【正文】 總承包商擔(dān)負的責(zé)任和重大風(fēng)險之一，但對一般的建設(shè)項目來說，設(shè)計部門有其特殊性，若是由設(shè)計單位牽頭組織的項目，融合方面有明顯優(yōu)勢。對外來說，合同部是對外溝通的橋梁，在這一點上，我認(rèn)為合同部應(yīng)該具備一定的張力，在合同框架下配合項目經(jīng)理提出一些合理的要求，解決在工程進行過程中非技術(shù)性的矛盾，以保證工程在不同形勢下仍能構(gòu)正常順利的運作?？偟膩碚f，目標(biāo)一致、權(quán)責(zé)分明、具備張力這三點我認(rèn)為應(yīng)在EPC項目管理團隊中應(yīng)貫徹始終，總承包商的整合、協(xié)調(diào)、溝通能力也被凸顯了出來。一、EPC管理模式相關(guān)理論（一）EPC管理。，對于實現(xiàn)EPC管理，人才是非常重要的，只有培養(yǎng)出高素質(zhì)的人才，才能夠在EPC管理中勝任，才能進一步完善企業(yè)的項目以及幫助企業(yè)自身更好的發(fā)展。如今，若想要在激烈的國際經(jīng)濟市場中站穩(wěn)腳步，將公司有效率的運轉(zhuǎn)起來，那么不僅需要企業(yè)對市場經(jīng)濟變化的準(zhǔn)確分析和判斷，還需要企業(yè)內(nèi)部實行合理化、科學(xué)化的管理模式。（四）未能確立國際化人才培養(yǎng)體系。EPC模式主要是充分發(fā)揮市場機制的作用，在設(shè)計、采購和施工等方面采取最經(jīng)濟有效的措施，提高自身的市場競爭力。因此，建立一套屬于自己企業(yè)的管理體系顯得尤為重要。由于我國關(guān)于工程承包的法律法規(guī)不健全，工程一直沒有走上正軌，使得工程管理無章可循，造成了市場準(zhǔn)入的障礙和困難。（二）加強人力資源建設(shè)，提升管理水平。項目總部需要與承包商簽訂合同，從商務(wù)上有最新【精品】范文 參考文獻專業(yè)論文效的控制各個承包商，嚴(yán)格按照項目計劃執(zhí)行。策劃階段的工作在本部控制經(jīng)理組織指導(dǎo)下在公司本部完成。因此，在編制項目總進度計劃或設(shè)備主進度計劃時，控制經(jīng)理或施工計劃管理人員就應(yīng)參與討論和提供有關(guān)信息。 設(shè)備材料運抵現(xiàn)場順序及進度要求 裝置施工進度計劃應(yīng)按項目WBS中的記帳碼(SCAN)進行編制，也就是應(yīng)用橫道圖列出每個施工專業(yè)(工種)施工的起止時間。(6)設(shè)備材料運抵現(xiàn)場順序及進度要求根據(jù)施工邏輯網(wǎng)絡(luò)圖，施工計劃管理人員著手編制設(shè)備材料運抵現(xiàn)場順序及進度要求。如果出現(xiàn)峰值超出合理的人力負荷分配，則應(yīng)對施工進度計劃作適當(dāng)調(diào)整。本部有關(guān)管理部門(項目經(jīng)理、項目控制經(jīng)理、本部施工經(jīng)理等)根據(jù)項目施工進度月報，得以了解現(xiàn)場施工進度情況，必要時對其中存在問題進行研究，作出決定，對現(xiàn)場施工進行監(jiān)督、檢查、支持和指導(dǎo)?！?三月滾動計劃報告。此報告由現(xiàn)場施工經(jīng)理在現(xiàn)場計劃管理人員協(xié)助下編制?，F(xiàn)場施工管理人員根據(jù)施工單位統(tǒng)計報表，整理施工進展周報和月報。要求施工分包單位按項目WBS進行，以保證測量施工進展贏得值(BCWP)和實際消耗值(ACWP)。— 施工進展橫道圖和人力投入曲線。施工邏輯網(wǎng)絡(luò)圖的初版是由本部施工進度計劃管理人員編制和提供的。