【正文】 合同管理1）合同糾紛產(chǎn)生問題的原因：合同沒定好，合同里沒有就具體完工的工作形成明確的條款；甲方?jīng)]有對各部門的需求及其變更進行統(tǒng)一的組織和管理；缺乏變更的接收；由于乙方項目干系人及其關(guān)系分析不到位，缺乏足夠的信息來源，范圍定義不全面不準確；甲乙雙方對項目范圍沒有達成一致認可或承諾；缺乏項目全生命期的范圍控制；缺乏用戶參與。第18章 風(fēng)險管理 風(fēng)險識別和控制《系統(tǒng)集成項目管理工程師》教程 第二篇：軟考系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析題總結(jié)考場版可行性分析1）未對可行性分析導(dǎo)致的問題：沒有進行可行性分析；調(diào)研不充分，不了解技術(shù)是否成熟；沒有調(diào)研國家政策是否允許；技術(shù)風(fēng)險、政策風(fēng)險、市場風(fēng)險。2． 對變更做好版本管理。4． 當大家對項目的范圍，預(yù)算，進度都達成共識后，才能進行下一步的工作！5． 建立變更團隊，對所有的需求變更總體分析。項目計劃1． 組建項目團隊，選擇企業(yè)的實權(quán)人物，作為項目經(jīng)理，把關(guān)鍵用戶的領(lǐng)導(dǎo)納入團隊。2． 有明確的績效標準，明確的交付物規(guī)定。接受不變更的理由。同時，與甲方就此入要多少，需要多少時間等等。對各個變更進行整體的分析， 針對C公司的產(chǎn)品問題，明確責(zé)任，要求C盾的變更了。 在項目實施、測試過程中發(fā)生，應(yīng)進行3．項目經(jīng)理最好是業(yè)務(wù)經(jīng)理，信息中心主風(fēng)險記錄，并對發(fā)生的分險（指標沒達到，可能任無法對具體的業(yè)務(wù)進行整體分析。方面沒有經(jīng)驗，所以應(yīng)事先建立嚴格的項目管理2．項目團隊的建立，一定要把關(guān)鍵部門的流程和制度，保證項目的實施，降低項目管理方領(lǐng)導(dǎo)納入團隊，這樣才能在前期明確需求，減面的風(fēng)險。？？？？？？2） 作為C公司的國內(nèi)集成代理商， 變更控制 產(chǎn)品采購合同時，應(yīng)積極考慮產(chǎn)品的技術(shù)風(fēng)險，《系統(tǒng)集成項目管理工程師》教程 第在商務(wù)合同中加入產(chǎn)品技術(shù)支持和服務(wù)條款， 低自己的商務(wù)風(fēng)險。1）項目前期進行風(fēng)險分析，風(fēng)險記錄（5）未與項目干系人進行溝通可能會導(dǎo)－－商務(wù)風(fēng)險：合同類型和內(nèi)容 致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進－－技術(shù)風(fēng)險：硬件、技術(shù)能力 而影響項目的整體質(zhì)量。2）L公司第一次參與此次項目，沒有對甲方的RFP（需求建議書）進行仔細分析，并及時【問題 2】 與C公司溝通； 由于上述問題的存在可能導(dǎo)致如下后果：3）在與C公司簽訂商務(wù)合同時，沒有選擇合（1）缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致適的合同類型，對設(shè)備服務(wù)和技術(shù)支持條款在合對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導(dǎo)致對工作同中沒有明確雙方的權(quán)責(zé)；和發(fā)生問題時的應(yīng)急產(chǎn)物的整體變化情況失去把握； 措施；（2）缺乏對變更請求的分析可能導(dǎo)致后4）當發(fā)生由于設(shè)備原因，無法達到甲方RFP期的變更工作出現(xiàn)缺失，與其他工作不一致的的需求指標時，L公司沒有采取果斷的三方協(xié)調(diào)問題，對項目的進度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)措施，對項目進行變更，以至后期發(fā)生不必要的生一定的影響； 成本和資源的浪費；（3）在修改過程中不注意版本管理，一方5）當C公司中斷中國業(yè)務(wù)后，L公司沒有對因面可能會導(dǎo)致當變更失敗時無法進行復(fù)原，造此造成的后果進行評估，沒有及時和C公司協(xié)商成成本損耗和進度拖延；另一方面，對于組織原有設(shè)備的服務(wù)和支持工作，并用法律保護自己財富和經(jīng)驗的積累也是不利的。