【正文】 【7。而執(zhí)行的落實與否,則是團(tuán)隊文化的展現(xiàn)。意義三:團(tuán)隊文化維系團(tuán)隊的執(zhí)行力。如果僅僅只是單個團(tuán)隊成員之間的技巧和經(jīng)驗,而忽略、忽視了溝通,那么團(tuán)隊終會成為一盤散沙,重蹈“三個和尚沒水吃”的覆轍。意義二:團(tuán)隊文化維系團(tuán)隊的溝通力。和諧的團(tuán)隊文化作為共同價值觀念和共同利益的表現(xiàn),決定了團(tuán)隊行為的方向,規(guī)定著團(tuán)隊的行動目標(biāo)。(2)意義一:團(tuán)隊文化維系團(tuán)隊的向心力。“三流企業(yè)賣產(chǎn)品,二流企業(yè)賣品牌,一流企業(yè)賣文化。團(tuán)隊文化是團(tuán)隊體制的一個非常重要的組成部分,如果把治理結(jié)構(gòu)、管理制度看做團(tuán)隊體制中的“硬件”,那么團(tuán)隊文化就是“軟件”,它會增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力、向心力和持久力,并最大限度地激發(fā)團(tuán)隊成員的積極性和創(chuàng)造性,從而確保團(tuán)隊工作取得巨大成效,最終促進(jìn)團(tuán)隊成長和發(fā)展。韋爾奇的名言。資產(chǎn)重組可以一時提高公司的生產(chǎn)力,但若沒有文化上的改變,就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。“如果你想讓列車時速再快10公里,只需要加一加馬力。要維系這個組織,就要有信仰?！耙k大事,就得有很多人。為什么?就是因為它有自己優(yōu)秀的、獨特的團(tuán)隊文化。張瑞敏說,海爾的核心競爭力就是海爾文化,海爾的什么東西別人都可以復(fù)制,唯獨海爾文化無法復(fù)制。在美國管理界,沃爾瑪被公認(rèn)為是最具文化特色的公司之一和最適宜工作的公司之一?？铺卦谶M(jìn)行企業(yè)文化與企業(yè)業(yè)績關(guān)系的研究中驚奇地發(fā)現(xiàn),沃爾瑪這家服務(wù)性公司在企業(yè)文化力量方面平均分值排名第一,而與此同期的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長指數(shù)排名也位居前列,排名第二?！?】 沃爾瑪從一家不起眼的小店發(fā)展成為當(dāng)今世界上最大的零售企業(yè),必定有其獨特的經(jīng)營之道。③對原材料和輔助材料等各種存貨的領(lǐng)用實行授權(quán)審批控制,即各部門根據(jù)生產(chǎn)需要填制領(lǐng)料單,經(jīng)授權(quán)人員批準(zhǔn)簽字,倉庫保管員經(jīng)檢查手續(xù)齊備后,辦理領(lǐng)用。倉庫保管員在收到驗收部門送交的存貨和驗收單后,根據(jù)入庫情況填制入庫通知單,并據(jù)以登記存貨實物收、發(fā)、存臺賬。(2)建議:①對存貨的保管和記賬實施不相容職務(wù)分離控制。⑤未建立定期盤點清查制度。④在領(lǐng)用輔助材料方面缺乏會計系統(tǒng)控制及相應(yīng)的授權(quán)審批控制。③領(lǐng)用原材料未進(jìn)行授權(quán)審批控制。②存貨入庫環(huán)節(jié)會計系統(tǒng)控制不健全,倉庫保管員收到存貨時應(yīng)該填制入庫通知單,而不是簡單地以驗收單作為記賬依據(jù)。答案: 分析提示:(1)存在的問題及其可能導(dǎo)致的弊端:①存貨的保管和記賬屬于不相容職務(wù),企業(yè)未對二者實施分離控制。要求:(1)從內(nèi)部控制活動角度,分析企業(yè)在存貨管理方面存在的問題及其可能導(dǎo)致的弊端。公司輔助材料的用量很少,因此領(lǐng)取輔助材料時,沒有要求使用領(lǐng)料單,可直接到倉庫領(lǐng)取。當(dāng)收到驗收部門送交的存貨驗收單后,根據(jù)驗收單登記存貨領(lǐng)料單。該案例中主要體現(xiàn)了其中的越權(quán)操作,結(jié)合案例說明。該案例中公司違背了內(nèi)部控制是一種全員控制的要求,僅僅由公司的董事會來執(zhí)行,形成了“內(nèi)部人控制”。內(nèi)部控制是一種全面控制。答案:(1)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。董事會和經(jīng)理層片面追求規(guī)模與業(yè)績的擴(kuò)張,對科學(xué)決策和資金運作中的“業(yè)務(wù)流程控制”既不明白也不重視,更不愿實施,最終該公司因經(jīng)營失敗和會計造假被取消上市資格。但其董事長由集團(tuán)公司法人兼任,是典型的“控股股東當(dāng)家”。缺少了信息傳遞與內(nèi)外溝通,內(nèi)部控制其他因素就可能無法保持緊密的聯(lián)系,整合框架也就不再是一個有機(jī)的整體?？