【正文】 2005年海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。2004年與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TDSCDMA解決方案。2002年。在美國設(shè)立四個研發(fā)中心。海外市場銷售額達1億美元。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認證、CMM5級認證。于1998年將市場拓展到中國主要城市。1995年銷售額達15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。1990年開始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術(shù)并進行商用。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于 140 多個國家，服務(wù)全球 1/3的人口。它圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費者和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢。華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM，CDMA20001xEVDO/CDMA2000 1X，TDSCDMA 和 WiMAX）、核心網(wǎng)（IMS，Mobile Softswitch，NGN）、網(wǎng)絡(luò)（FTTX，XDSL，3 光網(wǎng)絡(luò)，路由器和 LAN Switch）、電信增值業(yè)務(wù)(IN，mobile data service，BOSS)和終端（UMTS/CDMA）等領(lǐng)域。圖 11 國家競爭優(yōu)勢決定因素二、華為公司簡介華為技術(shù)有限公司成立于 1987 年，民營企業(yè)，總部位于中國深圳龍崗區(qū)坂田華為基地。我們可以利用波特的國家競爭力的鉆石模型分析方法，判別企業(yè)在國內(nèi)擁有的競爭優(yōu)勢和劣勢，充分利用已有的競爭優(yōu)勢，并利用在其他國家中所擁有的競爭優(yōu)勢，彌補本身的劣勢，確立業(yè)務(wù)層面的國際化競爭戰(zhàn)略，從而在全球市場上獲得具有競爭力的領(lǐng)先地位。如果有效實施了跨國戰(zhàn)略，其產(chǎn)出將比單純的其他兩種戰(zhàn)略好得多。在全球范圍內(nèi)對公司的戰(zhàn)略行動進行統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，在不同國家市場銷售標準化產(chǎn)品。 公司層戰(zhàn)略（1）國際本土戰(zhàn)略（Multidomestic strategy）國際本土化戰(zhàn)略是以國家界限劃分市場，注重每個國家內(nèi)的競爭，一個國家市場上的競爭同另一個國家市場上的競爭相互獨立，以每個國家作為一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略。企業(yè)國際化戰(zhàn)略包含兩個層面：業(yè)務(wù)層國際化戰(zhàn)略（business international strategy）和公司層國際化戰(zhàn)略（corporatelevel strategy）。這兩位學(xué)者還注意到，在現(xiàn)代跨國企業(yè)中，獨特的能力并不僅僅存在于母國，這些能力可以在全球范圍內(nèi)企業(yè)的任何一個業(yè)務(wù)地點形成。全球型企業(yè)一般不針對各地的情況調(diào)整它們的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略，相反，全球型企業(yè)喜歡在世界范圍內(nèi)行銷某種標準化產(chǎn)品，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟的最大好處。