【正文】 　　對產(chǎn)業(yè)決策起重要作用的另一影響因素是產(chǎn)業(yè)決策思維方式?！　o論是產(chǎn)業(yè)決策動機(jī)的產(chǎn)生，還是對信息的辨別，經(jīng)營價值觀對決策都有重要作用。如果決策者的價值觀是追求基業(yè)長青，他就會對遠(yuǎn)期影響信息比較關(guān)注；如果追求利潤最大化，他會更關(guān)注投資利潤率的相關(guān)信息；如果追求社會利益最大化，他會關(guān)注增加社會就業(yè)、能源消耗、污染等相關(guān)信息；如果企業(yè)經(jīng)營的價值觀建立在官本位的基礎(chǔ)上，就往往對能產(chǎn)生社會影響、產(chǎn)生政績的信息高度關(guān)注。例如有一產(chǎn)業(yè)有很好的利潤，但是外部經(jīng)濟(jì)或社會負(fù)效應(yīng)較大，持社會利益最大化這一經(jīng)營價值觀的經(jīng)營者將對這一產(chǎn)業(yè)利潤相關(guān)信息不感興趣，就不會產(chǎn)生產(chǎn)業(yè)決策的動機(jī)，相反如果以利潤最大化為經(jīng)營價值觀，就會產(chǎn)生決策的動機(jī)。經(jīng)營價值觀是企業(yè)經(jīng)營的基本信念和指導(dǎo)原則，如利潤最大化、市場份額最大化、社會利益最大化、企業(yè)價值最大化，持續(xù)增長、基業(yè)長青，抑或超越利潤之上的價值觀。我們可以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)決策的外部誘因是信息，內(nèi)部動因是投資需求。　　決策智慧的密碼是什么呢？我們以產(chǎn)業(yè)決策為例來看一看哪些因素影響決策。那么如何做好決策，如何提高決策水平就成了企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵。第三章 企業(yè)智慧的五大密碼(1)執(zhí)行是在決策正確前提下邁向成功的必要條件，但決策是前提，是根本，過于強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，則是舍本逐末。在中國企業(yè)界，近十年來絕大多數(shù)失敗者都可以歸于決策，甚至可以說，一個企業(yè)家在決策層面中可能犯的錯誤，中國的企業(yè)家們都犯遍了。三株也莫不是如此，在鼎盛時期，三株在全國注冊了600個子公司，2000多家縣級辦事處和13000多家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工作站，行銷大軍數(shù)十萬，不能否認(rèn)這么龐大的機(jī)構(gòu)在三株初期為其所做的貢獻(xiàn)，但到了后期，連吳炳新本人都承認(rèn)指揮不動這么龐大的機(jī)構(gòu)了。愛多在胡志標(biāo)一手打造下成長起來，但陳天南與東升鎮(zhèn)的一紙?jiān)V狀將胡志標(biāo)告上法庭，經(jīng)過多次交涉胡志標(biāo)不得不將其董事長和總經(jīng)理的位置讓出，債主得知這一消息后群起討債，愛多從此隕落。中國航油集團(tuán)新加坡公司甚至還被評為2004年新加坡最具透明度的上市公司。 但實(shí)際上，2004年6月，新加坡公司就已經(jīng)在石油期貨交易上面臨3580萬美元的潛在虧損，但仍繼續(xù)追加了錯誤方向“做空”的資金。　　從新加坡公司上報的2004年6月的財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)報表顯示，凈資產(chǎn)為11億元人民幣，資產(chǎn)負(fù)債率為73%。陳久霖不用集團(tuán)公司派出的財(cái)務(wù)經(jīng)理，從新加坡雇了當(dāng)?shù)厝藫?dān)任財(cái)務(wù)經(jīng)理，只聽他一個人的。但原擬任財(cái)務(wù)經(jīng)理派到后，被陳久霖以外語不好為由，調(diào)任旅游公司經(jīng)理。　　新加坡公司基本上是陳久霖一人的“天下”。