【正文】 當(dāng)然，這所有的一切都離不了激勵政策的配合，沒有激勵，一切的努力都是白費，所以管理者在開動發(fā)動機發(fā)電的時候別忘給發(fā)動機上點油，別忘了發(fā)動機也有過熱的時候，給發(fā)動機表現(xiàn)機會，也給發(fā)動機休息的時間和自由的空間！。尊重員工的努力，尊重員工的價值，給員工實現(xiàn)自我價值的機會，鼓勵員工參與公司管理，以司為家，宣傳以人為本的管理理念。擇權(quán)利不統(tǒng)一幾乎成了一個普遍現(xiàn)象，責(zé)任全部在下屬，權(quán)利切被管理者盡在掌握，這樣的狀況還怎么提高員工的積極性，怎么發(fā)揮員工的主動性？員工沒有相應(yīng)的權(quán)力又怎么開展工作？沒有相應(yīng)的利益，又怎么談的上員工激勵，激勵跟不上，又上哪去和員工要工作熱情和工作業(yè)績？這一連串的發(fā)問是在質(zhì)問管理者，更是對管理層的授權(quán)意識和授權(quán)能力發(fā)表觀點。所以，管理要一改以往領(lǐng)導(dǎo)做派，伏下身來，做員工的朋友、輔導(dǎo)員和教練。管理者在給員工任務(wù)的時候，別忘了傳授一些經(jīng)驗、心得和操作辦法，不需要手把手，但是適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和輔導(dǎo)是必要的。不過需要注意的是，給員工增加工作的難度不可跨越太大，以跳一跳能夠的著為宜，否則，給予過大的壓力，在員工沒有完全適應(yīng)之前就可能已經(jīng)跑掉了。任何單調(diào)乏味的工作都提不起員工的興趣，都會消磨員工的士氣，使其工作績效不斷降低，工作效率不斷下降。威信建立起來的管理比威嚴(yán)要高明的多，這也我們強調(diào)管理者公平對待員工，尊重信任員工的原因所在。尊重也不是對有些人尊重，對有些人排斥，它應(yīng)該具有普遍性和適用性，不能有所偏倚，公平是尊重的前提，公平也是激勵的最起碼的準(zhǔn)則和辦法。必須從根本上尊重員工的表現(xiàn)，必要的時候給予鼓勵和獎勵，以提高其繼續(xù)工作的熱情和信心。尊重員工的表現(xiàn)是首要的。不斷豐富崗位的工作內(nèi)容，不斷增加崗位工作的責(zé)任和壓力，在壓力的推動下幫助員工開拓自己的工作范圍。我們這里稱之為“發(fā)動機”機制。1。在一致意見達成之后，這個表格還可以用于組織內(nèi)部溝通，它清楚地記錄了為了達到共同的目標(biāo)，雙方如何調(diào)整各自的立場和舉措?！卑盐幕瘺_突視為一種“正確與正確之間的沖突”體現(xiàn)了對當(dāng)事人和他們各自觀點的尊重，作為化解矛盾的一個合適的切入角度，它會使得沖突雙方愿意超越各自的狹隘立場，轉(zhuǎn)而采取一種更加開放的態(tài)度來參與討論，在一種建設(shè)性互動中找到一種共同認可的解決辦法?！斑@就好像中國人開車是在路的右側(cè)行駛，而英國人開車是在路的左側(cè)行駛一樣，如果讓100個中國人和100個英國人一起到一個他們都陌生的地方開車，結(jié)果肯定是麻煩不斷，這就是正確與正確的沖突，我們不能說在哪一側(cè)開車更好，他們只不過是按照各自習(xí)慣的方法駕駛。而文化專家可以像局外人那樣從一個相對客觀的立場上發(fā)現(xiàn)和分析問題，“我們就像是管理者們的一面鏡子，?照?出的結(jié)果有時候會讓他們很驚訝，他們會說，?哦，我根本就沒有意識到這一點。文化整合則是IBM在并購整合階段圍繞著“人的問題”安排的4條工作主線之一(其他3條工作主線分別是人力資源、溝通和變革管理)。麥肯錫的調(diào)查報告顯示，七成左右的企業(yè)并購以失敗告終，而在這些失敗案例中，文化方面的原因占到一半左右。”莎拉希望IBM這種講小故事的方式不僅能夠幫助員工認識和理解企業(yè)的文化和價值觀，還要幫助他們把關(guān)注點集中到企業(yè)成果上來，幫助他們用正確的方式取得正確的成果。美國西北大學(xué)計算機和心理學(xué)教授唐納德莎拉的建議是首先要讓擅長寫作的員工來負責(zé)這項工作，調(diào)研和撰寫過程中要考慮周全各個利益相關(guān)方的因素，最后要讓領(lǐng)導(dǎo)審核，確認撰寫的內(nèi)容與他(她)的意圖相一致。同時作為合作伙伴，我們也會盡全力解決你們的業(yè)務(wù)問題。“成就客戶”是IBM的一條核心價值觀，但是如果IBM的員工在向客戶提供服務(wù)的過程中受到對方的侮辱該怎么辦呢?