全球戰(zhàn)略:采用全球戰(zhàn)略的企業(yè)通過實現(xiàn)經(jīng)驗曲線經(jīng)濟和區(qū)位經(jīng)濟而降低成本，增加盈利。很多多國型企業(yè)的經(jīng)營成本很高，當(dāng)企業(yè)照顧地域差別的壓力較大而降低成本的壓力較小時，采用多國戰(zhàn)略是最有意義的。多國戰(zhàn)略:采用多國戰(zhàn)略的企業(yè)致力于最大程度地顧及地域差別，與采用國際戰(zhàn)略的企業(yè)相同的是，多國戰(zhàn)略型的企業(yè)也傾向于把在本國所開發(fā)的技能和產(chǎn)品向海外市場轉(zhuǎn)移。第四次跨國公司的蓬勃發(fā)展始于21世紀初，發(fā)達國家跨國公司實力進一步增強，發(fā)展中國家企業(yè)國際化進程加速，在經(jīng)濟全球化背景下，信息技術(shù)的飛速發(fā)展使企業(yè)國際化進入新的發(fā)展周期，企業(yè)國際化趨勢大大加速，跨國公司成為世界經(jīng)濟的主導(dǎo)力量。二戰(zhàn)之后的重建使得歐洲和日本跨國公司獲得迅速發(fā)展壯大的機會，狹小的國家疆界限制了它們的發(fā)展空間。同時，跨國公司也開始進入拉美和發(fā)展中國家，主要利用當(dāng)?shù)氐土膭趧恿ιa(chǎn)商品進行就地銷售。第二次跨國投資熱潮從1945年持續(xù)到60年代末，由美國公司主導(dǎo)的兩次世界大戰(zhàn)使歐洲經(jīng)濟遭受重創(chuàng)，美國企業(yè)獲得迅速發(fā)展，美國企業(yè)不但享有本國市場，還大量進入歐洲市場。第一批現(xiàn)代跨國公司出現(xiàn)在歐洲。在國際化過程中，企業(yè)由最初從事商品進出口貿(mào)易活動發(fā)展到對外直接投資組建跨國公司，在國際生產(chǎn)或市場網(wǎng)絡(luò)中建立發(fā)展網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，確立其在國際生產(chǎn)或國際市場網(wǎng)絡(luò)中的位置。企業(yè)國際化是指企業(yè)從出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓逐步向?qū)ν庵苯油顿Y方式升級，形成生產(chǎn)要素的跨境流動，進行跨國經(jīng)營的經(jīng)濟活動。本文希望通過對華為國際化戰(zhàn)略的分析，使讀者明白戰(zhàn)略對于一個企業(yè)的重要作用，同時，給中國的外向型企業(yè)帶來借鑒。但在華為國際化發(fā)展的道路上，它面臨這發(fā)展過程中遺留的歷史問題和面向世界和未來的動力和機制創(chuàng)新等一系列問題。在一句“雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋”的號召下，1996 年，華為開始了艱辛的國際化之路。在大型企業(yè)的管理方面，做出了勇敢的探索。近幾年來，華為在國際市場上的出色表現(xiàn)，引起了越來越多人的關(guān)注。關(guān)鍵詞：華為國際化戰(zhàn)略漸進式分析引言華為，作為中國企業(yè)的領(lǐng)跑者，世界最大的通信設(shè)備制造商，用自己的“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，逐步撬開發(fā)達國家的大門，走在了中華民族企業(yè)國際化的前列，是中華民族企業(yè)的驕傲。通過對華為國際化戰(zhàn)略的深入了解，我們可以看到一個以創(chuàng)新與研發(fā)為利劍，擁有銳利的戰(zhàn)略眼光的民族企業(yè)在國際市場上披荊斬棘、所向披靡的壯闊場面。通過本文的分析，意在讓讀者對華為的國際化戰(zhàn)略有所了解，并對戰(zhàn)略的重要意義有所認識。