【正文】 四、項目后評估體系提高成本預測的準確性是成本管理的難點之一，方法之一是通過后評估來改進，同時可以提高成本管理的有效性，因此在項目工程竣工并在結(jié)算完成后要進行項目的后評估，主要從以下幾方面評價：l 比較項目結(jié)算成本與可行性研究時的預測成本差異（評價投資估算、項目成本預測的準確、合理性）l 對比項目結(jié)算與《目標成本指導書》的成本差異（評價成本管理工作的有效性）l 分析各期《項目動態(tài)成本分析報告》（評價項目成本管理的科學合理性）l 分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證等對成本的影響l 考察項目交付使用一定時期內(nèi)，主要工程材料的使用效果和耐用程度（評價材料成本的合理性）以上四個體系是成本管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)管理框架，要完善房地產(chǎn)的成本管理，必須先從建立上述基礎(chǔ)管理體系開始，逐步積累成本控制的經(jīng)驗和完善成本信息數(shù)據(jù)庫，從而有效的控制成本。首先必須在各部門建立起動態(tài)成本臺帳，確保各部門發(fā)生的成本能及時反映出來，這是動態(tài)成本管理的基礎(chǔ)。目標成本分解后還需要建立控制的標準，分解后的成本責任必須納入績效考核的范疇。對多個部門承擔責任的可以按權(quán)重進行分解。二、責任成本管理體系目標成本制訂以后一定要將成本逐項分解到部門，并建立控制的標準。這個過程關(guān)鍵是目標成本的市場化，由于市場是經(jīng)常發(fā)生變化的，因此在制訂目標成本時除了要參照歷史數(shù)據(jù)外，很重要一點是要隨時了解市場，同時成本的測算一定要與項目的定位檔次相匹配。從流程上講，建立目標成本首先應該根據(jù)項目的設(shè)計特點、選材用料標準、財務(wù)利潤要求和類似樓盤的成本經(jīng)驗，測算項目的單方建筑安裝成本。在實際操作中，目標成本按開發(fā)進度的不同階段始終處于動態(tài)調(diào)整之中，原則上，每一個版本的制訂都是在上一版本的指導下進行的。由于房地產(chǎn)企業(yè)自身的特點，地產(chǎn)企業(yè)很難像工業(yè)企業(yè)那樣把成本定額做得很細，但是房地產(chǎn)工程成本管理要實現(xiàn)主動控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要實現(xiàn)這個目標，我們就要對房地產(chǎn)工程成本目標進行測算，做到花錢明明白白。從管理的層次而言，建立起基本的成本管理流程是最基礎(chǔ)的管理工作。成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、動態(tài)成本管理體系、成本后評估體系以及責任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。成本管理系統(tǒng)期以來，房地產(chǎn)企業(yè)因為行業(yè)的高利潤，一般都不是十分的關(guān)注成本管理，在當前地產(chǎn)新政的形勢下，由于政府行為日益規(guī)范、市場競爭加劇，加強成本控制管理成了房地產(chǎn)企業(yè)修煉內(nèi)功、提升競爭力的必修課。其他費用其他費用主要指不能列入前七項的所有費用。包括諸如征地管理費，商品房交易管理費，大市政配套費，人防費，煤氣水電增容費，開發(fā)管理費等。但它的大小與所開發(fā)項目的大小，融資額度的多少有密切關(guān)系，所以占成本構(gòu)成比例相對不穩(wěn)定。在整個成本構(gòu)成所占比例很小，一般不會超過2%。