刂骗h(huán)境與其他組成因素之間的相互作用需要通過信息與溝通這一橋梁才能發(fā)揮作用。(2)該案例中體現(xiàn)了內(nèi)部控制的信息與溝通要素。(2)該案例中體現(xiàn)了內(nèi)部控制的哪個要素?該要素在五個內(nèi)部控制要素中地位和作用是什么? 答案:(1)內(nèi)部控制的要素包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督。(10)明確審計、內(nèi)部控制、財務(wù)等部門在反舞弊機(jī)制建設(shè)中的作用。(8)管理層與董事會以及職能部門間的溝通。(6)報告信息。(4)審計信息溝通。(2)行政管理和人力資源政策等信息的溝通?！?】 某公司信息部門負(fù)責(zé)信息收集、傳遞及信息化建設(shè),該信息部門制定有關(guān)信息資源管理制度,明確了各部門信息收集和傳遞的職責(zé)及權(quán)限,確定商業(yè)秘密范圍,以加強(qiáng)信息管理。會計賬簿等會計檔案應(yīng)該由專門的檔案部門管理。但從該公司這樣激進(jìn)的融資方式來看,很可能在資本運作方面缺乏合理預(yù)算和規(guī)劃。(2)沒有進(jìn)行有效的預(yù)算控制。對于重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等,企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。要求:從內(nèi)部控制活動的角度分析該公司存在的內(nèi)部控制缺陷,并簡要說明理由。公司的會計賬簿完全由陶壽龍夫婦控制。2007年,傳來南方科技正在籌備美國納斯達(dá)克上市的消息。2006年9月7日,江龍印染以“中國印染”之名在新加坡主板成功上市。要舉債,企業(yè)就得舉債,就連進(jìn)貨驗收也是陶壽龍一句話。作為元老,他們完全將企業(yè)當(dāng)做自己的兒子,把握所有決策權(quán)。據(jù)了解,在江龍的治理框架中,企業(yè)控制權(quán)力集中于陶壽龍一人手中,機(jī)構(gòu)設(shè)置形同虛設(shè),毫無權(quán)力制衡機(jī)制。實際上,B公司可以尋求其他軟件商的技術(shù)幫助,力爭避免賠償或?qū)p失降到最低,這也反映了B公司在信息搜集、處理、利用等方面的能力確實比較薄弱。第二,在系統(tǒng)建設(shè)過程中,針對存在的問題,B公司未能與A公司進(jìn)行靈活有效的溝通,導(dǎo)致問題被擱置而貽誤了妥善解決問題的時機(jī)。答案: 分析提示:B公司在信息與溝通方面存在的突出問題有:第一,在接手A公司的ERP系統(tǒng)建設(shè)訂單前,B公司與A公司的交流溝通不足,對客戶生產(chǎn)經(jīng)營狀況和項目實施難度缺乏足夠了解。后經(jīng)調(diào)解,考慮到B公司為系統(tǒng)建設(shè)工作付出了一定的財力物力,賠償違約金100萬元。在A公司的再三催促下,B公司請C公司的其他技術(shù)人員對軟件產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)修改,但一些關(guān)鍵技術(shù)問題仍無法徹底解決,導(dǎo)致系統(tǒng)建設(shè)工程最終失敗。系統(tǒng)建設(shè)過程中,B公司發(fā)現(xiàn)C公司設(shè)計的軟件產(chǎn)品與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況有所脫節(jié),造成軟件安裝后A公司的一些經(jīng)營性表格、單據(jù)等無法正確生成。合同約定B公司在六個月內(nèi)完成系統(tǒng)建設(shè)工作,若B公司不能按時交工,將按合同標(biāo)的5‰支付違約金,這一賠償金比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于當(dāng)時市場平均違約金賠償率2‰。根據(jù)成本效益原則,內(nèi)部控制的設(shè)計和運行是要花費代價的,企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分權(quán)衡實施內(nèi)部控制帶來的潛在收益與成本,運用科學(xué)、合理的方法,有目的、有重點地選擇控制點,實現(xiàn)有效控制。而串通的結(jié)果則完全破壞了內(nèi)部牽制的設(shè)想,削弱了制度的約束力,使內(nèi)部控制制度無效。兩個或兩個以上人員或部門有意識地合伙舞弊的可能性大大低于一個人或部門。(2)合謀串通。