項目施工進度報告系統(tǒng)分本部報告和現(xiàn)場報告兩部分。疊加全部專業(yè)的人力負荷圖，即可得出工區(qū)或裝置的人力負荷圖。一套初步的詳細的邏輯網(wǎng)絡(luò)圖包括項目施工總的邏輯圖、裝置(或工區(qū))施工網(wǎng)絡(luò)圖、專業(yè)施工網(wǎng)絡(luò)圖，要求詳細到施工關(guān)鍵控制點。施工程序應(yīng)在項目初始階段即著手進行研究，并作出多方案的比較，最后確定最佳方案。 專業(yè)施工進度計劃 在安裝主進度計劃中，則要求標(biāo)出安裝設(shè)計、采購、施工和開車的關(guān)鍵控制點，反映出這些控制點之間的相互制約關(guān)系。參考文獻：[1]姜林奎，付存軍，[J].哈爾濱工程大學(xué)學(xué)報，2009，（10）.[2] 提升建筑業(yè)發(fā)展水平[J].建筑，2008，（19）.[3][J].上海交通大學(xué)學(xué)報，2008，（09）.[4]、戰(zhàn)略聯(lián)盟和縱向一體化中的企業(yè)決擇[J].北方經(jīng)貿(mào)，2008，（09）.最新【精品】范文第五篇：EPC工程總承包施工進度管理規(guī)定EPC工程總承包施工進度管理規(guī)定l 本文件適用于EPC工程總承包項目施工進度管理的有關(guān)規(guī)定。（三）加強商務(wù)管理，有效控制分項目承包商。企業(yè)的各項政策和計劃的制定實施都要經(jīng)過經(jīng)理、部門經(jīng)理、執(zhí)行評價經(jīng)理的共同簽字同意，這其中的計劃經(jīng)理還要負責(zé)項目計劃方案的設(shè)計、排版、編輯、項目計劃實施的評價工作，并加強計劃部門的協(xié)調(diào)、調(diào)度等工作的開展。召集高深有經(jīng)驗的設(shè)計人員成立一個設(shè)計小組，各抒己見，不要墨守陳規(guī)，多提出一些有創(chuàng)新色彩的建議和意見，通過對比和融合，提煉精華，設(shè)計眾望所歸的管理理念。在工程項目的進行過程當(dāng)中，不可避免的會遇到人為或者自然造成的風(fēng)險和損失。就要從以下幾個方面對EPC模式進行分析和探究。只有不斷創(chuàng)新才能實現(xiàn)長久的進步，才能在激烈的競爭中脫穎而出。一個優(yōu)秀的品牌建立需要漫長的時間，因此，只有企業(yè)盡早認(rèn)識到品牌的重要性，并持之以恒的付出努力，才能樹立起優(yōu)秀的企業(yè)品牌。，海外EPC管理要求在在制度上公開透明，經(jīng)濟上兼顧效益，堅決杜絕違反法律法規(guī)以及不公正現(xiàn)象的發(fā)生，保證國際工程市場的合理競爭環(huán)境?！娟P(guān)鍵詞】EPC項目 管理 工程總承包EPC管理模式中的E是指Engineering――設(shè)計，P是指Procurement――采購，C是指Construction――施工，主要是指工程的總承包商根據(jù)與業(yè)主之間的合同規(guī)定，為業(yè)主提供工程的前期設(shè)計和最終設(shè)計方案，并采購相關(guān)的設(shè)備器械和建筑材料等，在工程施工中進行施工管理，以及最終進行驗收交給業(yè)主的全套服務(wù)，并對這個工程的質(zhì)量、施工安全、按時交工等事項進行負責(zé)。張力的概念大家一定都很清楚，以水為例，在不溢出容器的前提下，它所體現(xiàn)出向外擴張凸出的力。曾經(jīng)聽過一句玩笑話：“要抱著打官司的心態(tài)訂合同”，雖然有些夸張，但合同牽扯雙方的利益，對各方的行為都產(chǎn)生約束力，我們怎么能不認(rèn)真對待呢。