在房地產(chǎn)開發(fā)成本構(gòu)成中，該項目所占比例較大，我國一般在20%~30%左右。公公配套設(shè)施建設(shè)費用指在建設(shè)用地內(nèi)建設(shè)的為居民提供配套服務(wù)的各種非營利性的公用設(shè)施（如學校，幼兒園，醫(yī)院，派出所等）和各種營利性的配套設(shè)施（如糧店，菜市場等商業(yè)網(wǎng)點）等所發(fā)生的費用。市政公共設(shè)施費用市政公共設(shè)施費用包含基礎(chǔ)設(shè)施和公共配套設(shè)施建設(shè)費兩部分。他在整個成本構(gòu)成中所占比例相對較大。他在整個成本構(gòu)成中所占比例相對較低，一般不會超過6%。目前在我國城鎮(zhèn)商品房住宅價格構(gòu)成中，土地費用約占20%，并有進一步上升的趨勢。目前基本以后兩種方式為主。房地產(chǎn)成本的組成土地費用土地費用包括城鎮(zhèn)土地出讓金，土地征用費或拆遷安置補償費。在開發(fā)項目執(zhí)行過程中，根據(jù)已花費的實際成本，根據(jù)項目的績效報告，可以預測項目到完成究竟需要多少成本，這樣作出開發(fā)項目的完工估算。測量結(jié)果確實需要變更，那么還要重新補充編制成本估算，其編制的方法可以按常規(guī)計算或用計算機輔助工具。成本的變化必須通過書面形式來完成。變更申請：導致項目成本變化的因素很多，開發(fā)范圍發(fā)生變更（增大或縮?。仨氁鸪杀镜淖兓?；時間的巨大調(diào)整，會引起成本的變化；項目出現(xiàn)重大事故會引起成本的變化；關(guān)鍵人員調(diào)整會引起成本變化等。四、成本控制它的輸入是：成本基準計劃、績效報告、變更申請、成本管理計劃。這就保證了成本基準計劃的嚴肅性。成本預算：就是將成本估算分配在各項工作上，它同時與進度計劃相匹配，從而形成形成成本基準計劃。項目進度計劃：按開發(fā)項目的開發(fā)節(jié)奏，按可交付成果的時間節(jié)點編制出來的進度計劃安排。造成這種情況是開發(fā)商尋找作可行性研究的人不合格、或開發(fā)商組織前期工作的人水平太低自己心中無數(shù)。在現(xiàn)實的房地產(chǎn)開發(fā)項目中，這種情況屢屢發(fā)生，如在可行性研究中，定義某地塊做中檔住宅開發(fā)，在策劃定位階段定義為傳統(tǒng)風格高檔別墅，在規(guī)劃方案設(shè)計時又作成異域風情特色的社區(qū)。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）：房地產(chǎn)開發(fā)項目各階段可交付成果，這里所用的WBS與估算所用的WBS是一致的。三、成本預算成本預算的輸入是：成本估算、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、項目進度計劃。成本估算：完成開發(fā)項目諸活動需要資源可能成本的定量估算。根據(jù)上述估算結(jié)果，可以得出成本管理計劃、詳細依據(jù)、：房地產(chǎn)開發(fā)項目從可行性階段的→項目策劃定位→規(guī)劃方案設(shè)計→施工圖設(shè)計→項目建設(shè)→項目驗收等幾個階段，其項目定義是一個漸進明細的過程，因此開發(fā)項目的整個成本也是不斷接近實際成本的過程，成本管理計劃就是房地產(chǎn)開發(fā)項目在項目的各個生命周期管理成本的變化。由于估算所處的階段不同，所用的方法不同，估算有不同的精度和不同的時間耗費。有了上述基本資料，根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)項目所處的不同階段，分別使用不同的方法進行估算。帳目表：對帳目成本進行分類（如人工、日常用品、材料）監(jiān)控的任何編碼系統(tǒng)?