而在華為舉行的大篷車這種面對面的互動中，華為會搜集用戶的真實反饋、需求偏好，從而回溯至產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)，為用戶提供更好的產(chǎn)品。Online的空中樓閣式的營銷，使得消費者在整個購買體驗中，在某一階段中所獲取的信息量總是處于不飽和的狀態(tài)，也因此無法做出合乎理性的購買決策，最終形成虛假的從眾效應(yīng)?！庇性u論這樣描述當(dāng)前的現(xiàn)狀?！凹幢闶且宰罨镜某ＷR判斷，長遠評估此類營銷所產(chǎn)生的負面影響，無論對社會風(fēng)氣，還是對整個終端行業(yè)未來的發(fā)展，都不會是一件值得夸耀的事兒。四、總結(jié)：從蘋果的“饑餓”營銷，到中國本土手機廠商的競相效仿，以及山寨機的各種無節(jié)操營銷行為，如今智能手機行業(yè)才走過了短短幾個年頭，卻已然陷入“過度營銷”的陷阱。在消費者市場，品牌是生存的根本，而在工程市場，價格才是王道。華為用獨特的低價定價法則，在全球市場攻城略地，消滅對手。華為洞悉這一規(guī)律，并以兩三年后量產(chǎn)的價格作為現(xiàn)在的定價，即便頭兩三年虧損，但量產(chǎn)之后，華為就能保持合理的利潤。與競爭對手不同，華為的產(chǎn)品定價有著自己的商業(yè)邏輯。最終，王小二豆腐店倒閉。有人看見王小二賺錢，便在王小二對面開店，王小二不得不降價到一塊五。”2008年中國電信CDMA招標大戰(zhàn)中，中興、加拿大北電、阿朗等報價都在70億元以上，而華為報價僅7億元，痛痛快快地秒殺對手。（四）內(nèi)部整合帶來的極致性價比的大客戶營銷在華為電信工程市場要求在擁有同等技術(shù)的前提下，將價格降到最低。雖然更多的門店更加有利于增加消費者的認知和品牌的傳播，但是除非以后華為能將它的產(chǎn)品做得很蘋果一樣火爆，讓中國消費者為之瘋狂癡迷掏心掏腎，不然未來可能會成為以后發(fā)展的一個拖累。個人覺得華為的直營門店不多，像蘋果體驗店一樣做形象展示，再大力鋪設(shè)社會渠道是不合算的買賣，因為門店建設(shè)成本太高，而且華為在線上的火候還不夠。今年2月6日，國美與華為簽署了2015年全面戰(zhàn)略合作協(xié)議，根據(jù)協(xié)議，雙方制定了2015年底建成1500家華為終端門店，共同完成30億元的銷售目標。先在網(wǎng)上炒熱產(chǎn)品，再向線下蔓延。事實上，它是以消費者需求為導(dǎo)向開發(fā)的一款手機，即以消費者需求決定生產(chǎn)什么樣的手機，所以華為把它叫做“C2B手機”?！?013年，被冠以“C2B手機”頭銜的華為手機Mate發(fā)布，可以視為華為布局電商渠道的一個里程碑。手機終端的“添頭營銷”是華為輔助銷售通信設(shè)備的重要籌碼。（三）C2B和B2C相結(jié)合的品牌營銷模式2010年以前，華為基本上是在為運營商生產(chǎn)手機，與3G網(wǎng)絡(luò)設(shè)備一起，捆綁式銷售給運營商。當(dāng)各種浮夸的營銷成為一種常態(tài),華為大篷車這種返璞歸真的營銷方式給企業(yè)營銷吹進了一股清新之風(fēng),讓人眼前一亮。但互聯(lián)網(wǎng)城市人口紅利逐漸消失,通過刷墻下沉品牌獲取市場成了眾多IT大佬們的必然之舉。而在這種面對面的互動中，華為會搜集用戶的真實反饋、需求偏好，從而回溯至產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)，為用戶提供更好的產(chǎn)品。這既是華為產(chǎn)品自信的體現(xiàn)，也是尊重消費者眼光的體現(xiàn)。當(dāng)體驗鴻溝被消除后，消費者再也不會因信息不對稱而受蒙蔽，而是讓體驗決定自己的選擇。這場席卷全國的華為大篷車之旅也是一場以體驗為中心的城市路演。華為中國區(qū)終端業(yè)務(wù)總裁朱平表示,華為大篷車以平易近人的方式,讓消費者更加直觀的對華為進行了體驗了解,而不是在互聯(lián)網(wǎng)上看不見、摸不著,消除了體驗鴻溝,消費者再也不會因信息不對稱而受蒙蔽。