在合同談判時，由于為EPC承包商在項目中承擔(dān)的風(fēng)險和責(zé)任更大了，就需要更加注意合同的各項條款，尤其是細節(jié)上的規(guī)定，如業(yè)主、監(jiān)理和管理公司各方權(quán)責(zé)的明確，在遇到問題時各方的處理時限，給工程帶來影響后帶來損失的分擔(dān)。其次從經(jīng)濟上說，造價的降低設(shè)計應(yīng)起到至關(guān)重要的作用，從設(shè)計出發(fā)降低預(yù)算也是工程費用降低的根本途徑。國內(nèi)目前工程項目管理模式的主流仍然是業(yè)主自行管理，例如萬達集團在長沙、南昌等城市的沃爾瑪大型超市項目，均由業(yè)主成立工程指揮部負責(zé)整個項目的實施和管理。目前，這種國際流行的項目管理方式正顯露出無法比擬的優(yōu)越性。減少業(yè)主的接口和協(xié)調(diào)的工作，降低了項目的建設(shè)風(fēng)險第三篇：EPC工程總承包模式EPC工程總承包模式工程總承包EPC(Engineering Procurement and Construction)建設(shè)模式，指業(yè)主將項目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司進行項目建設(shè)的模式。（6）文明施工檢查包括總平面布置、辦公生活設(shè)施管理、現(xiàn)場防火管理、衛(wèi)生管理、粉塵噪音管理、治安保衛(wèi)管理等。如需設(shè)備、材料供應(yīng)商提供現(xiàn)場服務(wù)，應(yīng)與供應(yīng)商簽訂現(xiàn)場服務(wù)安全協(xié)議。項目部應(yīng)加強和介入施工總承包單位的分包合同管理。招標(biāo)文件必須對項目施工安全技術(shù)措施費，安全管理協(xié)議，安全風(fēng)險抵押金等相關(guān)事項提出明確的要求，并在評標(biāo)階段、合同訂立階段嚴(yán)格落實到相應(yīng)的條款。按交底要求向施工或制造單位介紹設(shè)計內(nèi)容，提出施工、制造、安裝的要求，接受施工或制造單位對施工圖設(shè)計或設(shè)備設(shè)計的質(zhì)疑，協(xié)調(diào)解決交底中提出的有關(guān)設(shè)計技術(shù)問題。EPC工程總承包項目安全管理組織體系項目安全管理體制，由建設(shè)單位項目組、工程總承包單位項目部、施工總承包單位、監(jiān)理單位等組成安全管理體系，由四方人員集中進行合署辦公，實施常態(tài)的安全管控。驗收合格正式投入運行后，不得將職業(yè)安全衛(wèi)生設(shè)施閑置不用，生產(chǎn)設(shè)施和職業(yè)安全衛(wèi)生設(shè)施必須同時使用。危險性較大的分部分項工程安全管理危險性較大的分部分項工程專項方案、超過一定規(guī)模的危險性較大的分部分項工程需經(jīng)過專家論證、專項方案需經(jīng)過審批、作業(yè)前編制人員或項目技術(shù)負責(zé)人向現(xiàn)場管理人員和作業(yè)人員進行安全技術(shù)交底、施工單位應(yīng)當(dāng)指定專人對專項方案實施情況進行現(xiàn)場監(jiān)督和按規(guī)定進行監(jiān)測、施工單位技術(shù)負責(zé)人應(yīng)巡查專項方案實施情況、對于按規(guī)定需要驗收的危險性較大的分部分項工程必須組織有關(guān)人員進行驗收。采購進口設(shè)備必須在合同中約定提供證明其制造廠（地）的文件資料（如出廠證明、報關(guān)材料等），在設(shè)備驗收時應(yīng)同時查驗合同約定的證明文件。