。（四）未能確立國際化人才培養(yǎng)體系。只有不斷創(chuàng)新才能實現(xiàn)長久的進(jìn)步，才能在激烈的競爭中脫穎而出。（三）未能形成技術(shù)創(chuàng)新管理體系。在這一階段中，如果不對企業(yè)內(nèi)部管理模式進(jìn)行適時調(diào)整和完善，而是繼續(xù)保持著傳統(tǒng)的管理體制和落后的經(jīng)營觀念，那么將會在一定程度上阻礙了企業(yè)的深化發(fā)展。如今，若想要在激烈的國際經(jīng)濟(jì)市場中站穩(wěn)腳步，將公司有效率的運(yùn)轉(zhuǎn)起來，那么不僅需要企業(yè)對市場經(jīng)濟(jì)變化的準(zhǔn)確分析和判斷，還需要企業(yè)內(nèi)部實行合理化、科學(xué)化的管理模式。一個優(yōu)秀的品牌建立需要漫長的時間，因此，只有企業(yè)盡早認(rèn)識到品牌的重要性，并持之以恒的付出努力，才能樹立起優(yōu)秀的企業(yè)品牌。一般在企業(yè)的經(jīng)營管理中，在質(zhì)量、價格方面不能依靠制造差異來獲得優(yōu)勢時，品牌就能夠為企業(yè)帶來新的優(yōu)勢，因此，從宣傳的方面來說，品牌的形成也有助于推動企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場中蓬勃發(fā)展。品牌是提升企業(yè)形象的主要標(biāo)志，對于市場而言，一個企業(yè)的品牌就意味著在向消費者提供有價值的服務(wù)。，對于實現(xiàn)EPC管理，人才是非常重要的，只有培養(yǎng)出高素質(zhì)的人才，才能夠在EPC管理中勝任，才能進(jìn)一步完善企業(yè)的項目以及幫助企業(yè)自身更好的發(fā)展。，海外EPC管理要求在在制度上公開透明，經(jīng)濟(jì)上兼顧效益，堅決杜絕違反法律法規(guī)以及不公正現(xiàn)象的發(fā)生，保證國際工程市場的合理競爭環(huán)境。，工程承包商要根據(jù)項目的特點制定專門的施工計劃，對最新【精品】范文 參考文獻(xiàn)專業(yè)論文施工的各個方面進(jìn)行綱領(lǐng)性的規(guī)劃，并按照規(guī)劃對工程的設(shè)計、質(zhì)量、進(jìn)度和費用材料方面進(jìn)行控制，同時協(xié)調(diào)各環(huán)節(jié)的關(guān)系，按照業(yè)主以及合同的要求，在保證質(zhì)量的前提下，保證進(jìn)度的達(dá)成以及費用控制在要求范圍之內(nèi)。對于一些專利裝置，需要參考專理商的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定，除非業(yè)主的標(biāo)準(zhǔn)更加嚴(yán)格，如果業(yè)主的要求更加嚴(yán)格的話，需要得到專利商的批準(zhǔn)。一、EPC管理模式相關(guān)理論（一）EPC管理?！娟P(guān)鍵詞】EPC項目 管理 工程總承包EPC管理模式中的E是指Engineering――設(shè)計，P是指Procurement――采購，C是指Construction――施工，主要是指工程的總承包商根據(jù)與業(yè)主之間的合同規(guī)定，為業(yè)主提供工程的前期設(shè)計和最終設(shè)計方案，并采購相關(guān)的設(shè)備器械和建筑材料等，在工程施工中進(jìn)行施工管理，以及最終進(jìn)行驗收交給業(yè)主的全套服務(wù)，并對這個工程的質(zhì)量、施工安全、按時交工等事項進(jìn)行負(fù)責(zé)。第四篇：淺談海外工程總承包(epc)管理最新【精品】范文 參考文獻(xiàn)專業(yè)論文淺談海外工程總承包（EPC）管理淺談海外工程總承包（EPC）管理【摘要】隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展和國際地位的不斷提高，我國的綜合國力不斷加強(qiáng)，逐漸與世界發(fā)達(dá)國家接軌。EPC總承包模式，即由工程總承包商按照合同要求，對工程的設(shè)計、采辦、施工進(jìn)行總承包的模式，國際上俗稱“交鑰匙工程”?？偟膩碚f，目標(biāo)一致、權(quán)責(zé)分明、具備張力這三點我認(rèn)為應(yīng)在EPC項目管理團(tuán)隊中應(yīng)貫徹始終，總承包商的整合、協(xié)調(diào)、溝通能力也被凸顯了出來。張力的概念大家一定都很清楚，以水為例，在不溢出容器的前提下，它所體現(xiàn)出向外擴(kuò)張凸出的力。合同管理部門逐漸在向著聚集精英人才的富于責(zé)任感和溝通能力的部門這個方向發(fā)展。各分包單位，以及我們與其它承包商之間的工作界面，材料采購界面也應(yīng)由合同部來明確，并及時的向各部門傳達(dá)。對外來說，合同部是對外溝通的橋梁，在這一點上，我認(rèn)為合同部應(yīng)該具備一定的張力，在合同框架下配合項目經(jīng)理提出一些合理的要求，解決在工程進(jìn)行過程中非技術(shù)性的矛盾，以保證工程在不同形勢下仍能構(gòu)正常順利的運(yùn)作。曾經(jīng)聽過一句玩笑話：“要抱著打官司的心態(tài)訂合同”，雖然有些夸張，但合同牽扯雙方的利益，對各方的行為都產(chǎn)生約束力，我們怎么能不認(rèn)真對待呢。我認(rèn)為在非設(shè)計單位牽頭組織項目的情況下，應(yīng)與設(shè)計建立牢固的合同關(guān)系，設(shè)立獎金制度。從一些經(jīng)驗來看，僅僅建立設(shè)計部門和設(shè)有常駐代表是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，各專業(yè)的設(shè)計師都應(yīng)該和項目緊密相連，能夠融入到整個項目中來，與項目專業(yè)工程師、采購部門等有著不間斷的溝通，使三者聯(lián)