；顒託v時估算：完成一項可交付成果需要有哪些活動，每項活動歷時是多長。資源單價：就是項目開發(fā)所需各種資源的當?shù)貑挝粌r格。二、成本估算它的輸入是：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、資源需求、資源單價、活動歷時估算、帳目表。只不過當時作出的計劃與工程的其他目標沒有掛鉤，這就形成了內(nèi)部溝通不暢。同時要考慮備選方案以保證供應。上述這些都屬于成本管理中資源計劃編制的輸入。組織方針：開發(fā)商對擬開發(fā)項目在可行性研究、項目策劃、營銷等是自己組織實施還是委托給具有相應資格的咨詢服務(wù)部單位；在建設(shè)實施過程中是自建還是承包給相應資質(zhì)的承包商；在材料供應上是采取甲供料還是乙供等。資源庫描述：能為本項目提供咨詢服務(wù)的可行性研究單位、開發(fā)產(chǎn)品的策劃單位。歷史信息：開發(fā)商從已開發(fā)的項目中總結(jié)出來的經(jīng)驗和教訓（文檔化的）、從別的開發(fā)商或別的項目得到的相關(guān)信息、項目團隊人員的相關(guān)知識（由于受主觀影響，不是很可靠）。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）就類似于我們經(jīng)常遇到的分部分項工程及統(tǒng)計相關(guān)工程量。一、資源計劃編制它的輸入是；工作分解結(jié)構(gòu)、歷史信息、范圍說明、資源庫描述、組織方針、活動歷時估算。項目結(jié)算完成后，應按《目標成本測算表》對應成本科目分類，對比實際成本與目標成本的差異進行考核：較目標成本超出5%時，按照超出部分的10%進行處罰；較目標成本超出在3%至5%之間時，不獎不罰；較目標成本超出在0至3%之間時，%獎勵；較目標成本節(jié)約在0至3%之間時，%獎勵；較目標成本節(jié)約在3至10%之間時，%獎勵；較目標成本節(jié)約在10%以上時，不獎不罰。發(fā)生“市場變動引起項目定位發(fā)生變化，政策變動，特殊地質(zhì)情況處理，規(guī)劃條件變化，其他不可預見情況”時，可由項目公司估算調(diào)整目標成本，申報《目標成本修訂審批表》；總部收到《目標成本修訂審批表》后10日內(nèi)，由成本管理部會同技術(shù)、營銷、材料設(shè)備等部門對目標成本調(diào)整的合理性進行審定，并形成書面意見報房產(chǎn)集團總裁審批；項目公司收到經(jīng)批準的《目標成本修訂審批表》后，根據(jù)調(diào)整項目及調(diào)整金額及時修訂《項目工程目標成本測算表》；對于一般改變，作為正常的成本動態(tài)變化在《項目成本季度評估表》中反映，項目公司自行消化其中實際成本與目標成本的差異，使項目總成本仍控制在目標范圍內(nèi)且各分項成本間達到合理匹配。%的，總公司成本核算中心必須組織項目公司相關(guān)職能部門進行成本分析研究，找出超標原因，并提出糾偏措施，形成分析報告報常務(wù)副總審核、董事長審批?！秳討B(tài)成本季度評估報告》，反映各成本科目的變化情況，凡是動態(tài)成本超出目標成本3%的，項目公司必須組織相關(guān)職能部門進行成本分析研究，找出超標原因，并提出糾偏措施，形成分析報告報總公司成本管理中心審核和常務(wù)副總審批。五、目標成本動態(tài)監(jiān)控，應做到一單一估，及時反映工程造價變動情況，項目公司應在每月5日前統(tǒng)計上月聯(lián)系單變更情況并形成《工程聯(lián)系單月報》，涉及重大變更（涉及金額50萬元以上）項目公司應及時估算相應成本變化金額和原因，并按公司相關(guān)變更聯(lián)系單會簽要求上報房產(chǎn)集團總部審批。