他們應(yīng)該忍氣吞聲地默默承受，還是以牙還牙與客戶惡語相向呢?“成果性描述”針對的就是諸如此類難以抉擇的情況，它會告訴員工，“任何人都沒有權(quán)力侵犯你的尊嚴(yán)”同樣是IBM基本的企業(yè)慣例，公司希望員工能夠努力地、有尊嚴(yán)地工作，在這以原則與“成就客戶”的價值觀發(fā)生沖突時，員工應(yīng)該理智地把業(yè)務(wù)問題和人格問題分開，這樣將有助于問題的順利解決。(針對該特定情境需要考慮和細化的信息)。(明確合適的時間以及合適的人)。有時候個人責(zé)任還需要馬上征求領(lǐng)導(dǎo)的意見。在某些情況下，個人責(zé)任可能就是親自把問題“搞定”，而不需要與其他人溝通。但是對于指導(dǎo)員工具體行為來說，企業(yè)慣例的概念還是顯得太過籠統(tǒng)。當(dāng)然，在企業(yè)里面收集問題答案可能會存在盲點，因為在企業(yè)官方的說法和實際的激勵方向以及員工的做法之間經(jīng)常存在偏差，這時就需要研究者的直接觀察和利用來自第三方的獨立信息做出輔助判斷。企業(yè)慣例可以通過回答問題的方法得到迅速識別。” 莎拉說，可以把企業(yè)慣例理解為一個組織的集體習(xí)慣，一雙驅(qū)動人們行為的?看不見的手?。莎拉認為“企業(yè)慣例”的確可以作為企業(yè)文化的一個很好的替代概念，它雖然不能夠完全涵蓋企業(yè)文化的全部內(nèi)容，但是這一概念顯然為我們提供了一個以業(yè)務(wù)和實踐為核心來理解和把握企業(yè)文化的維度。在一次整合工作小組會議上，大家討論到IBM和PWCC在決策制定、工作流程等方面的差異，有人把這些差異稱為兩家公司之間的文化差異，但是PWCC一位業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)表示，“我們不認為這是?文化?，這只是我們的?企業(yè)慣例?罷了。文化“有形化”的方法文化怎樣才能夠“有形化”呢?莎拉和她的同事在IBM企業(yè)文化管理工作實踐中提出了兩種行之有效的方法：一個是圍繞“企業(yè)慣例”(Business Practices)來把握企業(yè)文化，另一個是“成果性描述”(Oute Narratives)，簡單地說就是通過講一個個結(jié)構(gòu)化的小故事，來幫助企業(yè)人士就特定情境下做事的原則和期望值達成共識。沙因在《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》一書中列出11種關(guān)于企業(yè)文化的定義?！绷硗猓瑥陌咐幸部梢钥吹綒W美商業(yè)環(huán)境的差異，在歐洲業(yè)務(wù)受管制較多，所以人們比較小心謹(jǐn)慎，在美國行動則相對自由。例如上述瑞典公司的人喜歡從一開始就參與其中，這既與瑞典的民族文化有關(guān)，也與瑞典公司的做事風(fēng)格有關(guān)。從組織內(nèi)部來看，領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)、企業(yè)戰(zhàn)略、核心價值觀、員工隊伍的特點、公司歷史、規(guī)模等都是重要的變量。——這些冒犯都是在不經(jīng)意間發(fā)生的。她分析說，在上面這個案例中，瑞典人之所以根本不去看那個方案，是因為他們覺得自己被冒犯了：他們作為相關(guān)人員，在這份方案擬定時竟然沒有獲邀參與討論，最后僅僅讓他們就一份已經(jīng)落在紙面上的東西“提供反饋”。為了解決一個全公司范圍內(nèi)的問題，英國的工作人員擬了一個方案，發(fā)給瑞典和美國的公司征求意見，過了許多天，沒有收到任何反饋，于是就分別向他們詢問情況。一家英國公司和一家瑞典公司合并了。莫爾頓第五篇：企業(yè)管理培訓(xùn)IBM如何管理企業(yè)文化只有讓文化變得“有形化”，才能夠有助于在組織中迅速達成共識，并且把這種共識貫徹到實踐中去。養(yǎng)成富人的思維模式（1）、結(jié)果導(dǎo)向，逆向思維。財務(wù)先行關(guān)注進、銷、存的數(shù)字，以及由此而導(dǎo)致的結(jié)果。每天盯緊3個數(shù)字109=1。一把手規(guī)定每月4天買東西，26天封筆，每年317天封筆。（3）、節(jié)約機會成本，解決問題，落實結(jié)果，一定要有責(zé)任人落實。