內(nèi)部控制制度的重要實施手段之一是授權(quán)批準(zhǔn)控制,授權(quán)批準(zhǔn)控制使處于不同組織層級的人員和部門擁有大小不等的業(yè)務(wù)處理和決定權(quán)限,但是當(dāng)內(nèi)部人控制的威力超過內(nèi)部控制制度本身的力量時,越權(quán)操作就成為了可能。（6）2013年5月，COSO發(fā)布了修訂后的《內(nèi)部控制——整合框架》，與1992年的框架相比，新框架發(fā)生重大變化的主要方面包括：關(guān)注的商業(yè)和經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了變化；擴(kuò)充了經(jīng)營和報告目標(biāo)；將支撐五個要素的基本概念提煉成原則；針對經(jīng)營、合規(guī)和新增加的非財務(wù)報告目標(biāo)提供了補(bǔ)充的方法和實例。這一階段的顯著變化是將內(nèi)部控制上升至全面風(fēng)險管理的高度來認(rèn)識。該報告是內(nèi)部控制發(fā)展歷程中的一座重要里程碑，它對內(nèi)部控制的發(fā)展所做出的最重要的貢獻(xiàn)在于它對內(nèi)部控制下了一個迄今為止最權(quán)威的定義，同時還提出了內(nèi)部控制的三個目標(biāo)：經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)，以及構(gòu)成的五個要素：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控。其二，不再區(qū)分會計控制和管理控制，而統(tǒng)一以要素來表述。內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)由下列三個要素組成：控制環(huán)境，會計系統(tǒng)和控制程序。由此內(nèi)部控制正式被納入制度體系之中，同時管理控制成為內(nèi)部控制的一個重要組成部分。（2）內(nèi)部控制的第二階段為內(nèi)部控制系統(tǒng)階段，從時間上看大致為20世紀(jì)40年代至80年代?！庇纱丝梢?，內(nèi)部牽制的基本思路是分工和牽制。（1）內(nèi)部控制是從內(nèi)部牽制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，內(nèi)部牽制是指：“以提供有效的組織和經(jīng)營，并防止錯誤和其他非法業(yè)務(wù)發(fā)生為目的的業(yè)務(wù)流程設(shè)計。【19】 請簡述內(nèi)部控制理論的產(chǎn)生與發(fā)展歷經(jīng)的階段，并指出每一階段的特點。(5)營運安全、員工健康、環(huán)境保護(hù)等安全環(huán)保因素。(3)研究開發(fā)、技術(shù)投入、信息技術(shù)運用等自主創(chuàng)新因素?！?8】 企業(yè)識別內(nèi)部風(fēng)險應(yīng)當(dāng)關(guān)注哪些因素? 答案: 按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第二十二條的規(guī)定,企業(yè)識別內(nèi)部風(fēng)險,應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列因素:(1)董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員的職業(yè)操守、員工專業(yè)勝任能力等人力資源因素。同時,通過實施監(jiān)督檢查,不斷提高信息與溝通的質(zhì)量和效率。第三,內(nèi)部監(jiān)督離不開信息與溝通要素的支持。反過來,內(nèi)部監(jiān)督也會優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境,為實現(xiàn)控制目標(biāo)提供保障。答案: 內(nèi)部監(jiān)督與內(nèi)部控制其他要素相互聯(lián)系、互為補(bǔ)充,具體表現(xiàn)為:第一,內(nèi)部監(jiān)督以內(nèi)部環(huán)境為基礎(chǔ)。缺少了信息傳遞與內(nèi)外溝通,內(nèi)部控制其他因素就可能無法保持緊密的聯(lián)系,整合框架也就不再是一個有機(jī)的整體?？刂骗h(huán)境與其他組成因素之間的相互作用需要通過信息與溝通這一橋梁才能發(fā)揮作用。根據(jù)明確的風(fēng)險應(yīng)對策略,企業(yè)需要及時采取控制措施,有效控制風(fēng)險,盡量避免風(fēng)險的發(fā)生,盡量降低企業(yè)的損失,這就是控制活動要素。內(nèi)部監(jiān)督在最頂部,這表示內(nèi)部監(jiān)督是針對內(nèi)部控制其他要素的,是自上而下的單向檢查,是對內(nèi)部控制的質(zhì)量進(jìn)行評價的過程。