要重視合同變更管理。招標(biāo)文件應(yīng)要求投標(biāo)單位的施工組織設(shè)計必須考慮施工方法及工藝、施工機械設(shè)備及勞動力的配置、施工進度、安全文明施工保證措施、臨時設(shè)施、以及工期保證措施等，制定關(guān)鍵階段及區(qū)域的安全技術(shù)措施；對專業(yè)性較強或危險性較大的工程項目,編制專項安全施工方案，確定施工組織設(shè)計與工程成本和報價的邏輯關(guān)系。設(shè)計人員對相關(guān)變更應(yīng)獲取經(jīng)有關(guān)單位書面確認(rèn)的文件。三、EPC工程總承包項目安全管理重點圖1 安全管控點根據(jù)項目管理階段，梳理項目管理過程中的安全管控重點（圖1）。作為工程總承包單位，對分包施工工程的安全承擔(dān)連帶責(zé)任，也就是說總包單位與分包施工單位是安全利益共同體，而在分包施工中，安全生產(chǎn)的真正主體是分包單位，要想真正控制和減少事故發(fā)生，必須從根本改善分包單位的安全生產(chǎn)條件，規(guī)范分包單位安全生產(chǎn)行為，明確和落實分包單位的安全生產(chǎn)責(zé)任。這樣不僅能快速的形成一批綜合素質(zhì)較強的安全管理人員，而且有助于安全設(shè)計人員熟悉項目執(zhí)行階段的安全管理模式及要點，同時吸收相應(yīng)的設(shè)計需求，有利于提升個人能力和企業(yè)安全設(shè)計水平。財物資源的缺乏表現(xiàn)在工程款上總承包單位只起到傳遞的作用，并為形成絕對的控制權(quán)，這就造成安全管理的被動。（二）項目各專業(yè)安全權(quán)責(zé)混亂。工程總承包項目設(shè)計安全基本上由項目部經(jīng)理組織協(xié)調(diào)各專業(yè)設(shè)計人員來完成；現(xiàn)場安全管理工作是在項目部經(jīng)理的組織領(lǐng)導(dǎo)下由安全總監(jiān)及安全工程師進行管理工作?！娟P(guān)鍵詞】 總承包EPC 安全管理 控制措施近年來，隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展和國家建設(shè)規(guī)模的不斷擴大，建筑企業(yè)經(jīng)營在其高價值項目的內(nèi)在驅(qū)動下，采用總承包模式對工程項目建設(shè)中的各種技術(shù)、經(jīng)濟、管理進行一系列的整合，使項目在進度、成本、質(zhì)量、安全方面達到最佳組合。設(shè)計安全工作主要是保證設(shè)計成品的本質(zhì)安全設(shè)計，確保設(shè)計出的產(chǎn)品符合國家法律法規(guī)以及各類標(biāo)準(zhǔn)的要求，以確保產(chǎn)品的安全可靠運行，避免安全事故的發(fā)生，其安全性能必須在運行生產(chǎn)后方可體現(xiàn)。當(dāng)前存在的問題是項目上認(rèn)為安全是安全管理人員的工作，并未認(rèn)識到安全責(zé)任制“安全管理，人人有責(zé)”的精髓[1]，造成相關(guān)專業(yè)沒有認(rèn)真完成安全管理人員提出的隱患整改，而是安全管理人員被迫自行組織整改，導(dǎo)致“我查我改，他責(zé)不改”的權(quán)責(zé)混亂情況，以至于產(chǎn)生消極怠工的局面?，F(xiàn)階段，大部分分包單位安全管理不完善的，不是沒有專門的部門和專業(yè)的人員來管理，要么就是人員配置缺乏，甚至存在身兼數(shù)職的情況，根本上不能科學(xué)有效的制定符合自己單位的安全管理規(guī)定和制度，列出本單位的重大