【正文】 九、“人力資源戰(zhàn)略管理”部分影響人力資源戰(zhàn)略有哪些？企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段可以采用哪些人力資源戰(zhàn)略？企業(yè)在參謀激勵階段的戰(zhàn)略應做的具體工作是什么？。簡述工作評價法。簡述薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展階段的關系。簡述公平理論的表現形式。簡述激勵理論的內容。1簡述績效考評的目的。簡述考評者的選擇。簡述績效考評指標的分類。如何建立有效的績效考評系統(tǒng)？簡述績效考評的方法及各自的優(yōu)缺點。1企業(yè)組織如何鼓勵員工參加職業(yè)開發(fā)活動？1企業(yè)如何幫助員工制定各自的職業(yè)規(guī)劃？企業(yè)如何對員工個人能力和潛力進行評估？七、“績效管理”部分簡述績效的含義及特點。1簡述加入WTO后企業(yè)的職業(yè)規(guī)劃的主要內容。1簡述組織職業(yè)計劃的原則、目標。如何較好的實現自身職業(yè)能力開發(fā)？1簡述個人職業(yè)生涯設計應遵循的原則。簡述如何實現員工職業(yè)生涯的自我管理。簡述選擇職業(yè)生涯的途徑及特點。簡述職業(yè)生涯的影響因素。六、“職業(yè)生涯管理”部分簡述職業(yè)生涯的內涵。企業(yè)常用的培訓方法有哪些？每種方法的特點是什么？1簡述360度評價體系。1錄用的原則是什么？五、“員工培訓與開發(fā)”部分簡述培訓需求分析過程。簡述MPDQ PAQ TIQ的應用。德爾菲法的基本思路是什么？人力資源需求和供給的預測方法分別有哪些？編制一份你熟悉的企業(yè)的人力資源計劃。簡述人力資源規(guī)劃的作用。簡述舒爾茨人力資本理論的基本觀點。簡述現代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)從事管理的區(qū)別。簡述人力資源管理的地位與作用。簡述人力資源管理的內容。第五篇：《旅游企業(yè)人力資源管理》習題庫《旅游企業(yè)人力資源管理》習題庫（3）三、簡答題一、“人力資源管理概論”部分簡述人力資源管理的分類。（3）實施控制。（2）組織規(guī)劃目標。（十四）目標管理法的基本步驟是：（1）戰(zhàn)略目標設定。（4）績效總結面談。（3）績效考評面談。（2）績效指導面談。（十三）績效面談按照具體內容可以劃分為：（1）績效計劃面談。（3）受訓員工的期望和真實想法。(十二)培訓需求時應注意那些問題？（1）受訓員工的現狀,即他們在組織中的位置，以及以前是否受過培訓、受過什么樣的培訓、培訓的形式有哪些等問題。（5崗位分析是崗位評價的基礎，而崗位評價又是建立、健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟。（3崗位分析成為企業(yè)改進崗位設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。（十一）工作崗位分析的作用：（1崗位分析為企業(yè)選拔、任用合格的員工奠定了基礎。（5）組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。（3）做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。（2）設計崗位的調查方案。（1）定員必須以企業(yè)生產經營目標為依據；（2）定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標；（3）各類人員的比例關系要協(xié)調；（4）要做到人盡其才、人事相宜；（5）要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境；（6）定員標準應適時修訂。如果預算結果和實際支出出現差異，要盡快分析差異出現的原因，要以實際情況為準，進行全面的分析，并做出進一步調整，盡量消除差異。將控制標準落實到各個項目，在發(fā)生實際費用支出時看是否在既定的標準內完成目標。這是實施控制的基礎和前提條件。首先要認真分析人力資源管理各方面活動及其過程，然后確定需要哪些資源、多少資源給予支持（如人力資源、財務資源、物質資源）。具體方法是：注重內外部環(huán)境變化，進行動態(tài)調整；注重比較分析費用使用趨勢；保證企業(yè)支付能力和員工利益。（六）工資獎金調整方案測算的具體步驟：（1）根據員工定級、入級規(guī)定，根據崗位評價結果或能力評價目結果或績效考核結果給員工入級；（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資、獎金；（3）如果出現某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資方案，根據過渡辦法中的有關規(guī)定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調整后的確定；（4）如果出現員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案；（5）匯集測算中出現的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善。