根據(jù)目標成本計劃編制部門資金計劃。明確部門目標成本。明確部門主要作業(yè)目標。開發(fā)間接費：工程管理費、營銷設(shè)施費、資本化利息、物業(yè)管理完善費期間費用：管理費用、銷售費用、財務(wù)費用稅費：營業(yè)稅、教育附加稅、城市建設(shè)稅、土地增值稅、印花稅、企業(yè)所得稅，隨國家政策執(zhí)行，無具體考核目標。園林環(huán)境工程費：園林綠化、建筑小品、道路廣場、圍墻大門、室外照明、背景音樂、室外零星設(shè)施（指示牌、標識牌、示意圖、垃圾桶、座椅等）。主體安裝工程費：室內(nèi)給排水、采暖、燃氣、電氣、通風空調(diào)系統(tǒng)、電梯、發(fā)電機、消防系統(tǒng)、人防設(shè)備及安裝、弱電系統(tǒng)。開發(fā)前期準備費：勘察設(shè)計費、報建增容費、三通一平、臨時設(shè)施。成本目標：按照成本科目構(gòu)成，拿地價款、前期準備費用、建筑工程費、安裝工程費、室外管網(wǎng)工程費、園林環(huán)境費、公建配套設(shè)施費、開發(fā)間接費、期間費用等九項明確制定各科目的成本總額和可售單方成本。銷售目標：每個季度銷售面積和銷售金額。四、目標成本管理方法 項目概況：容積率，綠化率，建筑面積，可售面積，不可售面積，住宅總套數(shù)，總車位，入住時間。選材成本優(yōu)化：在不影響施工效果的前提下，積極采用造價低的新型材料。（與標準化一一對應）設(shè)計階段成本優(yōu)化：多方案優(yōu)選，推進限額設(shè)計。材料標準化：由設(shè)計管理中心牽頭，聯(lián)合物資管理中心，研究、確定會所、精裝修的標準材料及使用的品牌。設(shè)計標準化：由研發(fā)部負責研究啟動區(qū)規(guī)劃、戶型、會所建筑、精裝修和景觀五個方面的標準化圖紙。因此成本控制涉及項目組織中所有部門和成員的工作，并與每一個成員的切身利益有關(guān)，應充分調(diào)動每個部門和每一個成員控制成本、關(guān)心成本的積級性，真正樹立全員控制成本的觀念。按控制科目樹（合同類別）確定的目標成本使集團統(tǒng)一管控的科目變少，項目團隊通過提前預估每一個控制科目下可能會發(fā)生的合同（合約規(guī)劃）來指導合同簽訂，實現(xiàn)對成本的控制轉(zhuǎn)移到對合同的控制，將成本控制載體由對“明細費項的控制”轉(zhuǎn)為對“合約規(guī)劃對應合同的控制”。三、目標成本管理機制，變事后統(tǒng)計為事前控制合約規(guī)劃的過程是一個漸進明晰的過程，在前期做合約規(guī)劃時，肯定有部分費用難于明確，即所謂的規(guī)劃余量，隨著項目的推移逐漸將規(guī)劃余量轉(zhuǎn)換為明確的合約規(guī)劃，并進一步明確為具體的合同。此階段的工程量、價計算應包括單體建筑安裝工程、配套設(shè)施工程、基礎(chǔ)設(shè)施工程、環(huán)境景觀工程。方案設(shè)計完成后，根據(jù)規(guī)劃建筑面積、銷售建筑面積、造價建筑面積及相應建筑指標進行編制，將其作為限額設(shè)計的依據(jù)。這一階段的成本控制的阻力最小，控制成本需要進行的成本投入最低。二、目標成本管理的幾個階段：在項目立項決策前，根據(jù)項目定位、項目預案、土地信息和周邊市政配套情況，參考類似項目的成本數(shù)據(jù)或已結(jié)算項目的數(shù)據(jù)進行編制，并將其作為規(guī)劃設(shè)計、方案設(shè)計階段目標成本的參照依據(jù)。第四篇：房地產(chǎn)項目目標成本管理(考核)房地產(chǎn)項目目標成本管理（考核）房地產(chǎn)項目目標成本管理一、目標成本的概念及內(nèi)容