針對這樣一種情況，請分析如下問題：【問題1】（5分）請說明上述情況中存在著哪些問題？【問題2】（5分）請說明上述情況可能會導(dǎo)致什么樣的后果？【問題3】（5分）請說明配置管理中完整的變更處置流程?！締栴} 3】針對目前系統(tǒng)建立或調(diào)整基線；梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計；梳理配置項及其歷時版本；對照最終需求和設(shè)計逐項分析現(xiàn)有配置項及歷時版本的符合情況；根據(jù)分析結(jié)果由相關(guān)干系人確定整體變更計劃和實施；加強單元測試與系統(tǒng)集成測試或聯(lián)調(diào)；加強整體版本管理；第16章 變更管理 變更控制【說明】在一個正在實施的系統(tǒng)集成項目中出現(xiàn)了下述情況：一個系統(tǒng)的用戶向他所認識的一個項目開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項功能問題，并且表示希望能夠進行修改。配置審計。配置狀態(tài)統(tǒng)計。變更控制。建立配置庫?；€化。建立配置管理信息系統(tǒng)。配置項識別。答題思路：【問題 1】缺乏項目整體管理（尤其是項目整體問題分析）缺乏整體變更控制流程；缺乏項目干系人之間的溝通；缺乏配置管理；缺乏整體版本管理；缺乏單元接口測試和集成測試；【問題 2】制定配置管理計劃。【問題2】（5分）說明配置管理的主要工作并作簡要解釋。各部分人員分別提交了各自工作的最終版本進行集成，但是發(fā)現(xiàn)問題很多，針對系統(tǒng)各部分所表現(xiàn)出來的問題，開發(fā)人員又分別進行了修改，但是問題并未有明顯減少，而且項目工作和產(chǎn)品版本越來越混亂。在進行了需求分析和設(shè)計后，項目人員分頭進行開發(fā)工作，其間客戶提出的一些變更要求也由各部分人員分別解決。（3）由于沒有售后服務(wù)承諾，客戶擔心沒有（一）項目客戶關(guān)系管理有助于項目后續(xù)服務(wù)保障。一個項目的核心戰(zhàn)略與解；沒有讓客戶及時對階段成果簽字確認?？湍繉嵤┻^程中沒有及時將項目績效報告遞交A公司依據(jù)與C公司簽訂的分包合同，以及戶管理的目標和項目管理的目標是統(tǒng)一的，即給客戶，因此客戶對項目進展和質(zhì)量狀況不了自己的損失情況，向C公司申請索賠。說明應(yīng)當吸取的經(jīng)驗和教訓(xùn)？持續(xù)索賠；項目驗收出現(xiàn)需求問題時，應(yīng)參與需求仲裁與訴訟。 【問題1】（6分）〔問題2〕書第380頁分析發(fā)生這件事情可能的原因？提出索賠要求； 【問題 1】 【問題2】（5分）報送索賠資料；趙某作為銷售，對用戶需求承諾過多。因為政府采購法規(guī)定： 項目干系人（客戶關(guān)系）時間一天一天的過去，張斌不知道什么時候項目始合同的10％，需要重新招標。是客戶仍然提出一些小問題，而有些問題都是客〔問題1〕戶方曾經(jīng)提出過，并實際上已經(jīng)解決了的問題。（6）在項目組內(nèi)部培養(yǎng)團結(jié)的氛圍并注意問題似乎不斷。項目經(jīng)理張斌帶領(lǐng)團隊很快妥善請簡要說明針對政府B部門向A公司（5）可以引入一些溝通模板 解決了這些問題。（4）正式的溝通的結(jié)果應(yīng)形成記錄，對于戶方代表老劉驗收了。（2）對于具有不同溝通需求和溝通風(fēng)格的第13章 項目合同管理 【問題1】（4分）人員組合設(shè)計不同的溝通方式； 合同管理請指出A公司與政府B部門簽訂的補充協(xié)（3）除了進行項目例會外，可以通過電話，【說明】 議有何不妥之處，并說明理由。每部分都設(shè)定需求內(nèi)容和項目目標，確定兩在機房電力改造施工過程中，由于C公司【問題 3 】 部分的需求目標，即先實現(xiàn)技術(shù)上可完成的需工作人員的失誤，造成部分電力件備損毀，導(dǎo)可采用的促進有效溝通的措施如下： 求，進行驗收，然后在實現(xiàn)技術(shù)上有難題的需求。交換設(shè)備，金額為127萬元雙方簽訂了補充協(xié)議更要如此。B點，提供餐飲、娛樂和禮品，制定一個有張有確合同中所包含的需求與售前項目建議書中參照原合同，委托A公司采購相同型號的網(wǎng)絡(luò)馳的會議議程。與甲方溝通討論需求實現(xiàn)的優(yōu)先級要求，在項目實施了2個星期后，由于政府B部?做好工作會議的后勤保障。如果將工作的成果、完在銷售人員已簽署的需求中，進行需求改造工程分包給專業(yè)施工單位C公司，并與其成時間、責(zé)任人都記錄在案，則有利于督促和分類，劃分不同優(yōu)先級別，簽訂分包合同。