在巡展活動期間，榮耀家族全線手機榮耀3C3G/4G版、榮耀X13G/4G版、榮耀3X，榮耀暢玩版以及華為喵王、華為秘盒，榮耀手環(huán)等酷玩產(chǎn)品都將集體亮相，消費者在親身體驗榮耀產(chǎn)品卓越品質(zhì)的同時，還能欣賞到精彩的演出并參與有獎互動。（二）體驗式營銷華為大篷車與“消費者”一路隨行2014年5月25日，華為榮耀在成都開啟了一場2014榮耀大篷車全國巡展。華為終端獨立出來的華為榮耀品牌則是一種年輕的產(chǎn)品，它代表青春、夢想與勇敢前行的姿態(tài)。對于運動員來說，可在跑步間隙快速拍照并記錄，可保持與外界通訊暢通。”產(chǎn)品要有溫度，品牌也要有溫度，而溫度的產(chǎn)生，則是讓營銷與產(chǎn)品結(jié)合，讓華為的消費群體或粉絲群體在活動中可迅速觸達產(chǎn)品的優(yōu)勢與功能定位。只有與堅實的、扎實的東西結(jié)合在一起，才會爆發(fā)。因為在消費級市場，在各大品牌均在強力推動營銷，低調(diào)往往會很吃虧。另外是華為品牌跨界營銷比較青睞的領(lǐng)域還包括流行音樂市場，華為榮耀聯(lián)合北京電影學(xué)院發(fā)起榮耀新力量影像大賽，扶持一批青年導(dǎo)演迅速成長，華為榮耀還曾成立咪咕音樂節(jié)，另外還曾贊助汪峰演唱會，高曉松作品演唱會。日前，華為也開始贊助超張掖超百公里越野賽，而超百公里越野賽是是一項風(fēng)靡全球，由法國創(chuàng)辦的utmb戶外跑步賽事，這也是國內(nèi)該項賽事級別最高、規(guī)模最大的賽事。今年，榮耀MINI馬拉松活動全面升級，配合榮耀7將跑步距離升級為7公里。（一）跨界營銷華為從低調(diào)開始的轉(zhuǎn)變今年，3月21日，華為榮耀聯(lián)合磨房網(wǎng)在深圳灣運動公園舉辦“2015磨房深圳百公里”活動，近5萬多名驢友挑戰(zhàn)極限，成為深圳最大規(guī)模的集體活動。但這種思維也有局限性，即也很難在小眾細分領(lǐng)域的消費者達成耐心的溝通，也建立不了粉絲文化的活力磁場。任正非曾要求華為手機業(yè)務(wù)“不做大規(guī)模品牌廣告”，依靠產(chǎn)品體驗、質(zhì)量、服務(wù)等提升口碑，“別讓互聯(lián)網(wǎng)引起發(fā)燒”。而華為同樣的也有自己的營銷難題，長期以來華為都被冠以“技術(shù)”的標簽，技術(shù)基因過重造成華為相對低調(diào)的文化基因，所以我們知道，華為的戰(zhàn)略高地是全向全球，而華為的基因是技術(shù)流，相信技術(shù)改變世界，當(dāng)然，這是中國企業(yè)界稀缺也應(yīng)該尊崇的一種價值觀。運營商的良好的信譽和形象，將有力的提升華為手機品牌的形象。（4）形象差別化策略形象差異化戰(zhàn)略是在產(chǎn)品的核心部分與競爭者類同的情況下塑造不同的產(chǎn)品形象以獲取差別優(yōu)勢。在華為的員工隊伍中，技術(shù)研究及開發(fā)人員占46%，市場營銷和服務(wù)人員占33%，管理及其它人員占9%，生產(chǎn)人員占12%。（3）人員差別化策略人員差異化戰(zhàn)略是通過聘用和培訓(xùn)比競爭者更為優(yōu)秀的人員以獲得差別優(yōu)勢。華為還不斷推出包括白金服務(wù)、金牌、銀牌服務(wù)在內(nèi)的一系列服務(wù)，供用戶選擇，同時根據(jù)用戶的需要進行服務(wù)包定制，為客戶提供個性化的服務(wù)解決方案。在市場營銷和客戶服務(wù)方面，華為力爭離客戶近一點，服務(wù)更細一點。（2）服務(wù)差別化策略服務(wù)差別化戰(zhàn)略是向目標市場提供與競爭者不同的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。使得華為的通信系統(tǒng)經(jīng)受住了來自歐美一些國家的移動運營商十分苛刻的檢驗，這將為華為手機優(yōu)良的產(chǎn)品性能提供有力的保障。