【正文】 。談判工資制可能會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部薪酬差距加大，影響組織內(nèi)部的公平性。缺點：要求企業(yè)良好的發(fā)展能力和盈利水平，否則難以支付和市場接軌的工資水平。談判工資制有較強的靈活性和適應(yīng)性，可以市場為基礎(chǔ)綜合考慮各種因素，一旦達成，雙方即能較好地遵守。談判工資制的優(yōu)點 ：企業(yè)可以通過薪酬策略吸引和留住關(guān)鍵人才和稀缺人才。結(jié)合本案例，你認為公司應(yīng)怎樣進行薪酬管理？薪酬管理應(yīng)堅持哪些原則？（10分）答題要點：應(yīng)該合理制定薪酬水平、綜合運用各種薪酬形式調(diào)動員工的積極性并進行合理的薪酬調(diào)整與控制；原則：公平性、競爭性、激勵性、經(jīng)濟性、合法性。四、案例分析你認為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？答題要點：薪酬管理不公平，沒有起到激勵作用。簡述企業(yè)職務(wù)分析的含義及意義？答題要點：職務(wù)分析又稱工作分析，是全面了解一項職務(wù)的管理活動，也是對該項職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范(任職資格)的描述和研究過程，即制定職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過程。二、單項選擇題1—5：BBBAD6—10：BCDAC三、簡答題簡述績效管理與績效評價的區(qū)別？答題要點：績效管理是一個系統(tǒng)，績效評價是這個系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；績效管理是一個過程，績效評價是階段性的總結(jié)；績效管理具有前瞻性，績效評價具有滯后性；績效管理注重能力的培養(yǎng)，績效評價只是提取績效信息的一種手段；績效管理能建立管理者和員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，績效評價可能會引起他們之間的沖突。工作分析：對組織中某個特定職務(wù)設(shè)置目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)力和隸屬關(guān)系、工作條件和環(huán)境、任職資格等相關(guān)信息進行收集與分析，并對該職務(wù)的工作做出明確的規(guī)定，且確定完成該工作所需的行為、條件、人員的過程。問題：你認為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？薪酬管理的影響因素及作用有哪些結(jié)合本案例，你認為公司應(yīng)怎樣進行薪酬管理？薪酬管理應(yīng)堅持哪些原則？五、論述題論述談判工資制的優(yōu)缺點。于是又采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。數(shù)千戶工齡較長，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。此事辦的極為迅速，約半個月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。此事才平，又起一事。于是他們決定推選一些不上班的工人向某領(lǐng)導(dǎo)集中反映意見，連續(xù)幾個上午，公司總部辦公樓被工人團團圍住，要求增加津貼。公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知道此事后。經(jīng)過一段時間后，公司不得不宣布對技術(shù)人員的津貼政策—按助工、工程師和高級工程師三個檔次發(fā)放津貼。A、體育鍛煉B、醫(yī)療保健C、教育D、精神鼓勵A(yù)、①②③④⑤④B、④①③②⑤④C、②③⑤④①④D、①③④②⑤④三、簡答題簡述績效管理與績效評價的區(qū)別？簡述企業(yè)外招聘的途徑及優(yōu)缺點？簡述企業(yè)職務(wù)分析的含義及意義？四、案例分析某公司由于發(fā)展受阻，員工的積極性不高，于是決定對技術(shù)人員和中層管理人員實行額外津貼制度以激勵骨干人員，標準為：一定級別的管理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員按照20％的比例享受一定的津貼。A、服務(wù)人員B、事務(wù)性人員C、銷售人員D、技術(shù)性人員需求理論是由（）提出的。A、薪酬管理B、工作分析C、員工關(guān)系管理D績效管理工作分析的最終成果包括工作說明書和（）；A、崗位評價B、工作規(guī)范C、工作描述D、績效評價（）被認為是當(dāng)代人力資源管理中識別有才能的管理者最有效的工具。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分數(shù)，并準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結(jié)果。他覺得這是有充足理由的：因為他不注意衛(wèi)生，病假三個來月。他為自己學(xué)歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實現(xiàn)更大抱負的過程中的又一臺階而已。