責(zé)任人和完成時間。主持人在會而提高組織在市場的競爭力。保證每一個問題都得到討論。項目客戶管理在組織與客戶之間的相互學(xué)習(xí)系統(tǒng)集成公司A于2009年1月中標某市政主持人根據(jù)會議議程的規(guī)定控制會議的節(jié)的過程中，持續(xù)改進人員、過程和產(chǎn)品，并建立府B部門的信息系統(tǒng)集成項目。也提高項目組織的市場聲譽， 合同索賠2009下 主持人要事先陳述基本規(guī)則，例如明確每終身價值，還通過客戶資產(chǎn)化，實現(xiàn)其增值和保【說明】 個人的發(fā)言時間，每次發(fā)言只有一個聲音。制定會議主持人，明織的競爭力 巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。要的視頻設(shè)備，可以使會議達到更好的效果。項目組織則通過目管理計劃（包括進度計劃、成本管理計劃等），會人員或者需要演講的場合，可以借用一些必過程中的各種控制保障了客戶對交付物的滿意。制訂詳盡的項（6）可以借助視頻會議設(shè)備。會上討論，可以有效節(jié)約時間。交項目績效報告，讓客戶了解項目進展；設(shè)置（5）在會議之前將會議資料發(fā)送到參會（三）項目客戶關(guān)系管理有助于項目成對階段性成果的驗收，并讓客戶對階段性成果人員。事先明確會議議程和討論問題，使解決方案更加實際、合理、有效，力的保證加強項目溝通管理－－包括及時向客戶提讓參會人員提前做準備。并能在沖突的解決程，按流程進行變更得評估、審核、實施、記確：會議目的，時間，地點，參加人員，會議上，與項目組織一起制定問題的解決方案，從而錄和確認工作。目的管理，利于其對項目的情況產(chǎn)生更清楚地認加強變更控制－－包括制定變更控制流（4）發(fā)布會議通知。損失。在決定召開合作基礎(chǔ)，影響項目的順利實施，嚴重時還可能收標準、驗收步驟、驗收流程和運營維護服務(wù)一個會議之前，首先明確會議是否必須舉行，導(dǎo)致客戶提前終止項目，使得雙方都蒙受巨大的承諾等內(nèi)容。沖突的【問題 3】 一般議程等。在項目溝通間的各種沖突。通過項目客戶關(guān)系管理，可以實施與客例如出具系統(tǒng)試用報告，請客戶簽字；戶之間的有效溝通，從而與客戶培養(yǎng)出一種相互（4）向客戶提出明確的服務(wù)承諾，讓客戶【問題 2】 信任、尊重的伙伴關(guān)系，化解項目組織與客戶之沒有后顧之憂。這些在項目申請環(huán)（1）就項目驗證標準和客戶達成共識，確（3）會議沒有產(chǎn)生記錄； 節(jié)對項目的獲取是很有幫助的。（1）缺乏對項目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格良好的合作關(guān)系?！締栴}2】（5分）針對上述情況，你認為應(yīng)該怎樣提高項目例會的效率。為此，老張非常苦惱。老張非常希望能夠通過自己的努力還改善這一狀況，因此他要求項目組成員無論如何每周必須按時參加例會并發(fā)言，但對例會具體應(yīng)如何進行，老張卻不知如何規(guī)定。 有效溝通措施－項目例會【說明】老張是某個系統(tǒng)集成公司的項目經(jīng)理?？偝邪虉蟾婵浯髥栴}，推卸責(zé)任；客戶自己本身的原因如資金，管理水平；本項目的監(jiān)理工作沒有到位；【問題 2】承建方要認識到位，承建方和監(jiān)理方不是對立關(guān)系，有共同目標，把項目搞好；雙方都采用項目管理辦法，承建方協(xié)助和配合監(jiān)理方對項目“四控三管一協(xié)調(diào)”中間成功的評審；周期性的溝通；突發(fā)事件的協(xié)調(diào)；【問題 3】（1）做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求。系統(tǒng)集成商B沒有或者極少和客戶進行直接溝通；沒有建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴密不明確，或現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力。至于客戶的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大甚至扭曲。你們的技術(shù)人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復(fù)。你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進度。