尋求產(chǎn)品特征是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略經(jīng)常使用的手段。中國手機高端市場已被臺美韓廠商控制，華為希望占據(jù)智能手機這一金字塔的中部，華為在很久以前就引入了德國FHG產(chǎn)品質(zhì)量管理體系，使得華為的通信系統(tǒng)經(jīng)受住了來自歐美一些國家的移動運營商十分苛刻的檢驗，這將為華為手機優(yōu)良的產(chǎn)品性能提供有力的保障。例如華為開發(fā)的以太交換機和路由器等已廣泛應(yīng)用于政府、電信、金融、交通、電力、教育、石油等各個行業(yè)。C、IT、服務(wù)、垂直行業(yè)在內(nèi)的五大企業(yè)業(yè)務(wù)平臺。C、IT、服務(wù)、垂直行業(yè)在內(nèi)的五大企業(yè)業(yè)務(wù)平臺，產(chǎn)品覆蓋數(shù)據(jù)中心、IT基礎(chǔ)設(shè)施、通一通信等，能夠提供一體化的解決方案，其以太交換機和路由器等已廣泛應(yīng)用于政府、電信、金融、交通、電力、教育、石油等各個行業(yè)，承載全球20億人。如今，在企業(yè)網(wǎng)一年有余的華為，在技術(shù)和產(chǎn)品方面與思科的差距已經(jīng)不大。寬帶城域網(wǎng)能順應(yīng)城市信息化的發(fā)展趨勢，能滿足運營商網(wǎng)絡(luò)改造的需求，能迎合國內(nèi)運營商因擔(dān)心國外運營商競爭而“先下手為強”的防御心理。當(dāng)華為以接入服務(wù)器進入數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品市場時，它細分市場的依據(jù)是“需求差異”，即根據(jù)自身對中國電信網(wǎng)絡(luò)的了解，滿足國內(nèi)運營商對適合國情的接入服務(wù)器的需求。這時華為細分市場的基礎(chǔ)是地理細分。華為進入通信市場的時候，中 國的電信市場非常廣闊，但競爭也比較激烈，尤其面對強大的國外和合資品牌廠商。除了銷量，就國內(nèi)品牌魂牽夢繞的高端品牌來說，華為已經(jīng)率先實現(xiàn)了跨越。競爭對手蘋果、三星、小米相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，今年上半年大陸手機市場的真正贏家并非小米，而是華為。路由器交換機等網(wǎng)絡(luò)設(shè)備華為在這一領(lǐng)域主要競爭對手是思科、惠普、Juniper以及國內(nèi)的中興。華為還將對網(wǎng)絡(luò)、云計算、未來個人和家庭融合解決方案的理解融入到各種終端產(chǎn)品中，堅持“開放、合作與創(chuàng)新”。華為將繼續(xù)以消費者為中心，通過運營商、分銷和電子商務(wù)等多種渠道，致力打造全球最具影響力的終端品牌。（三）核心價值觀成就客戶，艱苦奮斗，自我批判，開放進取，至誠守信，團隊合作。即使再強大的動物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。用狼性文化來說，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結(jié)就代表群體奮斗精神。同樣，一個企業(yè)要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。任正非說：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。（二）華為文化華為的“狼性”企業(yè)文化。華為與合作伙伴一起，開放合作，努力構(gòu)建一個更加高效整合的數(shù)字物流系統(tǒng)，促進人與人、人與物、物與物的全面互聯(lián)和交融，激發(fā)每個人在任何時間、任何地點的無限機遇與潛能，推動世界進步。華為積極致力于社會經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展，運用信息與通信領(lǐng)域?qū)I(yè)