新加坡公司從事以上交易歷時一年多，從最初的200萬桶發(fā)展到出事時的5200萬桶，一直未向中國航油集團(tuán)公司報告，中國航油集團(tuán)公司也沒有發(fā)現(xiàn)。在具體期貨操作上，在新加坡公司嚴(yán)格的風(fēng)險管理系統(tǒng)總體控制下，不存在較大風(fēng)險。但陳久霖從來不報，集團(tuán)公司也沒有制衡的辦法。新加坡公司成立有風(fēng)險委員會，制定了風(fēng)險管理手冊?！?新加坡公司違規(guī)之處有三點(diǎn)：一是做了國家明令禁止不許做的事；二是場外交易；三是超過了現(xiàn)貨交易總量。”第四十八條規(guī)定：“國有企業(yè)從事期貨交易，限于從事套期保值業(yè)務(wù)，期貨交易總量應(yīng)當(dāng)與其同期現(xiàn)貨交易量總量相適應(yīng)?！?999年6月，以國務(wù)院令發(fā)布的《期貨交易管理暫行條例》第四條規(guī)定：“期貨交易必須在期貨交易所內(nèi)進(jìn)行。新加坡公司從事的石油期權(quán)投機(jī)是我國政府明令禁止的。在此期間，陳久霖擅自擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，從事石油衍生品期權(quán)交易。該公司于1993年在新加坡成立，是中國航空油料集團(tuán)公司的海外控股公司；公司于2001年12月6日在新加坡交易所主板掛牌上市，總裁陳久霖，兼任集團(tuán)公司副總經(jīng)理。公司聘來的30多名高層學(xué)者型管理人員，看著這個衰敗的企業(yè)也無回天之術(shù)，只好悄然掛冠而去，昔日聞名全國的旭日集團(tuán)，在短短的一年多時間里，迅速衰敗，并且由當(dāng)年的利稅大戶變成了債臺高筑的“欠債大王”。直到此時，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)才如夢初醒，感覺到危機(jī)的存在，但此時畢竟有點(diǎn)為時已晚。并且，自己已經(jīng)形成的市場也被后來者一塊一塊地漸漸占領(lǐng)、擠掉。從上世紀(jì)九十年代初開始，一些企業(yè)緊跟冰茶而上。由于旭日集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層被當(dāng)時歌舞升平的繁榮景象所迷惑，沒有意識到企業(yè)管理中已經(jīng)發(fā)生的潛在危機(jī)，為企業(yè)日后走向下坡路埋下了一顆隱形炸彈。按規(guī)定，有的地方價格竟下跌到33元一件，其中差價部分由經(jīng)銷商從返還的利潤中補(bǔ)貼進(jìn)去。　　由于銷售政策和銷售價格制度管理上的混亂，很快在全國范圍內(nèi)引起了旭日升冰茶市場價格的爭相降價銷貨場面。由于返利比例和優(yōu)惠銷售政策沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，以致出現(xiàn)了誰與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)個人關(guān)系密切，誰得到的返利就多，拿到手的產(chǎn)品價格就低的怪現(xiàn)象。為了將冰茶最大限度地推向市場，集團(tuán)公司派向全國各地的業(yè)務(wù)員八仙過海，各顯其能，想方設(shè)法與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商討價還價地達(dá)成銷售協(xié)議。在中國大陸飲品行業(yè)十強(qiáng)中位居第二，距中國飲料行業(yè)龍頭老大的地位僅一步之遙?！　⌒袢丈秊楹螖∽啕湷恰　≈贫葲Q策失誤導(dǎo)致旭日升迅速衰落?！　≡S多企業(yè)由于制度決策問題導(dǎo)致高臺跳水。產(chǎn)權(quán)制度決策是指對企業(yè)所有權(quán)形式、所有權(quán)結(jié)構(gòu)比例、所有權(quán)要素比例的選擇。