內(nèi)部環(huán)境在最底部,這說明內(nèi)部環(huán)境屬于內(nèi)部控制的基礎(chǔ),對其他要素產(chǎn)生影響。(5)內(nèi)部監(jiān)督。信息與溝通是企業(yè)及時、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息,確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通?？刂苹顒邮侵附Y(jié)合具體業(yè)務(wù)和事項,運用相應(yīng)的控制政策和程序,或稱控制手段去實施控制。它是實施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。(2)風(fēng)險評估?！?6】 我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》規(guī)定內(nèi)部控制包含哪五個要素?它們之間具有怎樣的聯(lián)系? 答案: 內(nèi)部控制的五個要素包括:(1)內(nèi)部環(huán)境。(3)戰(zhàn)略管理績效考評模式。(2)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)績效考評模式。實踐中存在三種績效考評模式:(1)會計基礎(chǔ)績效考評模式。三是內(nèi)部控制是一種全程控制,即內(nèi)部控制是一個完整的內(nèi)部控制體系。企業(yè)的各級管理層和全體員工都應(yīng)當(dāng)樹立現(xiàn)代管理理念,強(qiáng)化風(fēng)險意識,以主人翁的姿態(tài)積極參與內(nèi)部控制的建立與實施,并主動承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任,而不是被動地遵守內(nèi)部控制的相關(guān)規(guī)定?！?4】 如何理解內(nèi)部控制的定義? 答案: 內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。【13】 何為不相容職務(wù)分離控制?一般情況下需要分離的不相容職務(wù)有哪些? 答案: 不相容職務(wù)分離控制是指企業(yè)全面系統(tǒng)地分析、梳理業(yè)務(wù)流程中所涉及的不相容職務(wù),實施相應(yīng)的分離措施,形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約的工作機(jī)制。(3)對在整體風(fēng)險承受能力和具體業(yè)務(wù)層次上的可接受風(fēng)險水平之內(nèi)的風(fēng)險,在權(quán)衡成本效益之后可以借助他人力量,采取包括業(yè)務(wù)分包、購買保險等進(jìn)一步的控制措施以降低風(fēng)險、提高收益或者減輕損失的,可以實施風(fēng)險分擔(dān)策略。具體而言,應(yīng)遵循以下規(guī)則:(1)對超出整體風(fēng)險承受能力或者具體業(yè)務(wù)層面上的可接受風(fēng)險水平的風(fēng)險,應(yīng)當(dāng)實施風(fēng)險規(guī)避策略。通常，二者的某種組合會確保企業(yè)內(nèi)部控制在一定時期內(nèi)保持其有效性。答案: 日常監(jiān)督和專項監(jiān)督應(yīng)當(dāng)有機(jī)結(jié)合，前者是后者的基礎(chǔ)，后者是前者的有效補(bǔ)充。它的主要控制措施包括建立分級授權(quán)管理制度、實行統(tǒng)一歸口管理、明確職責(zé)分工、健全考核與責(zé)任追究制度。社會責(zé)任的履行可以幫助企業(yè)規(guī)避監(jiān)管等風(fēng)險,贏得品牌和聲譽,贏得公信力和商機(jī),得到社會尊敬的企業(yè)才能進(jìn)入良性發(fā)展的軌道,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標(biāo),這也是實現(xiàn)可持續(xù)長遠(yuǎn)發(fā)展的根本所在?？梢?企業(yè)將履行社會責(zé)任融入產(chǎn)品之中會為企業(yè)帶來額外的收益。(2)履行社會責(zé)任可以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。答案:(1)企業(yè)是在價值創(chuàng)造過程中履行社會責(zé)任。內(nèi)部監(jiān)督的主要目的是檢查內(nèi)部控制是否存在缺陷,而內(nèi)部控制缺陷又是影響內(nèi)部控制有效性的不利因子,一旦出現(xiàn)一處重大缺陷,內(nèi)部控制自我評價報告將會出現(xiàn)內(nèi)部控制無效的結(jié)論。