和鮑某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某、夏某和宋某3個項目經(jīng)理。應(yīng)因人、因項校園網(wǎng)項目的完工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級項目經(jīng)理鮑某接替。期間因項目建設(shè)方的工程類：系統(tǒng)分析師，軟件設(shè)計師，程序員，用Y理論可以激發(fā)員工主動性，但對于員資金問題，整個大學(xué)城的建設(shè)延后5個月，其測試工程師，美工，網(wǎng)絡(luò)工程師，主機人員。以人為中心的、寬容的及放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)原則。項目建設(shè)方聘請了監(jiān)理公司對項（1）針對選定的項目，根據(jù)項目的特點，人的認識，信奉Y理論的管理者對員工采取民主目進行監(jiān)理。Y理論認為人是熱愛工作，能夠自我指揮集成商B的項目經(jīng)理，各負責(zé)其中的一個校園【問題3】 和自我實現(xiàn)，愿意主動承擔責(zé)任。田角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色某是系統(tǒng)集成商B的高級項目經(jīng)理，對三個校（4）上級應(yīng)該注意平時對人員的培養(yǎng)和監(jiān)正確運用Y型管理風(fēng)格有效地管理項目： 園網(wǎng)的建設(shè)負總責(zé)。正式或者非正式的方式對成員進行相應(yīng)的獎勵某系統(tǒng)集成商B負責(zé)某大學(xué)城A的3個校（3）要事前溝通，對小張明確要求，明確和表彰。的標準，并選擇合適的人選在項目團隊平時建設(shè)中，除采用聚餐這種方（2）高級項目經(jīng)理應(yīng)對小張的工作進行全式外，還可以采用其他團隊建設(shè)活動，如：野外第12章 項目溝通管理 面的評估，如果小張的負荷過重，需要找人替生存訓(xùn)練，娛樂活動，團隊智力活動。編程工作，疏于對項目的管理 通過了解項目團隊成員的感情，預(yù)測其行為，（3）外包（4）高級項目經(jīng)理對小張的工作缺乏事先并盡力幫助解決問題，促進合作。5 鼓舞團隊士氣，不一定只是吃飯這種方式，【問題 3】可通過其他方式（1）建議單位統(tǒng)一管理所有資源，制定資【問題1】源在各項目之間的分配原則和計劃；（1）小張缺乏足夠的項目管理能力和經(jīng)驗 【問題 2】（2）定期檢查項目的執(zhí)行情況，根據(jù)項目（2）小張身兼二職，精力和時間不夠用，錢某應(yīng)該用下列措施進行團隊建設(shè)： 進展情況和企業(yè)整體績效重新排定項目的優(yōu)先顧此失彼。概述典型的系統(tǒng)集成項目團隊的角色構(gòu)成？行為，對于本職應(yīng)做好的工作不應(yīng)列入獎勵（3）如果只剩下不到10％的工作，應(yīng)說服敘述在組建項目團隊、建設(shè)項目團隊和管理項計劃 原來的團隊加班趕工來完成項目。說明你認為M事先應(yīng)該怎么做才能讓小張作3 在制定項目獎勵制度時，沒有考慮公司的（2）因本項目要保密，所以要用本單位可為子項目的項目經(jīng)理，并避免軟件子項目失組織資產(chǎn)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，獎勵制度沒有得到高靠又能干的人員。2 用Y理論可以激發(fā)員工的主動性，但對于要性和預(yù)期的利潤，以及項目下馬會造成的損【問題2】（5分）員工把握工作而言，放任過度。（1）單位沒有對項目進行統(tǒng)一管理，誰的 【問題2】（7分）權(quán)力大誰的項目就獲得優(yōu)先支持； 第11章 項目人力資源管理 針對本案例，項目經(jīng)理錢某應(yīng)該用哪些措施（2）副總裁承攬了更重要的項目； 項目團隊管理 進行團隊建設(shè)?（3）項目經(jīng)理忽視了單位內(nèi)可能的競爭性如何運用自己的Y型管理風(fēng)格有效地管理項項目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險； 【說明】 目?（4）可能是本項目的績效不好，失去了單M是負責(zé)某行業(yè)一個大型信息系統(tǒng)集成項【問題3】（4分）位有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的支持； 目的高級項目經(jīng)理，因人