中國航油（新加坡）股份有限公司也莫不是如此，陳久霖在中航油集團(tuán)公司班子絕大多數(shù)人不同意的情況下，根據(jù)“上級已經(jīng)做出的決定”走馬上任，最終在新加坡闖下大禍。新上任的學(xué)者型管理人員其工作方式和工作思路在老管理人員那里行不通；而老管理人員的提出的工作建議又屢屢被學(xué)者型管理人員否決。由于人事調(diào)整中沒有做好新老人員的銜接和思想工作，弊端馬上接踵而來。旭日集團(tuán)在銷售額下降時盲目對高層管理人員進(jìn)行了大調(diào)整，他們不惜重金和許諾以優(yōu)厚的條件，從北京、石家莊等大中城市引進(jìn)了30多名高級工程師、博士和博士后走上關(guān)鍵的管理和生產(chǎn)技術(shù)崗位。問題曝光后的太陽神迅速衰落，懷漢新也在失意中隱退。仍有家底的太陽神本希望在關(guān)鍵時候靠“跨國空降兵”來拯救，結(jié)果卻引發(fā)一場中外管理制度大沖突，管理人員動蕩，業(yè)績進(jìn)一步惡化。又如人才決策失誤再度加劇了太陽神的衰落。如人才決策失誤成為德隆失敗的導(dǎo)火線。選人決策是指按什么標(biāo)準(zhǔn)選聘人才，選聘人員的數(shù)量是多少；用人決策是指選擇合適的用人方法，使人盡其才，發(fā)揮各種人才的優(yōu)勢，不因小才大用擋才，不因大才小用損才；育人決策是指選擇合適的人才培養(yǎng)方法，提升人才的能力和素養(yǎng)；留人決策是指選擇合適的方法激勵人才，留住人才，對不合格人員淘汰?！　≡诋?dāng)?shù)卣畢f(xié)調(diào)下，2004年5月鐵本以一種特殊形式進(jìn)入破產(chǎn)程序：原有生產(chǎn)仍繼續(xù)開工，并由此開始長達(dá)兩年的整頓期，如果債權(quán)人和債務(wù)人最終達(dá)成和解，兩年后鐵本還可申請撤銷破產(chǎn)。　　除了偷稅、漏稅、非法占用項(xiàng)目用地外、巧設(shè)名目立項(xiàng)外，鐵本事件的深層次根源在于決策時未能超越官本位的文化制約，產(chǎn)業(yè)決策時對中國官文化的認(rèn)識不夠，充當(dāng)了某些地方官員與中央政策博弈的犧牲品。某些地方官員希望鐵本公司承載更多的政治意義，承載自己的政治前途。這不但令戴國芳在獄中坐立不安，也讓接管鐵本的當(dāng)?shù)卣豢爸刎?fù)?！　¤F本為何突然叫?！　?004年4月，鐵本成為中央宏觀調(diào)控第一個“祭旗首級”，其位于江蘇省常州市，設(shè)計(jì)產(chǎn)能達(dá)800萬噸鋼鐵的在建項(xiàng)目因盲目投資而被叫停，與此同時，鐵本創(chuàng)始人戴國芳也因偷逃稅被拘。按照這一宏偉的構(gòu)想，三株的年增長速度最高可達(dá)16002000%。請看三株的瘋狂擴(kuò)張速度：1994年，吳炳新設(shè)定的發(fā)展目標(biāo)為銷售達(dá)1億，1995年保3億爭6億，1996年保9億爭16億。這個世界誘惑太多了，但能克制欲望的人卻不多?！薄　〔粌H是巨人的失敗在于產(chǎn)業(yè)決策，三株又何嘗不是如此呢？只不過各有所側(cè)重，巨人的失誤在于產(chǎn)業(yè)盲目多元化，而三株則是產(chǎn)業(yè)的過度盲目擴(kuò)張。巨人總裁史玉柱在檢討失敗時曾坦言：“巨人的董事會是空的，決策是一個人說了算。第二章 敗于決策(3)　　巨人三株為何高臺跳水　　巨人、三株都是決策盲目，一意孤行導(dǎo)致失敗。1995年底，太陽神在香港上市后，股價一路下跌，股價一度跌至港幣9分左右，成為仙股。1993年，太陽神的營業(yè)額高達(dá)13億元，市場份額最高時達(dá)63%?！　?987年底，太陽神前身“黃江保健品廠”在廣東東莞黃江鎮(zhèn)掛牌，隨后，黃江廠參加了由國家體委舉辦的全國第一次保健品評比活動，而“萬事達(dá)生物健”一舉獲得了“中國運(yùn)動營養(yǎng)金獎”，并得到了媒體的廣泛報道。　　太陽神為何成為仙股　　太陽神是一家在香港上市的公司，香港人將市場價格低于1元的垃圾股票戲稱為仙股，太陽神的股票甚至達(dá)到過港幣9分，是仙股中的仙股。