功能不同：協(xié)商、訂立集體合同的目的是規(guī)定企業(yè)的一般勞動條件，為勞動關系的各個方面設立具體標準，并作為單個勞動合同的基礎和指導原則；勞動合同的目的是確立勞動者和企業(yè)的勞動關系。集體合同與勞動合同的區(qū)別：主體不同：協(xié)商、談判、簽訂集體合同的當事人一方是企業(yè)，另一方是工會組織或者勞動者按照合法程序推薦的代表；勞動合同的當事人則是企業(yè)和勞動者個人。（四）職業(yè)病可以分為：職業(yè)中毒、塵肺、物理因素職業(yè)病、職業(yè)性傳染病、職業(yè)性皮膚病、職業(yè)性腫瘤和其他職業(yè)病。明確簡化的原則，一分鐘可講明白說清楚；（3）員工的滿足度。4．衡量薪酬制度的三項標準：（1）員工的認同度。（2）崗位工資或能力工資的制定程序1）根據員工工資結構中崗位工資或能力工資所占比例，根據工資總額，確定崗位工資總額或能力工資總額；2）根據該企業(yè)戰(zhàn)略等確定崗位工資或能力工資的分配原則；3）崗位分析與評價或對員工進行能力評價；4）根據崗位(能力)評價結果確定工資等級數量以及劃分等級； 5）工資調查與結果分析；6）了解該企業(yè)財務支付能力；7）根據該企業(yè)工資策略確定各工資等級的等中點，即確定每個工資等級在所有工資標準的中點所對應的標準；8）確定每個工資等級之間的工資差距；9）確定每個工資等級的工資幅度，即每個工資等級對應多個工資標準，工資幅度是指各等級的最高工資標準與最低工資標準之間的幅度；10）確定工資等級之間的重疊部分大小；11）確定具體計算辦法。總之，制定薪酬管理原則是：合理確定工資水平；員工之間的工資差距體現能力、崗位、績效的差別；薪酬與崗位評價、能力評價與績效考核掛鉤；獎勵創(chuàng)造新產品和改進工作流程的員工等。（7）掌握該企業(yè)的財力狀況，切實合理地確定企業(yè)員工的薪酬水平。（5）明確該企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標和要求。（3）了解行業(yè)勞動力供求關系，如果供大于求，薪酬水平可以低一些，如果供小于求，薪酬水平可以高一些。確定員工薪酬原則時要做到保持一個合理的度，薪酬水平高的企業(yè)應注意75％點處甚至是90％點的薪酬水平，薪酬水平低的企業(yè)應注意25％點處的薪酬水平，一般的企業(yè)應注意中點薪酬水平。（三）1．企業(yè)薪酬制度設計的基本要求：（1）體現保障、激勵和調節(jié)三大職能；（2）體現勞動的三種形態(tài)：潛在形態(tài)、流動形態(tài)和凝固形態(tài)；（3）體現崗位的差別：技能、責任、強度和條件（環(huán)境）；（4）建立勞動力市場的決定機制；（5）合理確定薪資水平，處理好工資關系；（6）確立科學合理的薪酬結構，對人工成本進行有效的控制；（7）構建相應的支持系統(tǒng)，如機動靈活的用工系統(tǒng)，嚴格有效的績效考核系統(tǒng)，學以致用的技能開發(fā)系統(tǒng)，動靜結合的晉升調配系統(tǒng)。：招募——如采用報紙刊登廣告發(fā)布信息，吸引合格應聘者；篩選——根據簡歷或者申請表初步篩選；組織面試、情景模擬等選拔方法進行精選；錄用——作出錄用決策。對崗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任務結構和關鍵影響因素，并在系統(tǒng)分析和歸納總結的基礎上，撰寫工作說明書、崗位規(guī)范等人力資源管理的規(guī)章制度。對各項調查事項的重要程度、發(fā)生頻率詳細記錄。第二步，調查階段該階段的主要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。④根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。確定調查的時間、地點和方法。確定調查項目。明確崗位調查的目的。1）缺乏足夠的資料2）作長遠規(guī)劃或大趨勢預測3）影響預測事件的因素太多有些產品市場需求影響因素眾多，難以篩選出少數關鍵變量，這些影響因素又不可不加以考慮4）主觀因素對預測事件的影響較大第四篇：企業(yè)人力資源管理三級重點內容（一）工作崗位分析的步驟和程序： 第一步，準備階段① 根據工作崗位分析的總目標、總任務，對企業(yè)各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。主要缺點是：專家選擇沒有明確的標準，預測結果缺乏嚴格的科學分析，最后趨于一致的意見，仍帶有隨大流的傾向。在向專家進行反饋的時候，只給出各種意見，但并不說明發(fā)表各種意見的專家的