答案:(1)內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查,評價內(nèi)部控制的有效性,發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷,并及時加以改進(jìn)。企業(yè)內(nèi)部控制(審計)機(jī)構(gòu)、財務(wù)機(jī)構(gòu)和其他內(nèi)部機(jī)構(gòu)都有權(quán)參與專項監(jiān)督工作,也可以聘請外部中介機(jī)構(gòu)參與其中。內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)接受董事會或經(jīng)理層委托,通過種種措施對日常生產(chǎn)經(jīng)營活動實施審計檢查。內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)結(jié)合單位(機(jī)構(gòu))監(jiān)督、內(nèi)外部審計、政府監(jiān)管部門的意見等情況,根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果,對企業(yè)認(rèn)定的重大風(fēng)險的管控情況及成效開展持續(xù)性的監(jiān)督。企業(yè)所屬單位及內(nèi)部各機(jī)構(gòu)采取種種措施定期對職權(quán)范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)活動實施自我監(jiān)督,向經(jīng)理層直接負(fù)責(zé)。(2)日常監(jiān)督的主體一般分為管理層監(jiān)督、單位(機(jī)構(gòu))監(jiān)督、內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)監(jiān)督、內(nèi)部審計監(jiān)督等。日常監(jiān)督通常存在于單位基層管理活動之中,能較快地辨別問題,日常監(jiān)督的程度越大,其有效性就越高,則企業(yè)所需的專項監(jiān)督就越少。在日常工作中,兩種監(jiān)督方式應(yīng)彼此配合,以實現(xiàn)最優(yōu)的監(jiān)督效果。在良好的企業(yè)文化基礎(chǔ)上所建立的內(nèi)部控制制度,必然會成為人們的行為規(guī)范,如果能夠得到很好的貫徹執(zhí)行,會有效地解決公司治理和會計信息失真的問題。它是將企業(yè)員工的思想觀念、思維方式、行為方式進(jìn)行統(tǒng)一和融合,使員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)達(dá)到有機(jī)結(jié)合。有效的信息溝通需要合理考慮來自不同部門和崗位、不同渠道的相關(guān)信息,并進(jìn)行合理篩選和相互核對。一般缺陷是指除重大缺陷、重要缺陷以外的其他控制缺陷。重要缺陷是指一個或多個控制缺陷的組合,其嚴(yán)重程度低于重大缺陷,但仍有可能導(dǎo)致企業(yè)偏離控制目標(biāo)。重大缺陷是指一個或多個控制缺陷的組合,可能導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重偏離控制目標(biāo)。內(nèi)部控制存在設(shè)計缺陷和運行缺陷,會影響內(nèi)部控制的設(shè)計有效性和運行有效性。設(shè)計缺陷是指企業(yè)缺少為實現(xiàn)控制目標(biāo)所必需的控制措施,或現(xiàn)存控制設(shè)計不適當(dāng),即使正常運行也難以實現(xiàn)控制目標(biāo)。【3】 社會責(zé)任的關(guān)鍵風(fēng)險點有哪些? 答案: 《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號社會責(zé)任》第三條提出，企業(yè)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注在履行社會責(zé)任方面的下列風(fēng)險：（1）安全生產(chǎn)措施不到位，責(zé)任不落實，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生安全事故；（2）產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費者利益，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象受損，甚至破產(chǎn)；（3）環(huán)境保護(hù)投入不足，資源耗費大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)；（4）促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受