上市公司群和金融機(jī)構(gòu)群是德隆依賴的兩大支撐體系，其實(shí)質(zhì)就是兩個金融體系的孿生體，即以上市公司為主體的資本市場和金融機(jī)構(gòu)為主體的資金市場。產(chǎn)業(yè)決策中瘋狂擴(kuò)張，多元化結(jié)構(gòu)失調(diào)為德隆失敗種下了禍根。這種模式必然是成也是錢，敗也是錢。隨著對德隆資產(chǎn)清查，德隆違規(guī)操作、商業(yè)投機(jī)以及地下圈錢等許多黑幕被逐步披露，德隆的神秘面紗層層揭下。從創(chuàng)業(yè)邊城烏魯木齊，奔走政治中心北京，再落戶金融中心上海，雄起于茫茫戈壁浩瀚大漠，其氣魄沖天，其理念之大，無怪乎國人驚異，而華融的全面托管與唐萬新被正式批捕，宣告了德隆的失敗。德隆敗于資本運(yùn)作瘋狂擴(kuò)張，太陽神、巨人敗落于盲目多元化，三株、愛多敗落于市場瘋狂擴(kuò)張，鐵本在國家宏觀調(diào)控的風(fēng)急浪尖中瘋狂項(xiàng)目擴(kuò)張。中國企業(yè)成功得太簡單，成功來的太突然、太不可想象?！　「嗟钠髽I(yè)由于產(chǎn)業(yè)決策時盲目擴(kuò)張，產(chǎn)業(yè)選擇沒有能服從于核心資源能力，沒有最大限度地利用原有的管理能力，沒有能超越以往無往而不勝的幻覺，最終掉入多元化的陷阱?！　‘a(chǎn)業(yè)決策要回答以下問題：企業(yè)做什么？企業(yè)的發(fā)展的方向是什么？我們是什么樣的企業(yè)？我們應(yīng)該成為什么樣的企業(yè)? 我們?yōu)橛脩籼峁┦裁磧r值？傳遞什么利益？贏利模式如何設(shè)計(jì)？　　許多企業(yè)由于產(chǎn)業(yè)決策定位不合理導(dǎo)致成長乏力?！　∫?、敗于產(chǎn)業(yè)決策　　所謂產(chǎn)業(yè)決策包括以下一系列內(nèi)容：對進(jìn)入或退出某一行業(yè)及方式的選擇，進(jìn)入某一行業(yè)后在行業(yè)細(xì)分市場定位的選擇或調(diào)整，行業(yè)擴(kuò)張速度、行業(yè)贏利模式的選擇或調(diào)整。企業(yè)每時每刻都處在眾多的十字路口面前，且走每一條路的最終結(jié)果都大相徑庭。不斷地進(jìn)行這種權(quán)衡正是戰(zhàn)略家的任務(wù)，一種不可由他人代替的任務(wù)?！　∶绹芾泶髱煹卖斂苏f過：“戰(zhàn)略家要在索取信息的廣度和深度之間做出某種權(quán)衡?！笨梢姏Q策失誤給姜偉帶來的切膚之痛，而其他國內(nèi)企業(yè)家在反思失敗時，也無一例外地檢討自己的決策錯誤?！　《渲?點(diǎn)原因與產(chǎn)業(yè)決策失誤有直接關(guān)系；第4點(diǎn)原因與用人決策及制度決策有直接關(guān)系；第5點(diǎn)原因則與制度決策、產(chǎn)業(yè)決策有直接關(guān)系。對于國內(nèi)為數(shù)眾多的企業(yè)來說，由于競爭的加劇，環(huán)境的不確定性在增加，企業(yè)的生命周期在縮短，許多企業(yè)是“其興也忽焉，其亡也忽焉”。對決策者的能力要求是如何快速判斷、快速反應(yīng)、快速決策、快速行動及快速修正。決策貫穿經(jīng)營管理的全過程。西蒙認(rèn)為：“管理就是決策，決策是管理的核心?！　∥覀兊难芯拷Y(jié)論恰恰相反，中國企業(yè)敗于決策。需要特別指出和說明的是，近二年來財(cái)經(jīng)媒體、各類論壇和“大師”培訓(xùn)無不談“執(zhí)行”，“執(zhí)行”成了最為時髦的流行詞匯，大有不談“執(zhí)行”就有不懂管理之勢，《執(zhí)行力》一書也大行其道（在美國并不流行）。之所以多數(shù)案例選擇民營企業(yè)，是因?yàn)槲覀冇X得民營企業(yè)更有代表性，資料更易收集，雖然國有企業(yè)失敗的案例更多，不過這些失敗的案例為行政重組所掩蓋，難以為公眾所知。但愿我們的研究，能對仍舊活著的企業(yè)起到一個警示、借鑒的作用。對于那些病入膏肓、非死不可的企業(yè)亦有一個希望，就是希望它們的死更有價值一些，更有尊嚴(yán)一些，至少知道自己因何而死?！　