（5）、砍差旅以結(jié)果導(dǎo)向：①出差結(jié)果，為什么要出差？②不出差損失，要不要出差？③能不能不花或少花錢，可否電話聯(lián)絡(luò)或代辦？④出差后是否決定搞定，如果沒搞定咋辦？⑤真要出差請給出標(biāo)準(zhǔn)，分職位和地區(qū)？四、企業(yè)家最易遺忘的一把砍刀——砍會議（1）、節(jié)約時間成本，會議要短，限時發(fā)言。⑤空調(diào)開到合適溫度，不可太低。③勞保用品可以舊換新。（4）、砍辦公設(shè)備，用成本列支：①員工不得使用一次性水杯。②指定地方接待，與酒店合作建立協(xié)議酒店。⑤最好打的報銷。③汽車維修應(yīng)拿回配件。（2）、砍汽車成本的幾個絕招：①砍掉創(chuàng)造價值最少的汽車。②除總經(jīng)理、特定崗位外公司內(nèi)其余電話只能打市話。（4）、砍小客戶,企業(yè)只為一部分客戶服務(wù),無限的滿足所有客戶就會破產(chǎn)。企業(yè)家的第九把“砍刀”——砍劣質(zhì)客戶（1）、砍虧損客戶,不是所有客戶都能帶來利潤,在簽定合同時要知道贏利點是多少?（2）、砍欠款客戶,建立一套應(yīng)收帳款的預(yù)警系統(tǒng)和管理辦法，區(qū)分對待進行誠信分類規(guī)定受信客戶建立應(yīng)收管理制度。（3）、先感應(yīng)后回應(yīng)。企業(yè)家的第八把“砍刀”——砍庫存（1）、庫存是企業(yè)利潤的殺手,例如一種商品賣出80件還剩20件,從表面上看好象是盈利,但實際上20件的成本大于80件的利潤,所以還是虧損。（2）、向所有花錢的人或部門要求消滅20%。（3）、建立嚴(yán)格的審核標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)家的第五把“砍刀”——砍固定資產(chǎn)（1）、凡是商品買回來再賣出去都會貶值,所以固定資產(chǎn)等月負債,每筆固定資產(chǎn)都必須產(chǎn)生25%以上的投資回報,要是沒有最好不投資。（2）、部門數(shù)字化，以利潤為導(dǎo)向，以成本控制為基礎(chǔ)。企業(yè)家的第四把“砍刀”——砍機構(gòu)很多公司小機構(gòu)多職位多，盲目擴大，并選用一些侏儒人才,而且沒有績效化管理。（5）、設(shè)立“電網(wǎng)”，末位淘汰,每個崗位都必須設(shè)立最低成績效要求。對于沒有具體崗位或無法直接量化人員可采用時間圓餅圖即分別寫上每小時工作內(nèi)容，用圓餅圖表示。（2）、利潤導(dǎo)向,讓數(shù)字說話,結(jié)果導(dǎo)向。且要有時間限制。具有挑戰(zhàn)。真正做到“皮笊籬不漏湯”。企業(yè)家的第二把砍刀——砍價專家（1）、設(shè)立專人專崗，專業(yè)審核每分錢，把每分成本當(dāng)成魔鬼殺死。（3）、金杯銀杯不如口碑，金牌銀牌不如品牌。三、企業(yè)家降成本（賺錢）的十把砍刀企業(yè)家的第一把砍刀——砍面子（1）、砍排場，砍虛榮，砍辦公面積，砍豪華。重視不夠?qū)ω攧?wù)不重視，對削減成本不重視、不真抓。不看賬目“一翻兩瞪眼，死后再驗尸”、“忽視過程，秋后算賬”??死前沒有財務(wù)管理，死了再翻賬。所謂10就是收入、9就是成本、1就是毛利；也就是說成本降低1，毛利就上升一倍。而如此簡單的道理和做法卻被很多企業(yè)家所忽視——因為他們天天瞎忙，天天救火！因為消防隊員是不會創(chuàng)造價值的，充其量只能將損失降低到最低限度。因而企業(yè)家不賺錢就是犯罪，企業(yè)不賺錢就得死。其實這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費用，就是利潤。培訓(xùn)“服務(wù)外包”時代即將到來：企業(yè)內(nèi)訓(xùn)超越公開課成為主流。企業(yè)管理培訓(xùn)服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)初步形成，培訓(xùn)經(jīng)理、培訓(xùn)師和培訓(xùn)機構(gòu)各司其職。對企業(yè)培訓(xùn)負責(zé)人挑戰(zhàn)加?。号嘤?xùn)經(jīng)理應(yīng)強化自身專業(yè)性。管理類課程實操性需求增強：不僅要“聽懂”還要“學(xué)會”。企業(yè)總裁班越來越難招：老總常規(guī)培訓(xùn)需求已基本飽