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓他知道自己干的每項成績。老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。羅蕓不知道該評老馬幾分。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的。但羅蕓覺得老馬若來當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊；再說，老馬的行為準會激怒地區(qū)和公司的工作人員。由于營業(yè)擴展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另9位主任的電話數(shù)總和。其實醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉(zhuǎn)向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點。羅蕓手下的10名主任中資歷最老是馬伯蘭。羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟 悉各站的所有工作人員。天龍公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購的食品。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，負責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。（）1薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計是制定企業(yè)薪酬制度的最后一步。（）現(xiàn)代人力資源管理是人力資源獲取、整合、保持、激勵、控制調(diào)整及開發(fā)的過程。（）1最初的初步篩選一般是由用人部門通過審閱應(yīng)聘者的簡歷或應(yīng)聘申請表進行的。（）我國的工傷保險實行的是統(tǒng)一費率。1員工考評是人力資源管理過程中最為核心的環(huán)節(jié)。通過參加招聘洽談會，用人單位招聘人員不僅可以了解當(dāng)?shù)厝肆Y源素質(zhì)和走向，還可以了解同行業(yè)其他企業(yè)的人事政策和人力需求情況。A、績效考評B、績效總結(jié)C、績效指導(dǎo)D、績效計劃1（）可以避免考評者過嚴或過寬的情況發(fā)生，克服平均主義。這是一種什么工資制度？（）A:技術(shù)等級工資制B:職務(wù)等級工資制C:結(jié)構(gòu)工資制D:多元化工資制度學(xué)術(shù)界經(jīng)常提到的評價中心法是人力資源選拔的哪種方法?()A:心理測驗法B:面試C:知識考試D:情景模擬與系統(tǒng)仿真教員請學(xué)員在可以全面觀察操作的位置上觀察，教員可以把工作的操作步驟向?qū)W員解釋清楚，把這一步與下一步的聯(lián)系是什么交待清楚。A、100B、150C、200D、300適當(dāng)拉開員工之間的薪酬差距，體現(xiàn)了薪酬管理的（）A、競爭力原則B、公司性原則C、激勵性原則D、合理性原則在企業(yè)中，生產(chǎn)人員宜采用以（）為對象的考評方法。A: 自發(fā)原則B: 強制性原則C: 民主原則D: 自愿原則服裝廠規(guī)定縫紉車間工人每天加工完成30件襯衫，即30件/工日。第四篇：人力資源管理試卷一、單選題:08分，每題02分把“員工視為活動主體、公司主人”是哪一種人力資源管理模式？（）A: 自我中心式、非理性化家族管理B: 以人為中心、非理性化家族管理C: 以人為中心、理性化團隊管理D: 自我中心式、理性化團隊管理根據(jù)勞動的復(fù)雜程度、繁重與精確程度和責(zé)任大小來劃分等級，根據(jù)等級規(guī)定工資標準。四、案例分析（1）所犯錯誤：當(dāng)面對應(yīng)聘者的回答進行評論（2）招聘人員素質(zhì)是保證招聘成功的關(guān)鍵，它關(guān)系到能不能招聘到企業(yè)所需的合適的人才。判斷企業(yè)是處于人事管理階段還是人力資源管理階段，主要看其是以人為中心，還是以事為中心；將人看作是資源還是成本；管理重在管人還是重在開發(fā)人等方面。（4）內(nèi)容不同：人力資源管理的內(nèi)容更豐富，不僅包含與企業(yè)經(jīng)營目標相關(guān)的人力資源管理活動，同時關(guān)注員工自身的發(fā)展。（2）著眼點不同：人力資源管理著眼于未來，因此具有戰(zhàn)略性，防患于未然；人事管理著眼于現(xiàn)在，具有事后性和問題解決性，因此傳統(tǒng)的人事部門常被稱為“救火隊”。三、論述題 答題要點：現(xiàn)代人力資源管理由傳統(tǒng)的人事管理發(fā)展而來，其基本職能未發(fā)生大的變化，但管理理念、其著眼點、手段及內(nèi)容有了很大的不同。6．如何衡量企業(yè)支付能力？用兩個指標衡量：① 銷貨對用人費比率：人工成本/銷售收入=員工平均薪資/人均銷貨額基本原則：工資水平的增長不能高于銷售額的增長 ② 勞動分配率 = 用人費/附加價值=人工成本/利潤如比值過大，則說明分配過多或有人員閑置，若過少，但用人費僅一般水準，4 則分配過少。為優(yōu)秀人才提供施展才華、實現(xiàn)