∑髽I(yè)倒閉并不可怕，就像任何生命都有自己的生命周期一樣，企業(yè)亦有自己的生命周期，以下分析中涉及到的企業(yè)大多已退出歷史舞臺，但有少數(shù)企業(yè)仍然在黑暗中尋找光明，為今后的崛起進(jìn)行著各種努力，比如旭日升商標(biāo)就多次被債主申請拍賣，但許多員工正在為旭日升重現(xiàn)生機(jī)贏得時間四處借債，中國航油集團(tuán)(新加坡)股份有限公司在陷入債務(wù)危機(jī)后正尋求債務(wù)重組以求新生。要真正轉(zhuǎn)向低投入、高產(chǎn)出，低消耗、少排放、可持續(xù)的經(jīng)濟(jì)增長方式，創(chuàng)建新型集約型企業(yè)，突破資源瓶頸，是未來中國企業(yè)發(fā)展的長期宏觀挑戰(zhàn)！第二章 敗于決策(1)　　以上我們分析了中國企業(yè)存在的差距及面臨的挑戰(zhàn)，如何縮小中國企業(yè)的差距，迎接諸多挑戰(zhàn)呢？我們必須進(jìn)一步探尋中國企業(yè)的病根，方能對癥下藥。每增加單位GDP，廢水排放比發(fā)達(dá)國家多4倍，固定廢棄物多10多倍。人均水資源雖只及世界人均水平的1/4，水污染卻相當(dāng)嚴(yán)重。目前中國荒漠化面積占國土面積約1/5,水土流失面積超過國土面積的1/3?！　〔粌H如此，由于生態(tài)環(huán)境的破壞，我國企業(yè)將在今后的發(fā)展中付出更加沉重的代價。鐵礦石等大量有色金屬初級產(chǎn)品依賴進(jìn)口，定價權(quán)同樣被別人操縱?！　≈袊髽I(yè)在能源供給上的瓶頸制約越來越嚴(yán)重，電力短缺使很多企業(yè)開工不足。與其它國家相比，中國單位產(chǎn)生的能耗、資源耗、水耗明顯高于國際先進(jìn)水平?！　≠Y源約束的挑戰(zhàn)　　許多企業(yè)高速、高耗、低效的生產(chǎn)方式受資源瓶頸硬性制約，已難以為繼。中國企業(yè)過度集中于第二產(chǎn)業(yè)，擠壓了第三產(chǎn)業(yè)的比重，不利于資源配置，易于在狹窄的空間中過度惡性競爭。重工業(yè)增長快于輕工業(yè)，重工業(yè)在工業(yè)中比重上升到60%以上。相比之下。2003年我國第一、二、%、%%，%?！　∪绾伪M快在國際分工中實(shí)現(xiàn)OEM——ODM——OBM的跳躍，變配角為主角是中國企業(yè)面臨的重要國際挑戰(zhàn)。目前，格蘭仕公司生產(chǎn)的微波爐，其國內(nèi)市場占有率高達(dá)75%，全球市場占有率也高達(dá)35%；格蘭仕通過貼牌生產(chǎn)開始創(chuàng)業(yè)，也通過貼牌生產(chǎn)走向海外市場，并創(chuàng)出了一條與眾不同的、以成為“全球最大的微波爐制造中心”為目標(biāo)的國際化經(jīng)營之路。格蘭仕的低成本優(yōu)勢來自于幾個方面，一是與歐美、日韓企業(yè)相比在勞動力制造成本上的低成本優(yōu)勢；二是生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，使其在市場競爭中的價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國內(nèi)外競爭對手。許多企業(yè)的成功只是處于初始階段的成功，即通過OEM，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模、低成本的成功，格蘭仕就是最為典型的案例。第三個階段為創(chuàng)造產(chǎn)品及價值，即OBM，通過OEM、ODM的學(xué)習(xí)模仿，加大研發(fā)及營銷，形成自主知識產(chǎn)權(quán)的國際品牌。第一階段為國際分工的打工者角色，通過國際代工OEM作為加工基地，然后逐步提高國際代工的比例，擠壓境外直接投資的比例。中國企業(yè)如果不能盡快完成從低端產(chǎn)業(yè)到高端產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)，將很快面臨優(yōu)勢喪失的